如何發揮企業文化的作用

㈠ 企業文化的凝聚作用如何更有效發揮

企業中每一個群體組織和每一個員工都有自己的價值評判標准和行為准則，都有自己物質和精神方面的需求，因此不同組織和個人表現出不同的個性特徵。這些個性特徵要想凝聚為一個整體，只有依靠企業整體價值觀。企業的各個群體組織和各位員工，把個人的理想信念融入到企業整體的理想信念中來，形成價值觀共識，才會為企業發展提供強大的精神動力。當個人價值觀與企業價值觀融為一體時，企業成員才會感到自己不僅是在為企業工作，也是在為自己工作。這種員工與企業的和諧一致，能夠激發起員工強烈的歸屬感和自豪感，使員工的士氣保持長盛不衰。
企業的凝聚力指的是企業和職工的相互吸引力，具體說是指企業對職工的吸引力，職工對企業的向心力。凝聚力是一種情感，凝聚力首先可以通過企業對職工的關愛表現出來；其次，凝聚力又可以通過職工對企業的依戀體現出來。這種凝聚力還必然會轉化為企業發展的推動力，表現為職工與企業結成命運共同體的合力。
在一個企業中影響企業凝聚力的因素是多樣的。蘇聯學者彼得羅夫斯基提出，增強企業凝聚力要從加強企業內部情感聯系入手，達到價值觀的高度認同，最終實現目標的彼此內化。美國管理學家西蒙和馬奇提出的提高企業凝聚力的有效方法是，樹立良好的企業形象，強化企業目標的共享意識，擴大企業內部信息溝通與交流的渠道，加強企業內部人與人之間的理解與信任，有效地控制企業內部成員之間的競爭強度，等等。
企業文化管理模式在強化企業凝聚力方面把親密情感、價值共識與目標認同作為強化企業凝聚力的關鍵因素。具有強烈文化的企業特別重視企業內部的情感投資，不斷地滿足企業職工的情感需求，加強企業對職工的吸引力及企業內部人際關系的吸引力。同時，企業文化又為企業內部職工提供統一的行為規范與准則，建立起在企業價值觀基礎上的行為模式，從而把職工的行為吸引到實現企業目標的軌道上來。企業文化引導職工追求的崇高目標中除了要充分體現企業的經營理念與經營宗旨外，還要廣泛地容納企業職工的利益要求，使企業職工能夠感覺到企業目標的實現也意味著個人利益需求的實現。這樣就能最大限度地激發職工為實現企業的崇高目標而勤奮工作、積極進取。

㈡ 如何建設和發揮企業文化的作用

（一）整合重構員工心理契約，與企業文化融為一體
企業必須深入廣大職工當中，充分了解員工的需求，幫助員工樹立正確的價值觀，並與企業價值觀相統一，對已被違背的心理契約進行修復，整合由正確價值觀轉化而來的心理契約，重新構建出新的員工心理契約，使之與當前企業文化融合，才能夠真正充分發揮員工在企業文化建設中的作用，調動其工作積極性，推動企業邁向新台階。
（二）增強「企業責任」，提高員工對企業的認同感、歸屬感
企業必須多聽取基層員工的民意，更具企業實際情況和發展戰略，增強「企業責任」，提高員工的認同感和歸屬感。
1.加強對員工的人文關懷，凝聚向心力
企業對員工給予適度的人文關懷，體現了尊重人、關心人、愛護人的企業文化理念，為企業營造良好的人際關系打下基礎。
2.做好員工職業規劃，拓寬晉升渠道
拓寬晉升渠道，對於綜合實力優異或專項能力突出的優秀員工進行鍛煉提拔，提高員工的工作積極性，激發其工作潛能，使之對企業心存感激，從而在企業文化建設、經濟建設等各方面發揮所長。
3.建立有效的激勵機制，促使員工發揮作用
企業妥善照顧好員工的情感需求、尊重需求和自我實現的需求。建立行之有效的激勵體制，為員工提供舒適的工作環境，既能滿足其情感需求，讓其在工作中有自豪感，又能通過及時恰當的肯定和鼓勵，引導員工不斷進步，為企業建設發光發熱。這一切都能為員工帶來不一樣的工作感受和堅強有力的精神支柱，建立起良好的心理契約。
企業文化，是指企業長期工作實踐所形成的，為其員工所具有的價值觀念，是企業實際生產經營管理的環境和氛圍，是社會政治、經濟和文化等因素在企業文化層面的投影。

㈢ 企業文化在企業發展中的作用有哪些方面

1、導向

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。

2、凝聚

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。

3、激勵

共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。

4、調適

調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由於各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。

