願景和企業文化放在哪裡

A. 使命和遠景與企業文化具有怎樣關系

任何優秀的企業家都有夢想，這個夢想就是對未來的憧憬、以及如何實現這一憧憬。遠景是對未來的憧憬，使命則表達了如何實現這一憧憬。
一個完整的遠景陳述應該包括：企業的價值觀、經營理念。

B. 企業願景的願景與文化

願景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。
企業戰略就是關於企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處於動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什麼，也就是企業為什麼能夠從外部得到回報並生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什麼？企業的業務應該是什麼？為什麼？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是願景，短期的看是戰略目標。願景是戰略與文化的交叉，並且首先體現於戰略，願景制定之後，戰略將圍繞願景制定階段戰略指標體系、年度經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是復雜問題簡單化，這個簡單化過程就是願景的澄清、梳理、提煉的過程。 夢想者，可能實現也可能實現不了，但未來的時候是難以實現的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現的夢想，但當楊利偉坐著神五環游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恆的夢想，今日世界將會怎樣？
願景就是這樣的一個企業的夢想。當亨利福特在一百年前說他的願景是「使每一個人都擁有一輛汽車時」，你會認為他神經病，但在美國社會，他的夢想已經完全的實現，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果願景是一種立即就被人所能把握實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的願景。 願景的力量應該是在於它是處於可實現而又不可實現的模糊狀態，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們說願景不可能實現時，我們會問他，假如願景是那麼輕意就可以實現的話，那願景又怎麼會激動人心呢？
因此企業家要關注的是你的企業的願景是否能經常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的願景進行修改了！
願景的哲學意義建立在「你想成為什麼，所以你能成為什麼」，而不是「你能成為什麼，所以你想成為什麼」！願景哲學的智慧給予企業激發人群無限潛能的力量去實現其人生哲學與企業哲學的終極發揮。這就是願景領導的根本原則，企業家精神也好，管理者的領導藝術也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。 西蒙認為，世界隱形冠軍的成功之道在於：
首先，他們奮斗的目標就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，並孜孜不倦地追逐這一夢想。
第二，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司，強調深度而不是廣度。
第三，隱形冠軍們把自己在產品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。
第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者市場取勝，而是通過技術與市場共同驅動取勝。
第五，隱形冠軍公司無論產品還是生產流程都是高度創新的。他們的創新活動是全球導向的，是持續不斷的。
第六，隱形冠軍們在產品質量和服務方面創造戰略競爭優勢。他們總是和最強大的對手「親密接觸」。為了保持企業的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護行業地位。
第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什麼戰略聯盟，也不像其它公司那樣熱衷於業務外包。他們認為他們的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。
第八，隱形冠軍們有著非常強大的企業文化，與之相聯系的是卓越的員工認同感與積極性。對新員工的挑選非常苛刻，企業領導非常傑出，而且一般都掌舵幾十年。 中國人常說商場如戰場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，「兩軍相遇勇者勝」。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續不斷的企業發展的動力系統；非野心是無法看似根本難以實現的願景的。
與美國企業願景中充滿諸如「最佳」「最好」「領導者」「讓每張桌面上和每個家庭里都有一台電腦」等等的壯志凌雲式的表述截然不同的是，中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業文化，企業文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎麼去做是最適合的問題，它並沒有告訴我們方向在哪裡的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦乾的「實干闖未來」的心態，揚起頭來反思企業哲學，尤其是我們企業的願景，我們的商業之夢。 以下是參考青黛科技的企業文化中定製的內容寫的
青 黛 使 命 ：
青黛致力於亞健康領域並居於領先地位，以解決亞健康問題、引領健康時尚為己任，以中華各民族醫學為基礎，運用跨學科技術為顧客第一時間提供高品質產品、服務與思想。公司秉承「有青黛當然有面子」的企業精神，用科技創新和創意思維求發展，助員工每年有進步並與投資人分享財富，為締造人類的健康生活而奮斗。
The mission of the qingdai
The mission of the qingdai , which leads the health and fashion , is dedicated to solve the sub –health problem . the qingdai provides proct , service and ideology of good quality for customers in first time , which is based on the chinese multinational medcine and span-knowledge technology . The company , whose spirit is 「owning prestige once having qingdai」, helps employees get progress every year , shares in the wealth with investors , fights for the healthy life of human .
青黛願景：使青黛成為最具競爭力的東方醫葯美容品牌，引領健康時尚潮流！
The hopeness of the qingdai
The hopeness of the qingdai is making it to be the most competitive brand of oriental medicine and hairdressing , which leads the health and fashion .

