松下的企業文化是什麼

① 松下精神是什麼

日本松下電器公司是世界知名的電器公司，1933年7月，松下幸之助在日本第一家用文字明確地將自己的企業精神表達出來。1937年，松下企業精神已明確地形成七條，即產業報國的精神、光明正大的精神、和親一致的精神、奮斗向上的精神、禮節謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。

松下的文化精神首先是通過對員工的教育訓練來體現和堅持的。松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練。其教育訓練的具體方式有慣例性的活動教育，對管理人員的指導教育和公司職工的自我教育等。

以慣例性的活動教育為例，我們可以看出松下公司已經把貫徹企業文化精神放在了每日工作的首位，而且一有機會就讓員工感受自己的企業文化。慣例性的活動教育方式主要有以下內容：

一、每天上午8時，松下遍布日本的8萬多名員工同時誦讀總裁松下幸之助概括的七條精神，一起唱公司歌。松下幸之助認為，讓員工反復誦讀和領會公司的目標、使命、精神和文化是把它銘記在心的有效方法，讓職工把這些銘記在心，時時鞭策自己，鼓舞自己，才能使松下精神持久地發揚下去。

二、公司所有員工每隔一個月要在他所屬的團體中進行至少十分鍾的演講，內容是說明公司的精神和公司與社會的關系。松下幸之助認為，說服別人是說服自己的最有效的辦法，員工可以在演講過程中加深自己對公司文化精神的理解並把它落實到實際工作中去。

三、每年一月份舉行隆重的新產品出廠儀式。新產品出廠這一天是對員工進行教育的好機會。這一天，松下幸之助興致勃勃，親手書寫文告，說明「新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業蒸蒸日上興旺發達的象徵」。松下幸之助認為，當一個集體完成一項重大任務的時候，每個集體的成員都會感到興奮和自豪，因為從中可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。新產品出廠慶典有利於發揚松下精神，統一職工的意志和步伐。

四、「入社」教育。進入松下公司的人員都要經過嚴格的篩選，入選之後由人事部門進行公司的「入社」教育。首先要嚴肅認真地誦讀並背誦松下宗旨、松下精神、學習公司創始人松下幸之助的「語錄」，學唱松下公司之歌，參觀公司的創業史展覽。新員工往往被輪換分配到許多不同性質的崗位上工作，以增強其適應性。公司還有一個慣例，所有的專業人員都要從基層做起，每個人至少要用6個月時間在裝配線或零售店工作。

松下公司非常重視對管理人員的指導教育。松下幸之助曾說：「領導者應該給自己的部門以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養人才方面的重要工作之一」。

② 松下電器的企業文化的發展奧秘

俗話說，創業難，守業更難，在這個經濟騰飛的世界上，一個企業要做大做強實在很難，但是松下電器卻做到了，為什麼，它是怎麼做到的，估計很多企業家都想向它學習，但我認為，當一個企業能持續發展到今天，離不開的肯定還有它引以為豪的企業文化，企業文化，包含了企業的三觀以及為客戶服務的宗旨，是一個企業對外的素質體現。那麼，讓我們一起向松下電器的企業文化學習一番吧。

松下電器史

松下電器(Panasonic公司)，由松下幸之助在1918年成立，原名松下電器產業公司(日語：松下電器產業株式會社)，為日本的大型電器製造企業，總部設於大阪。創業時做的是電燈燈座。

1927年製作自行車用的車燈。第二次世界大戰期間，企業的有些工廠被軍隊徵用，松下製造了日本海軍的一些飛機和船隻。二戰結束後，盟軍將參與軍事生產的企業關閉，松下公司的資金被凍結，松下幸之助被迫離開公司。1947年在行政管理主任井植俊夫承擔了松下公司為戰爭出力的責任而辭職後，松下幸之助重回企業。1951年松下幸之助到美國，打開了時名松下電器的Panasonic在美國的市場，因此讓Panasonic從1950年代到1970年代有突破性的成長。

松下電器企業文化奧秘解說

一，是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值准則的公司。每天早晨8點鍾，公司所有的人員朗誦本公司的「綱領、信條、七大精神」，並在一起唱公司歌曲。它的一名高級管理人員說：「好像我們已經融為一體了。」

二，是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人，松下幸之助有一段精彩的話：「松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。」他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。就是說，如果不培育人才，就不能有成功的事業。出於這種遠見卓識，他於1964年在大板建起了佔地14.2萬平方米的大型培訓中心，一年開支達40億日元(占總銷售額的0.1%)。全公司一年有1/3的人來這里接受培訓。大規模的人的人員培訓，保證了松下電器的新產品源源不斷湧向世界各地。