(3)如何發揮企業文化的作用擴展閱讀：

企業文化的構成

1、表面層的物質文化，稱為企業的「硬文化」。包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等。

2、中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規章制度和紀律等。

3、核心層的精神文化，稱為「企業軟文化」。包括各種行為規范、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。

企業文化的本質

企業文化本質，是通過企業制度的嚴格執行衍生而成，制度上的強制或激勵最終促使群體產生某一行為自覺，這一群體的行為自覺便組成了企業文化。企業文化的本質在東堂策《企業文化一字解》中得到深刻印證，其中也詳細道出企業文化產生機理。

㈣ 如何發揮企業文化的導向作用

企業文化是企業的軟實力，企業文化在企業發展進程中起著無可替代的作用。

一、煙草行業企業文化的現狀

煙草行業企業文化發展狀況如何？一般的會議、材料都會將其描繪成鶯歌燕舞，百花爭春。然而，恕筆者冒昧，不敢苟同。目前許多煙草企業都是把企業文化建設作為一項工作任務來布置，但是，往往是以會傳會，許多員工也只是被動的接受，形成了「雷聲大雨點小」的狀況。

二、造成目前現狀的原因。

為什麼會出現這種情況呢？筆者認為是下幾點造成的：

1、缺乏充分的溝通和交流

充分的溝通與交流，可以降低企業文化建設過程中所遇到的阻力，進而可以推動企業文建設的過程。有這么一句經典：人們並不拒絕改變，但是拒絕被改變。從中我們不難知道，為什麼員工會對新的企業文化建設並不熱心。企業文化是一種管理文化，是「軟管理」、「軟科學」。在企業文化的建設過程中，當員工不了解變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響時，員工就會產生迷茫、疑慮等不安因素，員工之間就會產生相互不信任、猜疑、甚至是謠言等。所以企業要為文化建設搭建多渠道的、雙向溝通機制，可以通過企業內部刊物、網站、會議、文件等多種形式，向員工傳達企業倡導的文化內容，明白地告訴員工你們將會有什麼變化，對你們有什麼樣的要求。通過循循善誘的方式，促進員工對文化的理解，進而積極投身到文化建設中來。當然，企業文化的建設成功有賴於高層領導的倡導和推動，但也離不開基層員工的積極參與。

2、沒有明確的目標和願景

煙草行業是一個特殊的行業，一方面它是市場比賽中的運動員，而另一方面它又是比賽中的裁判員，正是由於雙重身份給它的發展帶來了困惑——我們今後的發展戰略目標是什麼？

雖然，我們的煙草企業在發展過程也不斷引進BPR（業務流程重組）、CRM（客戶關系管理）、ABC（作業成本管理）、ERP（企業資源計劃管理）等先進的西方管理理念。但效果如何呢？我們依然按照原有的工作流程辦事，各類信息依舊在各個部門間徘徊，管理的集成優勢也沒有得到充分的發揮，企業資源仍沒有得到高效的管理。難道是西方管理模式不適合東方企業，出現「水土不服」？答案是否定的。西方管理模式是建立在以目標為導向的企業文化上的。因此，在我們的企業文建設中，首先要清楚「我們在哪裡」，這是現狀；其次要明白「我們要去哪裡」，這是目標。只有這樣才能通過企業文化的建設來帶動企業管理的變革，從而促進企業的發展。

3、領導觀念滯後

有些領導生怕搞了企業文化建設，影響了企業生產經營，甚至錯誤地認為，企業的任務是搞好生產，增加利潤，文化是工會在業余時間的事。「只要取到魚，晃板也會說話。」企業實現了指標，增加了產值和利潤，企業文化也水漲船高了。有些領導在經費支出上大手大腳，而文化建設支出卻出奇的「摳」，致使企業文化建設說在嘴上，落實不到行動上，成了空中樓閣。領導觀念的滯後，嚴重製約了企業文化的發展。

三、如何建設企業文化

如何建設煙草行業企業文化，並充分發揮企業文化在企業發展中的導向作用呢？筆者以為應做到以下幾點：

1、明確理念

沒有理念，就沒有文化。所以在煙草企業文化建設中，首先，明確我們的理念是什麼？我們的管理理念、我們的人才理念、我們的服務理念、我們的價值觀等等。一個優秀的理念甚至可以造就一個優秀的企業。聯想集團在20多年的發展歷程中，就是秉持並確立了「科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」的發展理念，推動聯想集團成為一個國際化的企業，服務品牌化的企業。

