如何避免企業文化的誤解

⑴ 關於企業文化

在我們長期為企業做企業文化咨詢的過程中，結合中國實際，總結出許多行之有效的塑造方法。

一、提煉企業經營理念並加以宣講

1. 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。

2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。

4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

二、 轉化為相應的制度

1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。

2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？

三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳

1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。

2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、 跨越溝通，讓你離員工更近

1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。

2．定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。

3．定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

五、 以身作則，最為關鍵

1．企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

2．從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。

⑵ 企業文化建設應該注意避免什麼問題

企業文化是企業經營發展過程中所形成信仰理念、思維方式、行為規范等總和。科學完善，企業文化建設，推進企業競爭力的提高，促進企業經濟效益的增長。在企業文化建設，國內企業常存在一些通病，為此，企業在企業文化建設問題上，企業應該把握好以下要點，如要重視對企業文化的總結和梳理，努力在企業內部形成統一的企業文化，充分發揮企業文化的價值；要保證企業文化與戰略保持高度協調匹配，這樣才能讓企業文化助力戰略實現；文化建設要講究細致嚴謹，避免虎頭蛇尾現象，文化建設不是簡單一句標語、口號，而是企業整體的價值導向和指引，企業應該認真對待，重視企業文化建設。很多企業對文化建設的概念還是很模糊，在意識到文化建設的需求後，通常會直接向專業咨詢公司咨詢，所以題主要是想進一步了解這方面的信息，建議還是找專業的咨詢公司，聽說中大咨詢在這個領域做得比較出色，有興趣可以上他們官網看看。

⑶ 企業文化存在的問題

企業文化的誤區
一、企業文化政治化。
有的企業把企業文化建設與思想政治工作劃等號，認為做好了思想政治工作就建立起了好的企業文化。在實際操作中表現片面強調政治學習而忽視企業價值的塑造，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事。這在一些國有企業中表現得十分明顯。在這些企業中文化工作者必須是具有較強黨性的黨員幹部，有較高的馬列主義理論水平。應該承認企業文化建設與思想政治工作兩者的確存在著聯系，企業文化是思想政治工作的良好載體，而好的思想政治工作也有助於推動企業文化的建設。但不能將兩者混為一談，甚至將思想政治工作取代企業文化建設。
二、企業文化的表象化。
一些企業為了塑造自身的「文化」形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由於這些理念或精神根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部環境的不知情者可能會起到一時的「包裝」功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的「花瓶」，其作用可想而知。還有少數企業更加表象化，認為企業文化就是創造優美的企業環境，注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設備擺放的流線優美。
三、企業文化僵化。
有的企業以為企業文化一經建立便可長治久安，忽視了根據環境的變化及時對企業文化進行「創新」，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有好與不好之分，當一種企業文化由惰性而變成一個封閉的系統時，它可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來的人才的加盟和企業對社會資源的充分利用。
四、企業文化空泛化。
有的企業，你走進大門，就會發現從走廊、辦公室、到各車間的牆上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如「團結」、「求是」、「拼搏」、「奉獻」等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格；能否在全體員工中產生共鳴；能否真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企業的特色，恐怕連企業的決策者本身都說不清楚。
五、企業文化的文體化。
在一次與外商洽談時，某企業談及它的企業文化時說：「為了豐富員工的業餘生活，建設企業文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等。」結果，當然不出你的預料：洽談不成功！原因就是該企業誤解了企業文化的含義，認為所謂企業文化就是唱歌、跳舞、打球、建舞廳、成立音樂隊、球隊等，客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情，但這些可能是部分文體愛好者的事情，不能靠此去挖掘人才、發現人才和留住人才，因為企業畢竟不是專業文體團體，這是對企業文化的淺化。
六、企業文化趨同化。
企業文化的旋風使很多企業醒悟，必須重視企業文化建設。於是乎一些企業也趕時髦在企業內部大搞企業文化建設，它們或者借鑒別的企業的文化理念或者照搬成功企業的CI策劃，如此一來，結果使得很多企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語加以概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業中標准件的組合。這也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的「企業界精神」。
適應時代要求重塑企業文化
企業文化應該與企業經營管理實際與外部環境相適應，任何企業如果步入了諸如以上企業文化政治化、表象化、僵化等誤區，其發展結果可想而知，中國許多企業的失敗歸根結底就是失敗在企業文化上。比如「飛龍」的落地，「巨人」的倒下，無不與其僵化落後的企業文化有關。沈陽飛龍的老總姜偉在其《總裁的二十大失誤》中有五條涉及到企業文化方面。有鑒於此，我們的企業必須努力適應新形勢，克服企業文化存在的問題，以便早日走出企業文化的誤區。
一是要系統地建設企業文化。
企業文化建設是一個系統工程，它包括物質層、制度層和精神層三個層次。精神層主要是指企業領導和員工共同信守的基本信念、價值標准、職業道德及精神風貌。制度層是企業文化的中間層次，是指對企業組織和企業員工的行為產生規范性、約束性影響的部分，它體現企業文化物質層和精神層對員工和企業組織行為的要求。物質層是企業文化的表層部分，是企業創造物質化，是形成企業文化精神層和制度層的條件。這三個層次是緊密聯系的。物質層是企業文化的外在表現和載體，是制度層和精神層的物質基礎；制度層約束和規范著物質層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，企業文化無從談起；精神層是形成物質層和制度層的思想基礎，是企業文化的核心和靈魂。因此在企業文化建設時必須系統地抓，要分層次地抓，但又不能只注意其中的一個層次而忽視其他。
二是要建設富有個性的企業文化。
不同的企業處於不同的內部與外部環境中，企業文化的特徵也會不相同，並產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立於不敗之地。沒有特色的企業文化無異於沒有企業文化。在這個強調差異化競爭優勢的年代裡建立獨特的企業文化顯得非常重要和必要。縱觀中外成功企業的案例，不難發現成功的企業都有其不一般的企業文化。如北京同仁堂的「濟世養生」、「炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力」，一聽就知道是同仁堂所獨有的。杭州胡慶余堂「戒欺」，大家都知道這是胡慶余堂的企業精神。
三是要寓企業文化建設於企業經營活動之中。
企業文化不是蹦蹦跳跳的娛樂活動，企業文化是一種價值觀念，屬於社會意識范疇。有人把企業文化等同於企業文體活動，這是一個誤區。企業文體活動只是企業文化的一個內容，企業文化的核心內容不在這里。企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。「科龍」的企業文化建設就做得很好，它將企業經營理念和價值體現在企業管理制度中，體現在經營實踐中，體現在員工的工作積極性和凝聚力，以文化的力量推動企業的進一步發展。這樣就抓住了企業文化建設的實質和根本內涵，也達到了企業文化建設的目的。
四是要創新企業文化。
當企業內外條件發生變化時，企業文化也應相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識目前的環境狀態，而且還要了解其發展方向，並能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰。21世紀的惠普經歷了重重變革，像總裁人選的變更、合並康柏公司等。盡管如此，惠普依然銳意進取，不斷探索整合企業文化發展的新方向，為其他企業做出了榜樣。要創新企業文化還有一條特別重要，就是要體現「以人為本」的理念。「以人為本」是新時代的要求，也是企業管理的精髓，它不能僅僅停留在口頭上更要落實到行動中貫徹到企業文化建設的方方面面。要通過企業文化的建設促進企業人力資源管理，以優勢的企業文化吸引人、激勵人。只有這樣，企業的文化才能浸透到企業員工的思想中去，才能成為推動企業發展的重要力量，企業才能獲得其特有的競爭優勢。