C. 企業文化要想發揮其應用的作用應該做到那幾點

1、企業文化與企業願景是聯系在一起的。首先你確認你自己企業的願景（企業戰略）是什麼。如果只打算開個三五年、十年的，賺了錢就關門哪。或者轉手別人做算哪。市場不好，假如中間有一兩年虧錢哪，我也不想開哪。那我看就別做什麼企業文化哪！順其自然比較好一點。
2、其實做企業文化，也不是一件很簡單的事情，企業文化就是要讓一個企業（包含企業所有的人與事）養成一個良好的習慣，形成一種無形的規律，很多事情是不需要制度與強制手段來執行的。比如：小方面企業文化包括員工每天第一次碰面相互之間問好、不隨地扔垃圾、吃飯自覺排隊、進辦公室敲門、見到客戶第一時間問好等等，大的企業文化方面，也叫核心文化，比如：我們要成為行業第一、地區第一或者中國世界第一名；公司要樹立顧客第一的服務理念，達到五星能的服務理念；我們要成為世界運輸最快的快遞公司等等，要設立一個讓企業人共同奮斗的目標，而且新員工一入職，要集中培訓與引導他去養成這種觀念。經常要集中培訓員工這種理念，讓每一個員工成為這種信念的領頭人。
3、具體操作：首先要看你企業現在狀態處於什麼位置，員工的團隊精神怎麼樣？管理層的素質如何？企業有沒有設立願景？這些沒有到位的話，那麼先設立企業願景，再做一些團隊精神方面的培訓，把整個管理層素質培養起來。
然後再確立與企業相關的一些文化，先集中挑選一兩個，集中去做，由人力資源部或行政部去監督執行，有執行過程中有必要採取「殺雞嚇猴」的手段，不然很難在部分老員工（指老油條）中實施。
4、每過一段時間要進行總結，總結當然是表楊先進與處罰後進，然後再進行下一步工作布置。循環操作，你一定能取得不錯的效果

D. 公司的企業文化建設應該如何開展從哪裡著手

企業文化，或稱組織文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

5誤區五：企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

6誤區六：企業文化營銷化

企業在樹立自身企業文化時最容易犯的錯誤是一種對外的文化。這種文化更多的被當成營銷的一種手段，企業文化實際上是目標、價值、信念和行為規范的綜合，企業行為的基本核心和指導思想，僅僅流於企業文化外表上的概念而忽略其核心價值，那麼企業文化對企業沒有絲毫的協助。

·企業文化層次·

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層、制度層和精神層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

一、物質層文化

是產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

二、行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

1、企業行為的規范是指圍繞企業自身目標、企業的社會責任、保護消費者的利益等方面所形成的基本行為規范。企業行為的規范從人員結構上劃分為企業家的行為、企業模範人物行為和員工行為等。

2、企業人際關系分為對內關系與對外關系兩部分。對外關系主要指企業經營面對不同的社會階層、市場環境、國家機關、文化傳播機構、主管部門、消費者、經銷者、股東、金融機構、同行競爭者等方面所形成的關系。