2、完善制度

有人認為制度與文化是相互矛盾的。因此，有的管理者非常崇拜西方的管理模式，期望通過導入完善的管理制度來杜絕所有的管理漏洞。企業的制度極端完善，其結果往往是陷入「制度至上」的泥淖中。有的管理者則過分強調人性化管理，期望通過感化來改變犯錯的員工，並一再姑息，這就掉入了「精神至上」的陷阱中。其實，在實施過程中我們不難發現，再完善的制度也有空白點；太過人性化的管理會帶來過高的管理成本，並且效果未必好。其實，制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯的人不願犯錯。所以，只要兩者有機的結合起來，就能建立完善的制度——能有效的激發所有員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。傑克•韋爾奇就曾把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

3、規范行為

約翰•科特在《企業文化與經營業績》一書中指出：「那些有助於激勵企業員工的主動性、積極性和協調員工行為方式的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠促進企業經營戰略和行為方式進行有效變革，從而推動企業經營業績不斷提高，不斷增長。」所以，在我們的企業文化建設中，更要注重這方面建設。聯想集團的經營管理信條就體現了行為實踐，比如：我們的存在取決於我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決於我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現實；聯想是沒有天花板的舞台。

4、塑造形象

企業形象是企業文化的外顯形態，有什麼樣的企業文化就有什麼樣的企業形象。在市場上，企業形象表現為企業的品牌。它的本質就是「企業人」的形象。優秀的企業文化最終都會通過企業人表現出來。只有樹立良好的企業形象，才能在廣大消費者和社會公眾心目中創造企業的品牌價值。所以，對企業的「個體」——員工，我們要加強培訓，提升綜合素質，在面向社會時，使他們的形象能夠充分體現企業文化內涵。

煙草企業文化建設非一朝一夕之功，它需要一個長期積累的過程，在建設過程中會逐步規范我們的言行舉止，並讓企業文化溶入到我們的每一個工作細節中去。實踐證明，沒有文化的企業是沒有生命力的，在煙草企業發展的明天，我們只有進一步做好企業文化建設，提高企業內部凝聚力，樹立企業社會責任感，充分發揮企業文化在企業發展中的導向作用，才能使我們的煙草企業在未來的經濟市場中披荊斬棘，乘風破浪，永遠向前。

㈤ 如何發揮企業文化作用

導向
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。
1.經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出「我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。」
2.企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。
約束
企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。
1.有效規章制度的約束
企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，從而形成約束力。
2.道德規范的約束
道德規范是從倫理關系的角度來約束企業領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規范的要求，就會受到輿論的譴責，心理上會感到內疚。同仁堂葯店「濟世養生、精益求精、童叟無欺、一視同仁」的道德規范約束著全體員工必須嚴格按工藝規程操作，嚴格質量管理，嚴格執行紀律。
凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，「廠興我榮，廠衰我恥」成為職工發自內心的真摯感情，「愛廠如家」就會變成他們的實際行動。
激勵
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。從而形成幸福企業， 另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
調適
調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由於各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。
輻射
企業文化關繫到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，它也能通過傳播媒體，公共關系活動等各種渠道對社會產生影響，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

㈥ 企業文化的作用

企業文化的作用

1、凝聚功能

共同的價值、信念及利益追求，是企業形成凝聚力的基石。對一個企業來說，共同的目標促使了企業產生極強的向心力；共同的價值追求，形成了企業員工堅強的精神支柱。為了實現企業的目標，企業中的每個成員，會凝聚成一個同舟共濟的團體，迸發出巨大的能量。

2、主動干預功能

成熟的企業文化能夠有效干預企業解決外部生存和內部資源整合所需要的思維和行為、戰略、目標、組織、制度、流程，而且這些干預規則是可以根據條件變化而修正的。

3、決策支持功能

企業文化引導企業的戰略管理者選擇符合企業長期利益的決策，並在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的行為。

4、輻射功能

企業文化不僅在企業內部員工之間、各部門之間發揮輻射作用，而且還會對企業外部、對社區、對社會發生輻射作用。優秀的企業就是在自身文化的輻射過程中完成了與外界的有效溝通，樹立了良好的企業形象。企業文化的輻射途徑一是理念輻射，二是產品輻射，三是人員輻射，四是媒體輻射。

5、激勵功能

企業文化的激勵功能來自企業文化本身的精神力量，這種精神力量也激發著職工的工作熱情，使他們的積極性和潛能得到最大限度的發揮。一個企業有了優秀的企業文化就有了取之不盡的精神力量，企業文化所形成的文化氛圍和價值導向就是一種精神激勵。

(6)如何發揮企業文化的作用擴展閱讀

企業文化和精神文明建設是企業工作中的重要組成部分。企業文化屬於企業管理范疇。目的是通過塑造企業的價值體系、行為規范和品牌形象，形成企業凝聚力，激發職工對企業的認同感和歸屬感。精神文明建設是屬於企業思想政治工作范疇。