水思源語：
企業文化的建設一定要與時俱進與實用

現在國內對企業文化的理解嚴重兩極分化：

要麼國際化的不能做到本土化，把五百強的東西硬搬到中國企業，干澀難懂，讓人連理解都有困難，更如何談得上推廣執行。

要麼本土化的不能做到國際化，甚至連價值觀和行為准則的關系是什麼都不知道，就如本文作者連組織文化和企業文化的關系是什麼都沒搞清楚，就大談企業文化建設與思想政治工作，不禁讓人苦笑不得。。。。。。

當然企業願景會是一句話，但這句話其實包含了很多內容，可以是企業長期戰略的一個總方針，是企業道德規范的總要求，是企業處理一切事務總標准

企業文化的內容，與企業的創建、成長息息相關，不存在完全相同的企業文化

你的願景和價值觀要與企業相適應

再說明一點：企業文化不是一成不變的，一般10更新一次，最長也就20-30年更新一次。

好的文化來自人的意識形態和價值取向，是一種長期凝聚供人吸收的精、氣、神，若風可以倡導，若水可以疏流，卻不能用書包裝起來走到哪裡背到哪裡。春風，不可存於室內；秋月，不可托於掌上。

所以，一些企業在開展企業文化建設工作中，衷情於寫在手冊里，放在桌面上，企圖以固化的形式承載文化，雖然是無奈之舉，也不可取。

⑷ 職場文化多元化的今天，如何減少文化沖突

今天給大家解答關於職場文化多元化的今天，如何減少文化沖突？地區間企業跨越不同的國家或地區，因此面臨文化沖突，包括合資企業和跨國公司。一般來說，合資企業大部分是本土企業和跨國公司的婚姻，跨國公司有合資和非合資之分。從文化矛盾來看，面臨問題的主體不同。合資企業由雙方共同面對，跨國企業為企業管理方。合資企業是不同國家民族社會制度文化融合的經濟實體。

但是這是最重要的溝通前提。語言上的障礙嚴重影響了雙方的正確交流，而且翻譯水平也不盡人意，引起了很多誤解。的很多信息傳遞不是通過明確的語言、文字、符號而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景、比喻等進行溝通，因此難以妥善解決上述文化差異引起的矛盾和沖突，即使是上海大眾等成功的合資企業也是如此。從這一點可以看出，文化融合需要長期持續的和諧，而不是一天的功勞。培育和創造企業精神是合資企業文化建設的核心。