3、企業公關策劃及其規范。

4、服務行為規范是指企業在為顧客提供服務過程中形成的行為規范。是企業服務工作質量的重要保證。

三、制度層文化

主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求，規范著企業的每一位員工。

1、企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱。

2、企業組織結構是企業為有效實現企業目標而籌建的企業內部各組成部分及其關系。企業組織結構的設立與企業文化的導向相匹配。

3、管理制度是企業為求得最大利益，在管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務並能保障一定權利的各項規定，包括人事管理制度、行政管理制度、商務管理制度等一切規章制度。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。

四、核心層的精神文化

是企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

·如何構建企業文化·

（1）企業文化建設的4S模型

價值觀是企業文化的核心，對內，價值觀影響員工行為，員工行為決定企業氛圍，對外，企業氛圍則從另一個角度塑造了企業品牌，關繫到客戶感知。基於企業文化的核心——企業價值觀，可從兩個維度分解出四個企業文化的建設方式，即4S建設模型。

• 標准明細化（standard）

制定符合企業現狀的企業文化手冊，例如阿里巴巴的六條核心價值觀：客戶第一、擁抱變化等。在凝練核心價值觀之後，應對和新價值觀的標准進行細化錨定。

• 呈現符號化（Symbolization）

基於上述對核心價值觀的錨定，應對各部分內容可視化。甚至形成專業的視覺系統（VI）。有些企業在進行企業視覺VI設計的時候，會將企業文化元素較好的融入，比如常見的企業海報、文化牆，對行為錨定進行詮釋和強化

• 傳播故事化（Story）

故事是最容易被人記住並且被廣為傳播的，不論宗教亦或是歷史，傳播面最大的載體就是故事。在傳播企業文化的過程中，可以收集內部題材，以故事的形式呈現，力求在組織內部傳播後引起文化共鳴。

• 儀式場景化（Scene）

企業文化的傳播和塑造，離不開儀式。傳播和強化企業文化，需要建立各種儀式，讓員工有儀式感。儀式感的建立，需要互聯網思維，抓住「關鍵場景」！建設企業文化的9大儀式場景：管理場景（績效、獎懲、職業發展）、活動場景（培訓、會務、大型活動）、福利場景（節日關懷、旅行、環境）。