圍繞企業中心工作開展精神文明建設，在企業營造良好氛圍，為促進企業健康發展提供強大的精神動力。在當前企業大力加強精神文明建設的背景下，以企業文化為載體，促進精神文明建設，具有十分重要的意義。

當前，國有企業經營管理者對企業文化的制度層面相對熟悉，對精神層面和行為層面或市場認同的關注度相對較低。

總體來看，多數國有企業已進入企業文化建設的深化提高階段外，也有不少國有企業在行動上還存在較大差距，沒有制訂符合本企業實際的企業文化發展規劃，未將企業文化建設列為企業管理的主要工作，存在文化建設與企業管理「兩張皮」的現象。與此同時，社會對企業文化建設的支持力度不夠充分。

㈦ 企業文化要想發揮其應用的作用應該做到那幾點

1、企業文化與企業願景是聯系在一起的。首先你確認你自己企業的願景（企業戰略）是什麼。如果只打算開個三五年、十年的，賺了錢就關門哪。或者轉手別人做算哪。市場不好，假如中間有一兩年虧錢哪，我也不想開哪。那我看就別做什麼企業文化哪！順其自然比較好一點。
2、其實做企業文化，也不是一件很簡單的事情，企業文化就是要讓一個企業（包含企業所有的人與事）養成一個良好的習慣，形成一種無形的規律，很多事情是不需要制度與強制手段來執行的。比如：小方面企業文化包括員工每天第一次碰面相互之間問好、不隨地扔垃圾、吃飯自覺排隊、進辦公室敲門、見到客戶第一時間問好等等，大的企業文化方面，也叫核心文化，比如：我們要成為行業第一、地區第一或者中國世界第一名；公司要樹立顧客第一的服務理念，達到五星能的服務理念；我們要成為世界運輸最快的快遞公司等等，要設立一個讓企業人共同奮斗的目標，而且新員工一入職，要集中培訓與引導他去養成這種觀念。經常要集中培訓員工這種理念，讓每一個員工成為這種信念的領頭人。
3、具體操作：首先要看你企業現在狀態處於什麼位置，員工的團隊精神怎麼樣？管理層的素質如何？企業有沒有設立願景？這些沒有到位的話，那麼先設立企業願景，再做一些團隊精神方面的培訓，把整個管理層素質培養起來。
然後再確立與企業相關的一些文化，先集中挑選一兩個，集中去做，由人力資源部或行政部去監督執行，有執行過程中有必要採取「殺雞嚇猴」的手段，不然很難在部分老員工（指老油條）中實施。
4、每過一段時間要進行總結，總結當然是表楊先進與處罰後進，然後再進行下一步工作布置。循環操作，你一定能取得不錯的效果