⑸ 如何改善企業文化建設

1、提煉企業經營理念並加以宣講
企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化再好，都未必會適合你的企業。企業要推進企業文化建設，必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且是企業所有員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，也盡量要讓客戶和顧客都認同企業的這種價值觀念。再者就是企業還應該把自己的經營理念拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。同時企業理念要得到全體員工的認同，就要求企業必須在各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網等等，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化理念是什麼，怎麼做才更符合公司的要求，另外企業領導者在接受媒體采訪時，還應有意識地宣揚企業的文化。
2、讓員工參與企業文化建設
任何企業都有文化，尤其是對於許多大企業來說，經歷了這么多年的風風雨雨，員工對內部文化總會多多少少存在一些自己的看法。現在有很多人把企業文化稱之為老闆文化、高層文化，這是極其片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式的體現，因此也只有得到企業員工認同的企業文化，才稱得上是有真正價值的企業文化。
企業文化要得到企業員工的認同，首先必須徵求企業員工的意見。企業高層管理者應該努力創造各種機會讓全體員工都參與進來，共同探討企業的文化建設。不妨先由公司高層領導製造危機感，使企業員工能夠產生文化變革的需求和動機，然後再在各個層面徵求意見，取得對原有文化優、劣勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，同時引入企業所需的先進理念，並廣泛進行宣傳，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
待企業確定了新的企業文化理念後，就要將其進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在企業進行導入時，不要採取強壓式的手段，要讓企業員工先結合自己的具體工作和實際情況進行討論，明確為什麼要樹立這樣的理念以及應該如何改變現有觀念並使自己的工作與企業文化相融合等等。
3、把企業文化轉化為相應的制度
不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能進行深入塑造，這一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，再有就是其對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把它轉化為制度，就會在無形中削弱企業文化的凝聚作用。其實事實並非如此，優秀的企業文化最終都是要落實到紙面，來讓大家有法可依，有章可尋的，尤其是對於企業包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等人力資源制度，更應該深刻體現出公司企業文化的內涵和實質。
4、真正做到"以人為本"
"以人為本"是推進企業文化建設的核心和基礎。企業文化是作為一種"無形規則"存在於員工的意識中的，企業文化建設也就根本無法離開員工而獨立存在。卓越的企業家總是把人的價值放在首位，尊重人的思想和創造性，這樣才能讓企業保持永久的活力。
5、重視企業共同願景
企業共同遠景是指企業及其員工所共有並為之奮斗的目標，這個目標可以作為核心凝聚力使員工團結起來共同努力奮斗。在激烈的市場競爭中，如果企業沒有一個自上而下的統一目標，是很難站穩腳跟並取得良好發展的。企業作為一個利益共同體，必須和員工擁有一個共同的事業目標，這個目標既是企業對員工的一種利益吸引，同時也是對整體行為方向的一種界定。通過對事業目標的努力，員工精神文化逐步形成，同時共同的價值觀，共同的信念會使企業員工凝聚成一個整體，並在工作中有意識地遵守企業的行為准則和道德規范，為實現企業的經營目標而不斷努力。
6、塑造企業形象
企業文化與企業形象是相輔相成的，企業形象本身就具有很高的價值，據國際設計協會統計，在企業形象上投資1美元，企業即可得到227美元的回報。現在企業形象識別體系（簡稱CIS）已被國際社會普遍認定為二十一世紀企業發展的一種新戰略和新動力。企業形象能夠塑造、完善和提升企業整體地位，強化市場競爭能力，同時通過整合把噪亂紛雜的聲音精煉提純，使企業原本模糊的特點鮮明地展現出來，並使企業經營理念貫穿其中，使之產生共性的意識形態，從而在逐步的積累發展過程中達到形成企業文化的最終目的。
7、企業要把握好時機
企業在發展企業文化中只能起到引導作用，把形成企業文化的各種條件、基礎工作做好，從而引導員工目標思想統一，逐步形成適合企業發展的企業精神。企業文化是根據企業的狀況和環境來發展的，如果一個企業不適應這個文化范疇，卻硬要強加之，結果肯定會適得其反。
8、突出企業文化特色
所謂企業文化特色指的是一個企業的文化個性，是這個企業在文化上區別與其他企業的特性。企業文化特色只單單為這個企業所獨有，並且只適用於這個企業，是這個企業生存和發展條件以及歷史延續的反映。現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩種企業文化也不可能存在。企業文化建設必須突出重點，因此應該把企業內不同的價值觀念進行分析整合從而精心提煉出最適合本企業發展和最有價值的精神實質，而不是簡單地模仿別人，否則企業文化建設不但不鮮明、沒特色，還會很危險，會一敗塗地。
9、企業需要不斷創新
市場是在不斷變化的，企業一成不變的結果最終也只能是被市場所淘汰，因為一個企業的競爭優勢最終取決於這個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。企業必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，提升原有的企業價值觀和企業文化。海爾老總張瑞敏常說："創新的成果都是暫時的，也只能是相對的，今天的成果明天就不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，就應該自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒。"因此，堅持創新、改造自己、追求卓越才應該是一種先進企業文化的內涵。
10、理念故事化，故事理念化
企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物或先進事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋，做到理念故事化。同時在企業文化的長期建設中，企業先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道，做到故事理念化。