三，是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易於自覺接受。每年年終時，公司自上而下動員員工提出下一年的行動口號，然後匯集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最後報總經理批准、公布。公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，口號本身也體現了工作的道德觀念。如1985年行動口號是「創造未來」，要求每個職工有高度的責任心和進取精神，迎接新技術革命時代的到來。大家都要有「危機感」，緊迫感，主動去創造未來，發展企業，並要求職工在本職工作中去開拓創意。這充分顯示了松下幸之助先生對企業文化的高度重視和獨到見解。

松下電器的發展簡史

松下電器與中國的合作始於1978年，從技術引進、投資創辦合資、獨資企業，到創辦研發基地，松下在中國的事業規模日益擴大。包括4家研究開發中心在內，松下在中國已投資建立了60家合資、獨資企業，職工人數達到6萬餘人。松下電器在世界許多國家都設有基地，並正在開展著與當地的人和文化及需求相吻合的全球性經營活動。

松下電器跨越了地區和社會，在40多個國家開展著企業活動。其企業活動的范圍不局限於生產，還開展包括服務和信息系統等解決方案在內的多種業務。並且，在全球范圍內開展著及時對應市場需求的產品製造和以客戶為本的商業活動。更為突出的是為了滿足各個國家客戶的需求，將過去設在日本的地區統一管理機構分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當地直接開展市場營銷活動。松下電器作為真正的國際企業，始終開展著立足於客戶的全球性活動，為社會做出貢獻。

總而言之，一個企業的發展與它本身的企業文化是分不開的，企業文化的強大，在於它可以鼓舞員工的鬥志，使他們更積極進取，也在於它可以提升員工素質，服務意識和個人內在修養，更在於它可以給予員工源源不斷的靈感，為企業注入活力，同時，生產出來的產品才能滿足需求。因此，可以說松下電器的成功也在於它懂得如何用企業文化將員工的心拉在一起，使他們更高效的為企業貢獻力量。以上就是有關松下電器的企業文化的內容，希望能對大家有所幫助！

③ 松下 企業文化

所謂「玻璃式經營法」，也就是要像玻璃那樣透明。 松下的公開性方針還包括財務公開、經營方針公開、經營狀況公開，一切都和全體員工共同承當。中年的松下，曾經對這種方針加以總結，命名為「玻璃式經營法」，它被視為松下電器公司的三大主要經營法則之一(其餘兩個是水壩式經營法則和適應性經營法則)。 這種經營法則現在已上升到「經營哲學」的高度，而它卻起源於松下的創業之初。 松下電器公司成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，也對外向廣大社會大眾公開。 「玻璃式」公開結營法則更重要的內容，是經營目標和經營實況的公開。關於經營目標，除了每年每月的以外，松下還公布過一個長達250年的遠景規劃。 經營實況公開的要點，則是「報喜也報憂」，絕不把經營實況掩蓋起來。好的時候，把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，把問題擺在桌面，依靠大家的力量共度難關。 [編輯] 玻璃式經營法的內容 「玻璃式」經營法，實際上主要是關於內部管理的內容。 對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。由於這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然採取這種方式，讓分公司、事業部也公開企業的情況。其實，公開帳目等做法，只不過是松下「玻璃式」經營法的極小部分。這種經營法的內經遠比此要豐富。 明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。 松下向來注重向部下和員工揭示目標。不僅年年月月如此，松下還做過「五年計劃」，像政府制定規劃那樣指明遠期目標。1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，並做出250年的遠景規劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上台發言，群情振奮，志氣高昂。可見，這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。 公開經營實況，也是「玻璃式」經營法的重要內容。 有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。可以說，松下所以能一次次思想度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持，其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。財務公開，是現代股份公司不言而喻的事情。松下在經營小型私人公司的時候，就全面公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。 [編輯] 「玻璃式」經營法則的意義和作用 松下「玻璃式」經營法的目的何在?他說：「為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都盡量讓公司內的員工了解。開放式經營法的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。松下說：「企業的經營者應該採取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到'寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴'的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。 1920年的裝電話，就是一例。 在當今社會，安裝電話根本不算是什麼了不起的事情，電話的普及率已相當高。然而，當年松下裝電話，則是列入企業發展規劃的重要內容，是相當了不起的事情。 據有關資料顯示，在明治、大正年間，日本的電話普及率是5—6%，許多企業還沒有這種現代化的通訊工具。 因此，有一部電話，能增加企業的信用，受到人們的重視，更不用說消息靈通、聯絡方便所帶來的直接經營效益了。可是經都知道電話的優勢和用處，卻因主觀、客觀條件的限制，使許多人對電話不敢問津。當時一部電話需要1000多元的初裝費，價錢非常之高，實在是一種極端的奢侈品。當時憑松下電器製作所的規模、實力，與安裝電話還有些不相稱。 但是松下的識見和膽略超出常人，他在企業資金並不豐厚的情況下，毅然作出了裝電話的決定。 電話裝好以後的松下立即用明信片把此消息告訴各地的經銷商，而且字里行間流露出無限喜悅的情緒與心態。 回想起第一次通過電話接到訂貨的事情，松下很是感慨。 他曾寫道：「在那個時代裝電話，初次聽到電話鈴聲，的確能夠激發起興奮的心情。當時所得到的快慰，比起工商業普遍發達的今天來，更為深刻和持久。裝電話一事本不值一提，但是，在那個時代，松下對裝電話的重視，體現了他的長遠戰略眼光。