4S模型是一個指導任務的規劃模型，可以從這4個緯度開展企業文化建設任務，從而形成一個整體的企業文化落地計劃。

E. 為什麼要建立企業文化，挖掘企業生命願景

企業文化是企業管理中最具挑戰性的一個環節。它為員工提供了價值導向和行為導向，讓員工自覺地調整自己的價值觀和行為方式，不需要企業的管理者督促和強迫。當建立了屬於企業本身的企業文化後，才能避免企業的權力者們各司其權的現象，減少部門與部門之間的消耗。 很多領導常常焦慮主管的權力過大，擔心稍有大意主管將會帶領團隊離開組織。要知道，主管的權力在企業文化上是使不上勁的，即便是變革性的領導者，通常也會將改革文化放在最後一個階段。要知道文化一日未變，改革轉型便一日為完成。改革和建立企業文化，企業領導要從指揮全部企業的理念對話入手。讓員工思考企業這個大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的變革性理念。這樣做可以使理念轉變成為可以接受的習慣，當習慣養成時，文化就已經建立了或改變了。推動一個企業不斷高速發展的就是企業獨特的價值觀和營運系統。這個系統就是企業的軟體。軟性價值觀有：信任、愛、不拘泥於形式、包容、創新、打破條條框框、樂於變革。要想把企業的幾十號或幾百號，乃至上千號的員工凝聚起來，僅靠金錢的誘惑或制度監督是不夠的，企業和員工必須具備相同的價值觀、目標和信念，建立屬於自己的企業文化。企業文化是增強企業競爭力、提高生產力的最有效方法。企業要想做到最優秀、最具競爭力，必須在企業文化上下功夫，塑造卓越的企業文化。美國哈佛商學院的著名教授、世界著名的管理行為和領導行為科學權威約翰.科特也大膽的預言：企業文化在未來十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化是一種精神粘合劑，它能把組織內所有的人緊緊團結在一起，向著共同的願景目標，協調一致，努力奮斗，增強企業凝聚力。企業文化同時也是以種「軟約束」，任何與文化不符的行為和思想都會遭到無情的反對和批判。組織的成員會自覺規范自己，摒棄那些對企業的長期發展有害的思想和行為，使企業具有免疫功能，這種自覺自願的約束功能，可以使員工更加明確自己工作的意義，從而提高自己的責任感和使命感。松下幸之助為松下集團創立「產業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮貌謙讓、改革發展、服務奉獻」的二十八字精神。這個精神的確立為松下人提供了行動指南，任何有違這一精神的行為和思想都必須得以糾正，否則就要離開松下。文化的約束功能使組織成員的行為、方向和步伐得到統一，有效地保證了企業的長遠發展。企業文化塑造的核心，是怎樣提出和統一價值觀，怎樣規劃企業願景，以及需要經歷哪些必要的過程來塑造出優良的企業文化。每個組織都需要價值觀。企業領導人必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地表達你的價值觀。價值觀的形成是對長遠目標的挑戰。企業使命是企業價值最精煉的概括，企業作為社會一分子應該承擔哪些社會責任這個問題，是企業存在的理由。企業不能脫離社會而存在，而存在於這個社會就必須要為社會做出貢獻。所以企業的存在不應該只是獲得利潤，或者獲得更大的市場份額，企業應有其他更加崇高的目的。一旦明確了企業使命，企業的發展就會更加有方向性。更為關鍵的是，使命還有利於共同價值觀的形成。韋爾奇說：「世界上最困難的事情莫過於對付那些雖然能按時完成任務，但卻對你的價值觀不以為然的人，但如果你不採取行動，等待你的將是更糟的結果。」領導者的任務是「造鍾」而不是「造時」。這個基本的使命就要求領導人將注意力從數字上移開，關注更為重要的東西——企業價值觀、和諧友好的文化氛圍以及科學而有彈性的制度。這些才是「造鍾」時不可少的零件和工具。最能激發員工動力，改變其消極態度的是精神的力量。而為員工所認同的、積極向上的企業文化正是擁有著這種神奇的魔力。優秀的企業文化可以調動和激發員工的積極性、主動性、和創造性，把員工的潛在能力誘發出來，使員工的能力得到充分的發揮，提高員工的自我管理能力。那些偉大企業的成功在很大程度上都取決於其個性鮮明、適合企業的現狀和未來發展的企業文化。文化是企業的大腦和靈魂，是支持企業快速發展的支柱。企業文化最終體現在企業每個員工的行為上，規范的、積極向上的行為無疑對企業的發展有著重要的推動作用。而建立規范的員工行為需要紀律和訓練。這種思想再買軍事中表現得尤為突出。企業文化的建設過程，本質上就是企業員工在生產經營活動中不斷創造、不斷實踐的過程。員工不僅僅是企業文化的創造者，而且是企業文化的實踐者。因此，企業領導者在招聘、選拔人才時，應充分考慮到對方是否能很好地貫徹執行企業文化。由此可見，只有高度重視企業文化的建設，建設優秀的文化，創造共同的價值，才能不斷增強企業競爭實力，從而在經濟全球化浪潮中立於不敗之地。

F. 企業願景與企業文化哪個放在前面

企業願景是企業未來要去的地方，要達到的目標，它的前面是企業使命。使命與願景，是企業戰略和企業文化的邏輯起點。可以說，戰略與文化，同根生於企業使命與願景，花開兩支，兵分兩路，同屬頂層設計，合力去達成願景，完成使命！