⑹ 如何做好企業文化落地評估

企業文化診斷評估是指通過科學的方法和手段，如問卷調查、深度訪談、活動參與等形式收集受訪者的觀點和意見，進行統計分析，透過現象看本質，從而真正了解企業文化現狀，為企業文化建設提供可靠的決策依據和改進的方向。在新優勢ECCP企業文化創造模型中，第一步便是「調研診斷，從本質出發」，強調調研診斷是企業文化創造的基點，是深入了解企業、獲取信息資訊最快的手段，也是最有價值的一個階段。
一、企業文化診斷的總體原則
在開展企業文化調研診斷前，必須把握三大原則：一是目的明確，緊扣經營。為何調研、調研
結果作為何用，是在調研前要明確的。同時調研全程要緊扣經營，切忌為了「調研」而「調研」；第二大原則是訪談為主，問卷為輔，掌握最真實直觀的一手信息；第三大原則是定性為主，定量為輔。

二、企業文化調研的內容、方法與技巧
1、企業文化調研的一般內容
企業文化調研的一般內容含有：企業所處的行業特徵及發展趨勢、企業成長歷史與文化基因、
企業成長歷史上的典型事件和代表人物、企業的戰略發展規劃、企業經營管理現狀及存在的主要問題、企業文化理念的建設現狀、企業家及領導團隊精神特質、各級員工的價值觀與行為取向、企業氛圍與員工滿意度、上下遊客戶滿意度與社會公眾認知狀況、企業文化管理體系的建設與執行狀況
行業內外、國內外標桿企業的先進文化元素、企業及分支機構所在的地域文化特徵。
2、企業文化調查的常用方法
新優勢企業文化調查的常用方法用有「問卷調查、深度訪談、專題座談、資料收集、活動參與和現場觀察」六種。問卷調查是指根據項目需要和企業現實狀況，設計專門的企業文化調查問卷；主要採用「模糊評價模型」，如以「非常同意」、「同意」、「不一定」、「不同意」、「非常不同意」等為標准，用於調查結果的定量分析；深度訪談是指根據項目需要和企業實際擬訂訪談提綱，與特定對象（尤其是公司主要領導人員、歷史人物，上下游合作夥伴）進行面對面交流；小型座談會系針對特定人群的專題調查，有利於集中聽取對相關問題的評價意見和真實反映，便於採集企業文化的經典案例；資料收集含內部資料收集和外部資料的收集，根據擬定的信息需求清單，有針對性的研究各類相關的文件、圖片資料、重要會議記錄、總經理講話稿、宣傳材料、媒體報道、人力資源制度等歷史和現實資料，如有需要，還可采購各類公共與專業媒體/研究資訊作為參考；活動參與是指通過適時參與企業內部舉行的中高層會議與有關活動，增進對企業文化相關因素有更清晰和直觀的認識；現場觀察是對企業所處環境和建築物、辦公空間、員工風貌等進行觀察，判斷企業文化的外在直觀表現，觀察時需及時做好現場記錄。除問卷調查外，其餘五種調查方法的結果均應用於定性分析。
3、企業文化調查工具的總體設計原則
①與企業實際相結合：即一切從實際出發，結合公司在經營管理中出現的問題，切忌「為
文化而文化」；
②語言通俗易懂：即調查工具的內容表達不能脫離公司常用的術語和規范，以便員工更准確理解調查題目的真實含義，避免產生誤解或歧義，使調查答案能盡可能接近真實；
③簡單易於操作：即調查工具不能過於復雜繁瑣，避免對日常工作形成不必要的干擾。
4、調查問卷的設計步驟與調查注意事項
①問卷設計的六個步驟
第一步：明確調查目的，明確調查主要基於何種需求，如組織氛圍、員工滿意度、領導力等，目標應當盡可能精確、清楚。
第二步：確定問題回答形式，多以封閉式問題為主，輔之少量開放式問題；即主要讓應答者從一系列應答項做出選擇，而不是自由地用自己的語言來回答和解釋有關想法。
第三步：決定問題的措辭，用詞必須清楚准確、避免誘導性的用語，考慮應答者回答問題的能力和意願；
第四步：確定問題編排順序，問卷每一部分位置的安排都具有一定的邏輯性，聯系越緊密，應答者考慮的越全面，回答越嚴謹；
第五步：評價問卷，草稿完成後，應對草稿進行批評性評估。應考慮以下因素，如：問題是否必要？問卷是否回答了調研目標所需要的信息？開放題是否留足了空間等？
第六步：預先測試和修訂，當問卷獲得管理層的最終認可後，還必須挑選一部分人員進行預先測試，測試完成後，任何需要修改的地方應當及時修改。
②問卷設計的其他注意事項