④ 什麼是「企業文化」它包括哪些內容

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
企業文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態系統，根據內容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。
企業文化的內容 根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：
1.經營哲學
經營哲學也稱企業哲學，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司「講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展」，這就是它的戰略決策哲學。
2.價值觀念
所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。
3.企業精神
企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。
企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。
企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。
4.企業道德
企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。
企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字型大小同仁堂葯店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即「濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。」
5.團體意識
團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。
6.企業形象
企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象。
7．企業制度
企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。

⑤ 松下的企業文化具體是什麼

制欲感恩

⑥ 日本松下的企業宗旨是什麼

企業文化：機會均等，全面參與，競爭原理，公正評價

企業精神（應該就是你說的企業宗旨）：工業報國，光明正大，團結合作，卓越創新，禮貌謙讓，實事求是，尊重服務，自覺守紀

⑦ 松下企業文化的經營理念

宗教與經營
1932年3月，松上幸之助先生參觀了奈良某宗教本部。在歸途火車上回憶當天受到的莫大啟發……
工作是從無到有、消除貧窮、創造財富的務實的工作。為此，只有刻苦努力，生產出豐富的物質產品來，其他道路是沒有的。這就是我們的工作，我們的事業。把全體人民的生產推向富裕和繁榮，進行這樣的生產才是我們的神聖使命。人民的生活既要有精神上的寄託，也需要物質上的豐富，這樣，幸福才能得到維持和提高，兩者不可缺一。雖然精神有了寄託，如果物質缺乏，那麼，連生命的維持也會產生困難。反之，雖然物質豐富了，如果精神上不能安心立命，那麼，也就沒有人的價值和人的幸福可言。兩者就像車的兩輪一樣互為依存。我們的事業和某宗教的經營，同樣都是神聖的事業，而且同樣是不可缺少的經營。想到這里，我的腦子里突然閃出了一個念頭：
「我們的經營和我們的事業應該成為比某宗教事業更加規模宏大和繁榮的神聖事業。在這種情況下（世界經濟危機。——編譯者注），企業為什麼要關閉和縮小呢？！這就是經營不當！是只顧自己利益的經營，脫離正義的經營，單純立足於傳統習慣的經營，都是經營不當的原因，自己必須從這種經營觀念中擺脫出來。」
自來水的哲學
1、低價位的產品經銷「自來水哲學」
松下公司的創立者——松下幸之助是一位成就卓著的企業家，他的經營哲學在日本企業界備受推崇。他認為：「我們都是站在經營者立場上的人，我感到所謂經營是具有非常高的運動性的，而且是活的綜合藝術。所謂經營，並不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。」松下幸之助經營思想的精華之一，是產品經銷的「自來水哲學」。這一思想不僅指導松下公司訊速地發展起來，從一個生產小商品的作坊發展為世界著名的大型國際企業；而且這一經營思想被許多日本企業所接受，成為日本企業佔領全球市場的有效手段。
松下幸之助向公司的員工分析說：「水雖然是有價的，可是一旦處處可見，價值也就幾乎為零了。如果大量生產這些物品，其價格也會相當低。我們的任務就是製造像自來水一樣多的電器，這是我們的生產使命，盡管實際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價格降到最便宜的水準。」