㈧ 如何發揮企業文化的功能 慈林宏

企業文化作為社會文化的亞文化，對企業、企業內部員工及整個社會都會產生影響和發揮作用.這就是企業文化的功能。根據國內外許多學者對企業文化的功能的概括，我們把企業文化歸納為八個方面。
1.振興企業改善管理
通過建設優秀的企業文化，使企業保持優勢、形成特色、持續發展，在競爭中長期立於不敗之地。這是被國內外許多企業的實踐經驗所證明了的真理，也是企業文化具有振興功能的表現。
企業文化之所以具備振興功能，在於文化對於經濟具有相對獨立性，即文化不僅反映經濟.而且反作用於經濟，在一定條件下成為經濟發展的先導。但是，企業文化引導企業經濟發展的效果，有一個時間上的積累過程，不能簡單地理解為今天抓企業文化，企業經濟效益就高;明天不抓企業文化，企業經濟效益就低。
然而.持之以恆抓企業文化，必然會產生企業經濟振興的效果。從這個角度來看，企業文化的「適應與指導經濟說」是能夠成立的.
企業文化的振興功能，不僅表現為振興企業的經濟，也表現為振興企業的教育、科學以及整個企業的文明總體狀態。所有這些振興功能，是在企業文化系統和其他系統發生復雜的相互作用的情況下，共同顯示出來的效果.因此，如果說振興只是企業文化惟一地發揮功能的結果，往往容易引起爭議.但如果說企業文化有振興功能，則是沒有疑義的。
企業文化建設，歸根到底是為了推動企業的發展。通過文化教育活動，提高企業員工的整體素質，形成一系列為廣大員工認可的群體意識、價值觀念、道德准則、行為規范等。 企業文化使企業經營管理更具有深刻的思想性、豐富的人情味、具有鮮明的時代特色和人文精神。
企業文化對企業的振興和對企業管理的改善功能，主要體現為:
(1)推動企業管理的重點轉向以人為中心的現代化管理，以多種形式來鼓舞人的情感，平衡人的心理，維系人的忠誠.激發人的智慧，調動人的積極性，挖掘人的內在潛力。
(2)培育企業精神，使之成為企業員工的共識，引導和規范員工的行為，增強企業的向心力和親和力。
(3)建立「軟硬結合」，以「軟」管理、「軟」約束為核心的企業管理結構和管理模式，充分發揮員工的潛能和積極性，實現企業管理功能的整體優化。
(4)培育企業個性，樹立良好的企業形象，實施企業名牌戰略，不斷開拓市場，提高企業的核心競爭力。
(5)在企業的生產、經營、管理過程中，促進企業的宏觀管理和員工的自我管理相結合，形成一種文化管理模式.
(6)調整管理組織.改革管理制度，培養管理人才，形成良好的企業人文環境。
通過企業文化營造，提高管理績效，其載體有多方面，包括潛移默化的影響、與管理方法及管理手段的結合、向管理職能的滲透，等等。同時也要注意，一種不合時宜、頑固落後的企業文化也有阻礙有效管理的功能。
2.目標導向，全面發展
一般來說，任何文化都是一種價值取向，規定著人們所追求的目標，具有導向的功能。如果把經濟比喻為「列車」，把科學技術比喻為縱橫交錯、四通八達的「鐵路網路」，那麼文化就可以比喻為「扳道指示器」。沒有鐵路，列車不能運行;沒有科學技術，經濟不可能發展。沒有列車和鐵路網路，扳道工是無所作為的;但在具備鐵路網路和列車的基礎上，文化』『扳道指示器」卻規定著經濟「列車」在哪條道上賓士。
回顧歷史，同樣是火葯，西方用它來炸山開礦，舊中國卻用它來做爆竹敬神:同樣是羅盤針，西方用它航海，舊中國卻用它來看風水。這是資本主義文化和封建主義文化各自發揮其導向功能的結果。
特別地說，企業文化是一個企業的價值取向，規定著企業所追求的目標。卓越的企業文化，規定著企業崇高的理想和追求，總是引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，從而把企業導向勝利。拙劣的企業文化，使企業鼠目寸光，總是引導企業去迎合不健康的、落後的、沒有發展前途的需求，最終使企業破產。
企業文化對企業員工的思想、意識和行為有導向功能，對企業員工的心理、價值、思想和行為的取向起引導作用，而且對形成整個企業的價值觀和目標起導向作用。
企業文化的導向功能具體體現在:第一，明確企業的行動目標;第二，規定企業的價值取向;第三，建立企業的規章制度。實現企業文化的目標，強調企業和人的全面發展。
3.注重協調，發展文明
企業文化能夠協調企業與社會的關系，使社會與企業和諧一致。因為無論中國或外國的企業文化，其精神內容都是要使企業自覺地為社會服務。具體地說，通過文化建設，企業盡可能調整自己，以便適應公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，跟上政府新法規的實施.這樣.企業與社會之間就不會出現裂痕，即使出現了也會很快彌合。