調查問卷所提及的問題應與調查目的和調查內容的分析要素相對應，與公司價值觀與規范所描
述的角度相吻合，並盡可能是員工確應了解和切實關心的問題；我們總是想了解更多的信息，但考慮到員工填寫時的心理因素，問題不宜設計過多，通常以5-10頁為宜；為了進行相關性分析，問卷中難免涉及某些個人信息的問題（如崗位類別、層級、所在系統、年齡、學歷、如司年限等）,調查者必須在問卷填寫說明上做出保密承諾。
③高效問卷調查的方法
保密性原則：不僅要在問卷開頭做文字說明，還應在發放問卷時進行詳細講解，使填寫人明白，公司一定對他所填寫的問題保密，以解除顧慮。
真實性原則：為了保證調查問卷的真實性、高效率，應採取「集中填寫」的方式，組織所有填寫問卷的人員在一個會議場所當場填寫，要注意監督會場紀律，不允許任何交流討論，填寫完畢當場遞交，確因時間等不允許或在外地有諸多分公司、辦事處，迫不得已採用各自填寫的方式，也應避免在遞交部門上司後集中上交或郵寄。
企業文化調研本身就是一場聲勢浩大的宣導過程，為統一廣大員工對企業文化的認識和理解，確保調研工作的順利開展，建議利用集中填寫調查問卷的機會，同期召開一次企業文化內部調研的動員會，並進行一場有關企業文化的專題培訓。此外，為提高員工的參與熱情，還可開展企業文化提升建議的有獎徵集活動，利用企業內部的一切宣傳渠道，同步宣傳介紹企業文化的相關知識。
5、訪談提綱的設計要點與成功訪談的方法
①訪談提綱的設計方法
在設計訪談提綱時，所涉及的問題應與訪談對象所處的管理層級和工作職責相對應，同時注意問題分類，提綱要細致，每一個問題可再分小項，還要注意與不同訪談對象交流內容的相關性。
②成功訪談的方法
訪談前准備：訪談者盡可能固定專人，且宜由2-3人組成一個小組擔當，訪談過程中一人負責提問，一人負責記錄，另一人負責訪談對象的通知銜接。訪談順序最好按照由基層員工到中高層員工、由企業一線員工到企業總部員工的原則來安排。在訪談前應進行充分的准備工作，包括熟悉訪談提綱、了解有關公司文化現象的問題等。
訪談提問：運用輕松開場白，簡短的題外話有利於迅速拉近彼此的距離，在交流過程中應擺脫過於正式和嚴肅的辭藻，盡量創造融洽、親切的談話氛圍，以引發被訪談者的興趣，更多挖掘公司歷史上沒有文字記載的趣聞軼事，特別是對某些典型事例要深入了解，確定人物、地點、時間、具體內容、相關數據。訪談過程中應思維敏捷，無需拘泥於提綱順序和問題，對於提綱中未涉及的重要內容，可加以追問和修正完善，但要注意不能生硬否定對方觀點，也不要隨口附和對方的觀點，對明顯荒唐的觀點可以提出委婉質疑。對訪談時間、節奏及時控制，一般不超過或少於原定訪談時間的四分之一。
訪談記錄：記錄人要注意細致、准確，盡可能記錄訪談過程的每一句話，注意對方發表觀點的背景和真實意思表示，不要攙雜個人觀點，有任何形式的發揮，對某些有代表性的話要完整記錄下來，涉及名稱、數據、過程要精確記錄，並得到確認和核實，提問人也要盡可能記下所有問題的主要觀點。每天訪談結束後，用QA的形式及時整理訪談記錄，在輸入電腦同時輔以錄音。
訪談總結：每一訪談對象結束後，記錄人與提問人可對照彼此感覺，每天(或半天)進行執行小組訪談總結，每人都針對當天訪談所得到的信息談自己的認識並由專人記錄，對存在疑問的問題要在後續的訪談中加以證實和補充，並根據訪談總結，適當調整訪談提綱。
訪談保密：訪談開始前要向被訪談人申明保密原則，解除被訪談者的疑慮，談話中不得任何人泄露其他訪談對象的觀點，防止串話或誤導，在訪談總結中也不要過於強調被訪談者的姓名，日常與工作無關的交流不要引用訪談時的信息，電腦、筆記本應妥善保存，不要隨便放置，防止丟失或泄密。
內部資料的收集與消化：內部資料不僅是分析診斷的依據，還是設計調查問卷和訪談提綱的參考依據，項目執行小組應該及時擬訂資料收集清單，提交各有關系統/部門，要求在規定時間內提供，信息收集後執行小組作好登記、整理，一般在3-5個工作日內完成對這些資料的消化吸收和相關研討。
三、企業文化診斷的基本步驟
企業文化診斷的基本步驟分為四個部分：擬定診斷方案→組織調查實施→分析調研數據→出具診斷報告。