G. 企業願景企業文化企業使命怎麼寫

企業願景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪裡去。

2、我們未來是什麼樣的。

3、目標是什麼。

H. 什麼是企業願景和企業使命的作用是什麼

企業願景：
企業願景就是企業的計劃，企業未來長時期內發展的目標，簡單點就是長遠規劃。
企業使命：
企業使命就是企業領導人的經營哲學，以及領導團隊的經營觀念等企業最初的經營模式。
企業願景和企業使命結合：
企業使命是一個企業生存發展的源泉，企業願景是朝著這個目標前進的動力，將這兩個結合起來的企業才能更高、更強、更快、更好的發展。

I. 如何實現企業的願景與使命

1、有很多企業在設計和展示本企業的企業願景和企業使命的時候,經常因為對概念的理解和定義、認同不一致,而出現在甲企業里的企業使命,在乙企業里是類似為企業願景或企業宗旨；在運用企業願景和企業宗旨方面,有的用企業願景,有的用企業宗旨,其實,這兩詞的內涵和外延都是一致的,只是「宗旨」一詞是我們習慣、用了很多年的常用詞或舊詞,「願景」只是最近幾年時興的「新」詞.
2、在某一個企業里,企業使命和企業願景都有表述,但是因為設計企業願景和企業使命的設計人員或企業員工對企業願景和企業使命的理解不清晰,尤其是對企業願景和企業使命各自定義范圍或要回答的問題所存在的差異不能清晰地理解,有很多的企業在企業願景和企業使命等方面有較多重合,員工本來可以簡單、具體地理解和記憶的企業願景或企業使命,變得有些模糊,導致員工對企業的文化理念產生厭煩、抵觸情緒.
因此,為了真正挖掘、提煉、運用、發揮好企業願景和企業使命的文化理念作用,有必要具體分析、理解企業願景和企業使命的異同點及其之間的關系：
1、企業願景和企業使命都是對一個企業未來的發展方向和目標的構想和設想,都是對未來的展望、憧憬,也正是因為兩者都是對未來展望的共同點,人們很容易理解為一個意思或一個概念,因此在很多不同的企業之間或在一個企業內部經常出現企業願景和企業使命等互相通用或混用的現象.筆者認為：當企業在設計和展示企業文化理念時,如果一個企業的員工大多數都不能較准確地、清晰地理解兩者的概念和內涵的區別,最好是選用一個有關企業未來發展情形的文化理念,或者企業使命,或者企業願景.如：本人在為安徽和威集團設計企業文化理念時,為了避免和威集團的員工在企業願景和企業使命的理解上會出現矛盾或記憶難度的現象,我們採取的方法是：只用企業使命一個概念來設計或說明和威集團未來的發展方向、目標、目的、使命,在企業使命裡面在具體再分解到「社會使命」、「經濟使命」、「產品使命」等三個方面,這樣一來,員工理解有關企業未來的文化理念就很清晰了.
2、如果一個企業必須要分開表述企業願景和企業使命才能足以清楚地說明、設計企業未來的發展方向和目標、並對員工產生激勵、導向作用,那就首先要在企業願景和企業使命的概念及其區別上達成統一的理解和認同,尤其是要統一認清企業願景和企業使命的差別在哪裡.
企業願景是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務,明確界定公司的在未來社會范圍里是什麼樣子,其「樣子」的描述主要是從企業對社會的影響力、貢獻力、在市場或行業中的排位、與企業關聯群體之間的經濟關系來表述.企業願景主要考慮的是對企業有投入和產出等經濟利益關系的群體產生激勵、導向、投入作用,讓直接對企業有資金投資的群體、有員工智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的行動,讓這些群體、主體通過企業使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時,自己的利益的發展得到保證和實現.
企業使命是在界定了企業願景概念的基礎上,這時就要把企業使命具體地定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次,也就是說,企業使命只具體表述企業在社會中的經濟身份或角色,在社會領域里,該企業是分工做什麼的,在哪些經濟領域里為社會做貢獻.企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或社會人在某確定方面的供需關系的經濟行為及行為效果.