企業之間存在著極其劇烈的競爭關系，不管競爭怎樣劇烈，客觀上企業之間有或多或少的依賴關系，如甲企業可能是乙企業的用戶，乙企業又可能是丙企業的用戶，等等。這種又競爭又依存的關系，隨著條件的變化，有的時候競爭顯得很突出，另一些時候相互依存顯得很突出。這種情況，不會因企業文化的發展而消失。但是企業文化的發展，卻給競爭加上了必須「文明」的限制;這樣，即使兩個競爭關系特別突出的企業，也不致發生「過火的」、「越軌的」行為。這也是企業文化協調功能的一種表現。企業文化具有對人際關系的潤滑作用。企業群體活動總是在互相聯系、互相信賴、互相協作的氛圍中進行的。每個員工之間的關系，是通過企業文化所具有的共同價值觀念，在其間起潤滑劑作用，使企業員工具有共同信念、共同價值取向;步調一致，才有利於克服矛盾、減少摩擦、互通信息、互相體諒、密切合作，建立良好的人際關系，形成團結和諧的氣氛。企業文化建設，可以促進企業物質文明和精神文明協調發展。企業文化建設與精神文明建設緊密結合，實質上也是企業文化本質的必然要求。企業文化作為以文明取勝的群體竟爭意識，「文明」是它的本質，它不可能脫離物質文明和精神文明而獨立生長。企業文化的本質是文明，文明的本質是自然物質與崇高精神的結合。企業文化作為以文明取勝的群體競爭意識，其實也是物質資料與正確思想的結合.因此，把企業文化歸屬於精神文明，把企業文化建設納人精神文明建設的軌道，使企業文化建設與精神文明建設緊密地結合起來進行，完全符合企業文化的本質特點。當然，正如物質文明與精神文明要一起抓、兩手都要硬一樣，在把企業文化建設納人精神文明建設軌道的時候，也要重視企業文化的物質載體，不能提高企業經營業績和經濟效益的企業文化是沒有生命力的。企業文化通過各種方式潛移默化地影響企業員工的思想和行為，結合精神文明戰略目標和企業作為社會經濟細胞的特點，把企業內部的文明建設同整個社會的文明建設銜接起來，從而進人更高的文明程度。
4.凝聚人心，向心合力
企業文化可以增強企業的凝聚力、向心力。這是因為企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。這三種作用的綜合效果，就是企業文化的凝聚功能。
從形式上看，同一個企業內的員工，總是聚集在一起的。但是傳統的管理理論，把企業和員工的相互利用關系，作為管理工作的出發點與歸宿。例如行為科學理論研究認為，員工具有各種需要，建議企業千方百計去滿足這些需要，條件是員工必須為企業賣力幹活，至於員工的目標和企業的目標是否一致，各個員工之間的目標是否一致，則不大過問，至少不認為這是一個重要問題。企業文化理論則不然，它把個人目標同化於企業目標，把建立共享的價值觀當成管理上的首要任務，從而堅持對員工的理想追求進行引導。企業文化的這種同化作用.使企業不再是一個因相互利用而聚集起來的群體，而是一個由具有共同價值觀念、精神狀態、理想追求的人凝聚起來的聯合體。
企業文化中的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會像其他文化形式一樣產生強制性的規范作用，進人一個共有價值觀已經習俗化的企業就非得認同那種價值觀不可。企業文化的強制性規范作用，大大加強了一個企業的內部凝聚力。
但是，文化強制與規章制度強制是不同的。對於本文化圈內的人來說，一點也不會感到文化強制的力量，他們總是極其自然地與文化所要求的行為和思維模式保持一致。對於從外面進人文化圈的人來說，確實會感到文化強制的巨大力量。但是，除直接文化強制之外，間接文化強制並無具體的強制執行者，而是新來者自己感到不習慣和不自然。如果新來者決心在這個文化圈內待下去，那麼他很容易找到「老師」和模仿對象，會感到有一隻看不見的手拉著他朝一個既定的目標前進;經過一段時間積累之後，新來者會完全融合到這個文化中去。這就是文化的融合作用。企業文化的規范作用，是一種間接文化強制。因而也是一股潛移默化的力量，對於異質文化的「人侵」，能夠產生極強的融合作用，從而顯示出凝聚功能。具體表現為:
(1)企業文化通過對員工的習慣、知覺、信念、動機、期望等微妙的文化心理溝通，使員工樹立以企業為中心的共同理想、信念、目標、追求和價值觀念，產生一種強烈的向心力。
(2)企業文化能夠通過改變員工的思想和態度，把一個企業的宗旨、理念、目標和利益納人員工內心深處，使員工對企業產生認同感、使命感、歸屬感和自豪感，並自覺付諸行動。
(3)企業文化能夠產生強烈的團隊精神，把員工團結在一起，同心同德，齊心協力，共謀企業的發展，使企業發揮巨大的整體優勢。當一個企業中，個體之間關系融洽、心情舒暢、溝通順暢、目標一致時，整體便顯現出強烈的凝聚力和向心力。
5.美化環境，優化生活