⑺ 對企業文化理解的誤區有哪些

管理者對企業文化理解的誤區主要有以下六點：

誤區一：每個企業都有企業文化

並不是每個企業都有企業文化。一家企業是否具備企業文化，衡量的標準是，企業在環境中的生存狀態、在競爭中是否具有競爭優勢，產品和企業獲得顧客認同的程度如何，以及員工的凝聚力和忠誠度如何。

如果企業在市場競爭中並沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境變化和發展的趨勢走在一起，產品並沒有獲得顧客的認同，企業形象沒有在顧客內心中獲得確認，員工流動性高而且沒有認同公司，此時，企業文化並沒有形成。公司所具有的只是一種企業自發的文化，或者企業創業者自己所倡導的文化，企業文化還在初創階段。

誤區二：企業文化就是老闆文化

持有這種認識的人還比較多，認為有什麼樣的老闆，就會有什麼樣的企業文化。企業創始人對於企業文化有著決定性的作用，但是這種作用是體現在構建企業文化的過程中，體現在如何推進和倡導企業核心價值觀的過程中，體現在身體力行、示範企業價值觀的行為中，但是絕不是直接代表企業文化。

如果一個企業的文化完全是老闆文化，只能說這個企業還停留在初創階段。因為在這個階段，企業所有的價值判斷、對環境認識以及為生存所做的努力，必須由老闆一個人來承擔，所以他的所有行為選擇就是企業的選擇，因此老闆文化就是企業文化在此時是成立的。

但是，在企業從初創階段向成長階段發展的過程中，最重要的一個轉變就是管理團隊需要承擔責任，員工需要承擔責任，公司的價值判斷是通過管理團隊與員工的行為選擇體現的。

老闆文化代表企業文化是企業創業階段的文化，從創業階段發展到成長階段，就要做出改變，否則企業無法真正成長起來，甚至可能因為這樣的企業文化而導致企業根本無法發展，這也是一些中小企業無法長大的一個根本原因。

誤區三：大多數人認可的價值觀就是企業文化

大多數的員工因為共同生活的背景，或者相同的際遇，很容易出現在一些問題上的價值判斷相一致的情形。如果很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀，也很容易達成共識，但是這些共識並不是公司確認的價值觀，而是員工自己的價值觀，不能夠因此而認為取得大多數人的認可就等同於企業文化。

如果公司內的大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相近或者一致，對於建立企業文化非常有利；如果公司內大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相違背，對於建立企業文化非常不利，這需要人們在構建企業文化的時候特別注意。

誤區四：企業文化就是統一員工的思想

企業文化如何展示出來是一個非常重要的問題。大部分情況下，企業文化都是以理念或者精神、宗旨的方式來表達，也許是因為這個緣故，人們總是認為企業文化就是強調一種理念或者精神，構建企業文化就是要統一員工的思想。

這是一種誤解，因為企業文化並不是要統一員工的思想，如果企業文化以統一員工思想為目的，帶來的結果一定是僵化和缺乏創新，而這不是企業文化的本質特徵。

企業文化真正統一的是員工的行為方式，只有統一的行為才會形成凝聚力，才能夠讓企業文化發揮作用，才可以發揮組織和團隊的力量。員工在思想上可以擁有獨立判斷、可以有很多創意，但是行為上必須保持一致，必須符合公司的理念和宗旨，必須能夠體現公司的價值取向。

誤區五：企業文化是一套潛規則

人們常常可以感受到文化所發揮的作用，而且這種作用是以潛規則的方式體現出來的，進而認為企業文化也是企業內部生存的一套潛規則。我不完全同意這個觀點。

的確，文化就是一種規則，公司內部會存在著一些潛規則約束著人們的行為和選擇，很多時候這些潛規則並沒有明文規定，但是只要進入公司一段時間，人們自然而然地就會依照著這些規則來安排自己的行為，從這個意義上我會同意企業文化是一套潛規則。

但是，需要強調的是，企業文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正是因為企業沒有明確提出自己的價值主張，沒有清晰地在公司內部傳遞，沒有很好地灌輸並公開表明自己的價值標准，以至於企業文化以潛規則的方式在公司內部傳遞。

從這個方面來看，衡量一個企業的文化是否形成，可以看企業員工是選擇潛規則做事，還是運用顯規則做事，如果是採用前者，表明企業文化還沒有形成。

誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞逸

優秀的企業總是小心地維護著自己的核心價值觀，這是企業得以成功的核心關鍵因素之一。也正是因為這一點，導致了人們認為企業文化是一勞永逸的誤解。

企業文化必須與環境互動，必須與變化互動，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業文化能夠持續更新，保持開放，並能夠吸收和借鑒其他企業的優點。

無論是文化本身自我更新的特點，還是企業自身需要持續改善的特點，都要求企業文化具有更新和自我超越的特性，做到這一點的企業文化才可以推進企業的成長，如果剛好相反，就會阻礙企業的發展。

⑻ 如何解決企業的文化沖突

參考一些
企業並購中文化沖突原因及整合解決方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪財經
要討論如何在企業並購後進行文化整合，則必須先了解並購後企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麼，才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。

第一部分：企業文化沖突的體現

一、經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求「雙贏」或「多贏」。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。

四、勞動人事方面的沖突

基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

第二部分：產生沖突的原因分析

在並購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。

一、並購前缺乏文化整合規劃和周密計劃

根據科爾尼公司對全球115個並購案例的跟蹤分析和調研，在整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的並購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業並購對企業文化整合重視不夠的現象。

A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在並購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在並購後一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。

二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責

在一個規范的並購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、並購結束後目標企業的新任經理和並購工作組的成員。其中並購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次並購業務而組建的並購工作組。因此，被並購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解並購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與並購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多並購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應

在整個文化整合過程中，被並購企業的員工迫切想知道並購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，並購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，並購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購並方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於並購的任何信息，他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致並購的失敗。

第三部分：如何進行並購後的文化整合

針對上述發生文化沖突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。

一、選擇科學的整合模式和程序，並盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在為並購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據並購目標確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由於並購企業與被並購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購並後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被並購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

由於並購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國並購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。

三、加強溝通

幾乎所有的並購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少「安全島」效應的突發。當員工對並購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種「安全島」效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像並購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個並購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合並所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富並購歷史的企業，他們在並購後馬上向被並購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。