另外，美國福特公司汽車銷售的價格策略，也給松下幸之助極大的啟發。福特公司在剛開始生產汽車時，發現由於購買能力的制約，汽車的市場規模較小，反過來進一步制約了企業的生產規模。如果只生產一種型號汽車，可以降低成本。汽車價格下降後，會使更多的人具有購買能力，市場規模迅速擴大。福特公司採取低價策略，使自己在激烈競爭的汽車市場上站住了腳。通過大量生產降低成本，然後通過低價格制刺激需求，提高企業的市場佔有率——松下幸之助將福特公司的這一經驗，作為產品定價的指導思想。
1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產電熨斗做准備。當時，日本市場上的電熨斗很貴，質量好的產品約4萬日元-5萬日元一台，只有少數富裕家庭才能買得起。松下公司准備擠入這個不大的產品市場，是看到電熨斗是能夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規模的主要原因是價格，把價格降到一般人都能購買的水平，就會有更大的市場。松下幸之助認為，降價不能降質量，必須保證一流產品的質量，同時比市場上現有的一流產品便宜30%。
松下幸之助認為，有許多商品是人們都需要的。需求是無限的，因而生產的發展也應是無限的。開發與人們生活相關的產品，應當從需求的角度看問題，以積極的態度進行決策。
2、不參與無標准降價競爭
松下公司大批量生產以降低成本的經營方式與無標准降價的競爭手法不同。1952 年，松下公司擴大電機廠的生產規模，進行廠房擴建，安裝新設備，這時另一家日本企業——重型電機廠展開了大幅度降價的市場攻勢，降價幅度達到30%。重型電機廠的價格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價格，不降價就要失去市場。公司內負責電機部門的經理認為，我們的產品質量不比其他企業差，成本也不高，加上完善的售後服務和最低的成本加成率，產品價格應當上有競爭能力的。降價就要低於成本水平，如果真把價格大幅度降下來，企業難以維持生存，而且對方降價30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。
松下公司堅持不跟風降價，同時動員公司員工，利用休息時間上門推銷產品，順利度過了電機降價風波。
1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價。當其他品牌的電池紛紛降價維持市場佔有率時，松下公司沒有降價，電池銷售量仍然保持了原來的規模。有的顧客在松下產品專賣店購買時說：松下電池現在雖然稍貴些，但是使用的時間長。可見，只要產品具有較高的信譽，企業就不會因為其他產品降價而失去市場。
3、成功的定價方式把產品推向全球
松下公司在制定產品價格時，除了採取低成本水平基礎上的加成定價外，松下公司還經常採取需求供給價格，即根據消費者的購買能力和需求，制定產品價格——市場基準價格，也就是參考市場上商品價格，制定自己的產品價格。松下公司根據產品特點、成本、需求和市場，選擇不同的定價方式，力求物美價廉，成功地把松下產品推向全球。可以說，凡是有電的地方，就有松下公司的產品。 注重精神的教育
傾聽部下的意見，並加以充分考慮，這也很重要。這樣做，從集思廣益取得經營成果方面來看，當然也是不言自明的。不過，這不僅是單純地有利於這家公司或這家商店的經營，聽取部下的意見，還可使對方滿懷信心，並使其成長起來。如果不去傾聽那種意見，不是部下的人遲早會不再向你提意見，而他們的成長也將停滯不前了嗎？
要培養人才，首先，經營者和老闆本身對買賣要懷有熱情，同時，還得充分吸取部下的意見。這是極為重要的。
發揮群眾智慧
創造人和條件，發揮群眾智慧。要產生這樣一種理想的局面，其基礎首先是上意是否下達，下情是否上達。總經理所考慮的事情如果絲毫得不到下面人的理解，這樣的公司，一般說來似乎不會很順利；反之，下情完全不能上達的公司，則更不行了。
更重要的問題是下情上達。就是說，一般從業人員的想法有沒有影響到總經理所思考的問題，並為其所理解。
要讓新職員也能暢所欲言
部下的意見，從部長看來，有時會有不當之處，但其中必定也有部長考慮不到的好主意。注意到上述情況，經常保持其靈活性，同時，不斷地採用好的建議，很有必要。即使相信自己的方針是正確的，但若固執己見的話，就一步也跨不出自己見解的范圍。站在上面的人有職責把發動部下無限地提出建議的才智作為自己的才智不斷地產生新的見解。這樣，公司或商店也會有較大的發展。
對於部下的建議，也不是只採用其認為絕對沒錯的部分。對於多少認為並不怎麼樣的那部分建議，也要採取採納建議的態度：「你要是想到了那一點，嗯，那就試試看吧。」這也很重要。這樣做，部下的建議，創見和辦法就會源源不斷而來，而且，進一步還可使部下工作起來心情舒暢。
交給他又不全交給他