西方傳統管理理論的一個基本前提就是把生活與工作截然分開，認為生活是人們所嚮往的，工作不過是生活的手段，要調動員工的工作積極性，就應該多付錢讓員工改善生活;家裡是生活的場所，企業則是工作的場所;生活是美的享受，工作則是苦的支出。這也可以說是第二次世界大戰以前絕大多數人的看法。
企業文化的理論前提則不然，它力求把員工的生活和工作統一起來.它不僅把企業當作工作場所來對待，而且也當作生活區域來營造;不僅把工作當作謀生手段來利用，而且盡可能發掘工作本身的意義，使之成為職工所願意、所喜歡從事的活動。在那些企業文化搞得好的企業里，工作本身成了激勵因素，員工們覺得「工作著是美麗的」;工作環境如同生活環境，「春有花，夏有蔭，秋有香，冬有綠」，在廠里如同在家裡，有時甚至比在家裡還舒服。
企業文化沒有否認「美是生活」，還補充了「美是工作」:是員工所願意、所喜歡的活動，是使員工自我價值得以實現的活動，是社會意義極其重大的活動。企業文化不僅把工作場所、工作環境美化了，而且把工作本身美化了，這就是企業文化的美化功能。
而且，企業文化對優化員工的生活質量也起作用，優秀的企業文化，尊重員工的人格，讓員工分享企業的成功，使員工的生活得以改善，生活質量得以提高。
6.教化激勵，培育人才
文化具有教化和培育人的功能。「教」為教育，「化」為感化。精神文化在哺育人方面，具有全面覆蓋性、濃縮集中性、外在內化性的優點。企業文化的教化功能具體體現在:
(1)統領員工奉行卓越獨特的企業精神;
(2)引導員工樹立協調一致的群體意識:
(3)感化員工養成助人助己的社會責任感;
(4)培養員工構築知禮儀、重修養、守公德的操行。
企業文化對員工的激勵功能體現在:信任激勵、關心激勵、獎勵激勵、宣洩激勵等方面。企業文化具有激勵和培育人的功能。它的種子要素的成長發育過程，實際上也是員工的精神境界、文明道德素養得以提高的過程。非常重視企業文化的松下幸之助經常對員工說:如果人家問你，你們公司生產什麼?你應回答說:「松下電器公司是造就人才的，也是生產電器產品的，但首先是造就人才的。」松下電器公司依靠企業文化，確實造就了不少人才，確證了企業文化的育人功能。西方管理中的行為科學，比較重視人的研究，但主要研究如何適應人的需要，很少或完全不研究如何提高人的素質，這也是它和企業文化學的一個主要區別。
7.道德約束，制度控制
企業文化的約束功能是通過制度文化和道德規范而發生作用的。約束的目的在於使人的行為不偏離組織的方向。
第一，「剛性」約束。在規章制度面前人人平等，直接要求員工該做什麼和不能做什麼，形成批評、警告、罰款、降薪、降職、解僱等制度，規范員工的行為，以利企業的發展。
第二，「柔性」約束。員工必須遵守企業道德、職業道德和社會公德，注意社會輿論。企業文化建設通過微妙的文化滲透和企業精神的感染，形成一種無形的、理性的、韌性的約束。「剛性」約束給人以緊張、不安感，形成壓力;而「柔性」約束重在啟迪心靈、提升境界、追求完美的心理，兩者相輔相成，不可或缺。
企業文化的約束功能不僅體現為對員工的約束，也體現為對企業本身的約束。「不依規矩，不能成方圓。」企業本身也要受到多方面的約束，一個企業形成了優良的企業文化體系，就應該維護和堅待。但如果出現病態的、畸形的「企業文化」，就會起負面的制約作用。
企業文化的控制功能主要體現為員工的自我控制和規章制度的控制，企業形成共享價值觀和一定的規章制度和道德風尚後，約定俗成或潛移默化地影響和控制著員工的行為.企業的整體形象也應根據具體情況適時調控。
8.服務公眾，輻射社會
企業通過自己的產品和服務滿足社會公眾的需求，包括物質需求、文化需求和心理需求等;其中企業文化起著重要的作用。企業文化是社會文化的重要組成部分。而且，在企業文化中體現的是，企業員工心中蘊藏的積極的價值觀、先進的道德意識、高尚的精神境界，以及在企業生產經營過程中的創新觀點和方法。企業文化會滲透到整個社會中.從而對社會文化的變革產生影響。企業文化的輻射功能體現在多個方面:
(1)產品輻射。通過產品這種物質載體向社會展示滿足社會需求的功能。
(2)軟體輻射。把先進的企業精神、企業價值觀、企業道德向社會擴散形成某種共識。
(3)人員輻射。通過企業員工的思想行為、參政議政活動而影響社會公眾。
(4)觀念輻射。把企業中形成的創新思想在社會傳播和擴散，進而引導社會的發展和變遷。
企業文化理念，由於它的優秀性、正確性、高度概括性、獨特個性，一旦定型並經企業認同、執行和傳播，就可能發揮較大的社會效益，就會先在企業內部和相關環境中傳播，而後向社會輻射。"IBM是最佳服務的象徵」，美國國際商用機器公司的這一經營理念，由於其在 IBM公司的經營實踐中取得了巨大成功，由於其代表了當今世界以消費者為導向的企業經營觀念和經營思想，因此，這一理念以強大的沖擊力和感染力輻射到了全球，並且成了許多成功企業刻意追求的目標。