第四部分：文化整合的類型

文化整合並不是一定要消滅被並購企業的文化，相反，如果被並購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被並購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。

企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據並購雙方企業文化的變化程度及並購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。

1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被並購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受並購方的企業文化，使並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用於並購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被並購企業員工的一致認可，同時被並購企業原有文化又很弱的情況。

2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的並購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於並購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中並購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。

3、在並購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼並往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。

4、另外，在各種企業並購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利於並購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業並購重組。

企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在並購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的並購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被並購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被並購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供並購企業選擇：

1、當並購發生在相關產業(如橫向兼並戰略)且並購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被並購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。

2、如果進行橫向兼並的並購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼並企業灌輸自己的文化。

3、當並購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化的並購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。

(稿件來源：北大縱橫)

⑼ 企業文化管理中有哪些誤區

轉載以下資料，僅供參考：
一、目標定位上的誤區
很多公司認為企業文化是實現企業經濟目標的手段，而非企業應該達到的目標。須知企業是經濟和社會組織的有機統一，其目標理應也是實現盈利的經濟目標和為社會公眾創造價值的統一。所以，作為經濟和文化的有機結合產物，企業文化業應當是企業需要達到的目標和實現目標手段的統一體。
二、主客體關繫上的誤區
很多公司認為所謂企業文化就是公司老闆或者領導者所提出的，由相關專家和工作人員設計出來的，約束旗下員工的一種制度。作為員工來說，只能被動地接受，並不能參與到企業文化的建設過程中。這種形式的企業文化，其主體是企業家，客體是公司員工。
須知企業文化是一個公司全部或者大多數員的核心價值觀，公司老闆的文化素養和對企業文化的認知程度，對公司的文化構架起著非常關鍵的作用，但是企業文化並不等同於「老闆文化」，而是需要讓公司全體員工都參與到企業文化建設中去，因為企業的員工才是企業文化建設的主體。
只有把企業領導者的戰略思考和主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正創造出有生命的企業文化，才能真正使優秀的企業文化成為企業領導者和全體員工共有的精神家園。
三、企業文化內容是的誤區
很多公司將各種華麗卻空洞的口號、附庸風雅的裝飾看為企業文化，而實際上卻毫無內容，這就是所謂的「企業文化表面化」。而表象化的企業文化，要麼就只是「紙上談兵」，企業員工根本就沒把它當回事兒;要麼就是太過於深奧，公司上下的員工根本無法理解。這樣的「企業文化」是不可能深入到員工心中並得到他們的認可，更加無法讓社會大眾理解和認可。
四、企業文化方法上的誤區
目前很多公司的企業文化存在著兩種錯誤傾向：
1.缺乏理論判斷的自然主義傾向
這種傾向認為企業文化包括企業理念等是企業在長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的策劃、設計、建設。
2缺乏實證分析的主觀主義傾向
這種傾向認為企業文化包括企業理念等就是根據企業領導者的意圖，人為地策劃、設計出來的。
這兩種傾向的企業文化，前者導致企業文化建設中的「無作為」現象，一切任其自然發展，缺乏明確的理念指導;後者導致企業文化建設中的形式主義、「突擊」現象，不少企業盲目效法別人的企業文化建設，急功近利，機械的照搬照套，缺乏特色和個性，企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可印刷出很漂亮的企業文化手冊。整體而言，這兩種傾向都造成了一個共同的後果：員工對企業文化的理念認知是空白的，當然就更不談建設企業文化了。
企業文化管理在20世紀80年代隨著向日本企業學習的熱潮來到中國，算下來也有超過30年的發展歷史。在這個過程中，涌現出一批具有優秀企業文化的企業，而大部分企業還在構建自己企業文化的探索中，很多管理者對企業文化的理解還比較模糊，甚至存在誤區。有人認為企業文化是企業之歌、企業標識、企業口號；有時候，人們把企業的文體活動稱之為企業文化，具有企業的理念也稱之為企業文化。企業文化到底是什麼？在什麼情況下，企業文化構建完成？這一些列問題，都需要界定清楚，否則就會出現管理實踐的偏差。