把工作交給他人做的時候，原則上應將工作交給想做該工作的人。我覺得這樣做好，這樣做，多數有好結果。
當然，交給他做以後，有時他會暴露出自己的缺點。暴露出來的缺點，我認為經營者應該幫助他改，如果幫助無濟於事的話，那就必須把他換下來。
換句話說，這就是「交給他又不全交給他」。交給他，按詞義是「托給他」並不是放手不管。
經營者無論在什麼場合都要意識到由自己負最終的責任，有了這樣的思想，當把工作交給他人做以後，應當是經常惦記著工作的進展情況。雖然交給他做了，但是腦子里始終惦記著該項工作。為此，有時要求他報告情況，有了問題，就給他提出適當的意見，指示他如何做。這樣做才是經營者應有的本質。
經營不是變戲法
所謂經營，它既不是變戲法也不是矇混。做事要有板有眼，做得正派，通過自己的言行逐漸獲得人們的信賴。說到底，經營就是這么回事。
作為經營者，在這方面要有堅定的信念，否則經營者是軟弱的。
所謂經營者，其知識無須是最淵博的，其智慧和技術也不必是最高的。但是，一定要有實事求是搞經營的使命感，而且這一使命感比誰都要強烈。我認為大家是因為看到了這一點，所以才為我工作的。想靠知識經營，想靠技術經營，想這樣做的人成不了真正的經營者。他們做得了一般的工作，但攀登不了綜合經營的頂峰。現在回顧起來，覺得好象這些就是我作為經營者的一個信念。
做不到讓公司職員有理想，就不配做經營者
向公司職員提出目標，譬如要實施每周五天工作制啦，工資水平達到歐洲水平啦，並且要大家為實現目標共同努力。
這種做法，從經營政策上會有各種批評的，開展事業方面也會有不少不利的因素，但是，讓所有的公司職員徹底了解經營者的堅定的方針和想法，這難道不是超越了那些不利的一面，拋開了得失的正確做法嗎？！
只要有心求，群眾智慧就會集中
可以說，事業的成功與否，歸根結底，取決於該公司，該商店的經營能力如何。所謂經營能力，取決於該公司，該商店全體職工的智慧能否凝聚。
依靠群眾智慧集體經營至今還是松下電器的一個基本方針。要集中群眾的智慧，還是首先要有想集中群眾智慧的強烈願望。心裡有了這樣的強烈願望，就會表現態度、舉止上，群眾的智慧從而就會自然集中。
提供服務的范圍里做生意
無論商品怎麼好，如果沒有配套的服務，那麼，還不能讓顧客真正滿意，如果服務有不周到之處，那就會招致顧客的不滿，也有可能因此而喪失產品本身的信譽。
服務在某種意義上比生產，比銷售更為重要，生意的時候，要清醒地認識到這種責任。我把生意擴大了這么多，我有沒有能力提供相應的服務，因此，無論是什麼樣的場合，重要的是一定要在能提供周到的服務的范圍里做生意。只有以這種姿態，才能堅實地發展生意。
客戶是我的親家
每天所經營的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等於把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關系是新親家的關系。寶貝女兒的婆家就是老主顧。
培訓之道
松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。
因此，松下電器公司不是僅僅靠總裁經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助將「集中智慧的全員經營」作為公司的經營方針。
為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座，並擁有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環境外，他的經營思想的精華-----人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下說「事業的成敗取決於人」，「沒有人就沒有企業」，松下電器公司既是「製造電器用品」的公司，又是「造就人才的公司」。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列辦法：
第一、自己申請制度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門「申請」，要求調動和升遷，經考核合格後可以提拔使用。
第二、社內招聘制度；在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三、社內留學制度：技術人員可以自己申請，經公司批准後到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四、海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望佔領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向。這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。

⑧ 企業文化就是企業家文化，你認為對嗎為什麼

這句話不是絕對對的，但有他的道理。
一位研究海爾問題的專家曾經指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。
風行一時的《聯想為什麼》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：「可以說，沒有柳傳志就沒有聯想。」
有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業文化，其實就是老闆文化，或者說是企業家文化。
以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了 企業家在企業文化形成和建設過程中的至關重要的作用。
有人曾經打過一個比喻說，一隻老虎率領一群綿羊，可以打敗一隻綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經濟條件下，一個優秀的企業家率領一群普通的企業員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優秀的企業員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業家在企業的生存發展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經濟條件下，企業家在企業文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。
企業家在企業文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當的角色體現出來。一般說來，企業家在本單位的企業文化建設中通常充當以下角色：

企業家是企業文化的主旨設計者

企業文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群幹部的事，實際上這是對企業文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業的經營宗旨、企業精神、企業道德和企業形象等，正是企業文化建設的核心部分，而這一切必須由企業家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群幹部構思、運作。企業文化的形成是企業人共同創造的結果，但企業文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然後逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業家的領導下進行，因此，企業家是企業的決策者，也必然是企業文化主旨的設計者。
考察那些長盛不衰的知名企業，我們不難發現，他們的企業文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業發展史上有著深刻影響的企業家（尤其是企業創始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的「惠普之道」，就是由惠普公司的兩位創始人體利特和帕尤德在創業之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽為「經營之神」的松下電器公司創始人松下幸之助，在創業之初就確立了經營企業的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業經營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現松下經營思想的優秀的企業文化。

企業家是企業文化的積極倡導者

當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什麼角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家不僅要設計企業文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。
如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創辦人雷·克洛克不是把企業宗旨「質量超群（Quality）、服務優良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）」提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷·克洛克曾說過：「要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經能用它們在大西洋上架起一座大橋來了」。為了貫徹麥當勞的企業宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷·克洛克在一家特許經銷店發現了一隻蒼蠅，兩星期之後這家商店就被取消了特許經銷資格。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹立了一種為人稱道的」質量至上「的企業文化。
企業家是企業文化的身體力行者
孔子曾說過：」其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。」我國民間老百姓中也有一句俗話，叫做：「上樑不正下樑歪，下樑不正倒下來。「講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業文化建設中也是如此。
也就是說，在企業文化建設中，作為企業核心的企業家，不能只是號召別人去實踐企業所倡導的企業文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業文化建設的過程中，領導者們必須率先垂範，躬身實踐。只有如此，企業家們所倡導的企業文化才能在本企業卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯想企業文化的一個重要特徵，這同其創始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯想集團有一個延續了十幾年的規定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鍾。可是剛剛制定規定後的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心裡有說不上來的矛盾。最後，他還是對老領導說：你現在在這兒站一分鍾，今天晚上我到你家裡給你站五分鍾。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯裡面出不來而遲到的，但他到了會場什麼都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業家是企業文化更新和轉換的積極推動者

有這樣一種現象：如果你將一隻青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的。可是，當人們發覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經變得十分強大，企業已經無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業家常常能及時發現企業文化上的問題，並能大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業文化轉換和更新的優秀企業家。
1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發展已經變得十分緩慢，其生產增長與企業競爭力遠遠落後於日本同類企業。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。
韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等「硬體」方面變革的同時，更加註重在作為軟體的企業文化上的變革。對此，韋爾奇指出：「如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產力的高速發展。」在韋爾奇看來企業文化就是企業所賴以前進的「鐵軌」。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵並非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。因此，他盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。
韋爾奇對通用電氣的改造取得了 卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業家之一。美國前康柏電腦公司董事長本傑明·羅森指出，正是由於韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業界的奇跡。

⑨ 松下幸之助的企業文化思想有什麼特色

松下企業文化：
* 貫徹產業人應盡之責
* 力圖社會生活之改善和提高
* 為世界文化之發展作出貢獻
* 這是創業者松下幸之助制定的綱領
* 此綱領作為松下電器的指導思想
* 今後亦將為松下電器的發展指明方向

經營思想：
1、推動科、工、貿一體的綜合服務體制，為振興日本產業作出貢獻。
2、努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現「顧客第一」。
3、融開發、生產、銷售、服務於一體，具備真正的國際競爭力。
4、最大限度地發揮個人的能力，形成堅強的集體；充滿朝氣，擁有「創造與挑戰」精神的企業風格。

七大精神：
產業報國之精神
光明正大之精神
團結一致之精神
奮發向上之精神
禮貌謙讓之精神
改革發展之精神
服務奉獻之精神

⑩ 企業文化指的是什麼

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

企業文化由三個層次構成：

1、表面層的物質文化，稱為企業的「硬文化」。包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等。

2、中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規章制度和紀律等。

3、核心層的精神文化，稱為「企業軟文化」。包括各種行為規范、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。

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