企業文化是企業內部成員的共同價值觀體系，表現為企業的「個性與風格」，它以企業宗旨、企業理念的形式得到精煉和概括並獲得傳播，最終由企業的產品和員工行為習慣體現出來。企業文化的存在是面對競爭，面對環境所做出的選擇，是實現戰略的基石，是吸引優秀人才的保障。企業文化的核心價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力，員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業行為規范，企業文化的改變會帶來行為方式的改變。
企業文化具備開放性、階段性、發展性的特點。在實踐中，不能准確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的後果。
誤區一：每個企業都有企業文化
只要有人群的地方一定就有文化，所以每個企業都有自己的文化。但是，並不是每個企業都有企業文化，因為是否具備企業文化，衡量的標準是企業在環境中的生存狀態、在競爭中是否具有競爭優勢的狀態，產品和企業獲得顧客認同的程度如何，以及員工的凝聚力和忠誠度如何。如果企業在市場競爭中並沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境變化和發展的趨勢走在一起，產品並沒有獲得顧客的認同，企業形象沒有在顧客內心獲得確認，員工流動性高而且沒有認同公司，此時，企業文化並沒有形成，公司具有的只是一種企業自發的文化，或者企業創業者自己所倡導的文化，企業文化還是在初創階段。
誤區二：企業文化就是老闆文化
持有這種認識的人還比較多，認為有什麼樣的老闆，就有什麼樣的企業文化。的確，企業創始人對於企業文化有著決定性的作用，但是這種作用體現在構建企業文化的過程中，體現在如何推進和倡導企業核心價值觀的過程，體現在身體力行、示範企業價值觀的行為中，但是絕不是直接代表企業文化。
如果一個企業的文化完全是老闆文化，只能說這個企業還停留在初創階段，因為在這個階段，企業所有的價值判斷、對環境認識以及為生存所做的努力，必須由老闆一個人來承擔，所以他的所有行為選擇就是企業選擇，因此老闆文化就是企業在此時是成立的。
但是，在企業從初創階段向成長階段發展的過程中，最重要的一個轉變就是管理團隊需要承擔責任，員工需要承擔責任，公司的價值判斷是通過管理團隊與員工的行為選擇體現的，如果企業無法做到這一點，也就意味著這個企業還停留在創業階段，並沒有獲得成長。老闆文化代表企業文化是企業創業階段的文化，從創業階段發展到成長階段，就要做出改變，否則企業無法真正成長起來，甚至可能因為這樣的企業文化而導致企業根本無法發展，這也是一些中小企業無法長大的一個根本原因。
誤區三：只要一個公司內的大多數人認可一種價值觀，它就是企業文化
大多數員工因為共同生活的背景，或者相同的際遇，很容易出現在一些問題上的價值判斷相一致的情形。如果很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀，也很容易達成共識，但是這些共識並不是公司確認的價值觀，而是員工自己的價值觀，不能夠因此而認為取得大多數人的認可就等同於企業文化。
如果公司內的大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相近或者一致，對於建立企業文化非常有利；如果公司內大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相違背，對建立企業文化非常不利，還需要我們在構建企業文化的時候特別注意。
誤區四：企業文化就是統一員工的思想
企業文化如何展示出來是一個非常重要的問題。大部分情況下，企業文化都是以理念或者精神、宗旨的方式表達，也許是因為這個緣故，人們總是認為企業文化就是強調一種理念或者精神，構建企業文化就是要統一員工的思想。這個理解存在著誤解，因為企業文化並不是統一員工的思想，如果企業文化以統一員工思想為目的，帶來的結果一定是僵化和缺乏創新，而這不是企業文化的本質特徵。
企業文化真正統一的是員工的行為方式，只有統一行為才會形成凝聚力，才能夠讓企業文化發揮作用，才可以發揮組織和團隊的力量。同時，也因為企業文化是統一員工的行為，鼓勵思想開放、思維創新。換句話說，就是員工在思想上可以擁有獨立判斷、可以有很多創意，但是行為上必須保持一致，必須符合公司的理念和宗旨，必須能夠體現公司的價值取向。所以，我也常常說：企業文化是統一行為，在統一行為的基礎上，統一大家的意志，有了共同的意志，共同的行為，企業文化的力量就會顯現出來。
誤區五：企業文化是一套潛規則
人們常常可以感受到企業文化所發揮的作用，而且這種作用是以潛規則的方式體現出來的，進而認為企業文化也是企業內部生存的一套潛規則。我不完全同意這個觀點。
的確，文化就是一種規則，公司內部會存在著一些潛規則約束人們的行為和選擇，很多時候這些規則並沒有明文規定，但只要進入公司一段時間，人們自然而然地就會依照這些規則來安排自己的行為，從這個意義上我會同意企業文化是一套潛規則。但是，需要強調的是，企業文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正式因為企業沒有明確提出自己的價值主張，沒有清晰地在公司內部傳遞，沒有很好的灌輸並公開表明自己的價值標准，以至於企業文化以潛規則的方式在公司內部傳遞。從這方面來看，衡量一個企業的文化是否形成，可以看企業員工是選擇潛規則做事，還是運用顯規則做事，如果是採用前者，表明企業文化還沒有形成。
誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞永逸
優秀的企業總是小心地維護著自己的核心價值觀，這是企業得以成功的核心關鍵因素之一。也正是因為這一點，導致了人們認為企業文化是一勞永逸的誤解。認為企業文化可以一勞永逸的觀點是錯誤的，因為企業文化必須與環境互動，必須與變化互動，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業文化能夠持續更新，保持開放，並能夠吸收和借鑒其他企業的優點。無論是文化本身自我更新的特點，還是企業自身需要持續改善的特點，都要求企業文化具有更新和自我超越的特性，做到這一點的企業文化才可以推進企業的成長，如果剛好相反，會阻礙企業的發展。
企業文化認知上存在著上述六個誤區，使得人們在管理實踐中遇到良多問題，這就要求人們回歸到企業文化本身的理解上做出努力。但是，不能夠簡單的把企業文化獨立來看，而要結合環境、變化、戰略以及老闆、員工的價值觀之間的差異，甚至治理結構、利益相關者等因素，還要理解企業文化本身所包含的制度層面的意義，企業文化與社會文化之間的關系，把這些問題整理清楚並獲得正確的認識，對於構建企業文化有著極其重要的意義。