㈨ 企業文化是什麼，如何在企業發揮作用

企業文化有用嗎？企業文化如何起作用？那麼企業文化到底是什麼？企業文化又如何落地？這是困擾很多管理者的問題。就包括，很多管理者說，企業的問題核心出在文化上，但為什麼是文化的問題？文化又如何產生了這些問題？又不甚了了。

總結來說，企業文化有三個重要命題：

1、企業文化如何起作用？

2、企業文化是什麼？

3、企業文化如何落地？

本文先對前兩個命題進行探討。

一、企業文化如何起作用？

為什麼一定要先理解企業文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設計文化和建設文化，也才能真正理解企業文化是什麼，真正懂得企業文化如何落地。

那麼，文化如何起作用呢？是不是說我們找幾個別人不知道的詞，提煉出來了，把它往牆上一貼，文化就出來，然後不斷培訓，文化就起作用了？

其實，企業文化起作用很簡單，一句話——「用它，它就起作用」，即要按照理念去做！「用這些理念」或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是牆上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業真正的文化，不是牆上的，是行動上的。

這個概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產的日航，半年之後，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什麼，他回答說，他只是用了他的12條經營哲學！

哲學這么神奇？他的哲學是怎麼起作用的呢？就是「用」！

簡單講，他就是用了兩個步驟:

首先，在盛和塾集中培訓日航的各級管理幹部關於稻盛和夫的經營哲學，即讓大家知道他的哲學是什麼。

其次，就是隨時隨地的「用」了！比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學了，他的哲學中有這么一條「臨事有勇」，通俗點說就是敢於擔當，他就問了，這是臨事有勇嗎？當然不是!

大家開會時就知道這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，但是又出現了另外一個問題：一問到經營的情況時，大家一問三不知，航線盈利虧損情況、成本結構、航線經營時段的變化、客戶的關注點等等。稻盛和夫先生又開始「用」他的哲學了，他的哲學有這么一條「費用最小化，利潤最大化」，如果這些情況不知道，怎麼做到費用最小化，利潤最大化呢？瀕臨破產是有原因的，大家都是官僚主義，遠離業務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工！這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業務、研究業務了！

我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是「用」，「用」了就起作用了，而且，還要堅決地「用」！

二、企業文化是什麼？

既然是按照理念去做，它就起作用，那麼我們該怎麼樣去做呢？一定是按照讓我們成功的方式去做！基於這一點來定義企業文化，企業文化就是一個企業成功的邏輯！

先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功；只有堅信我們這么做會成功，我們才願意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用！

那麼，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？一個是成功定義；另一個是成功邏輯。

（一）成功定義

如何定義成功，即要什麼樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱為信念，反映在文化理念結構里是願景、使命。

一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心！

以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什麼很少？我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰後到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的「信念」。

豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車；小松說：擊敗卡特彼勒；佳能說，擊敗施樂；松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜；索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之後，30個骨幹去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什麼呢？因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然後這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的，而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。

改革開放之初，大家更多的意識是什麼呢？「勞動致富」，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了「勞動致富」的追求。

當然，中國現在有抱負的企業越來越多！未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多！

是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業？產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業？怎麼可能？那麼是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的？是口號？

信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那麼怎樣才是真的呢——「用它」！

比如，我曾給一個中國工程機械企業做企業文化，他們提出的願景是「世界級工程機械企業」，那麼，怎麼體現這個「世界級」不是一句口號呢？

簡單說，既然世界級，那麼一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那麼現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那麼技術能力目標要求、質量標准要求是不是要改變？對員工的要求是不是要改變？該採取哪些措施是不是明晰？下圖就是圍繞「世界級」信念的思考。

我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做！

再舉一個例子，體會「信念」是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什麼？因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標准也是要基於對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!

（二）成功邏輯

首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎麼指導工作呢？我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——「優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人」，這個是什麼，是原則！非常清晰地指導工作。大家看出來否？優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。

華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這么做，而不是提煉理念那種方式？因為不好落地！除非，一個企業需要的文化只是員工作風。

所以，這里，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。

但不管是「理念體系」還是「原則體系」，都是企業如何持續成功的系統邏輯。

比如，華為講的「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」也是一個成功的邏輯。「以客戶為中心」，可以理解為經營的核心原則；「以奮斗者為本」可以理解為管理的核心原則；「持續艱苦奮斗」，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。

再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的「客戶為尊，以人為本，追求卓越」，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，「客戶為尊」可以理解為經營的核心原則，「以人為本」 可以理解為管理的核心原則，「追求卓越」 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的「團隊、速度、必勝」也是一個基於解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，「團隊、速度、必勝」就是「大夥兒有效率的去贏得成功」 ！

但我們為什麼要用「系統的原則體系」 呢？華為在總結出「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」的核心理念體系後，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地！

為什麼這樣才能有效地落地呢？就一個原因——問題是系統的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題！

企業一旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹！

比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：

A、企業負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什麼用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業彌漫。

B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了「偽貴族」 ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。

C、公司面臨著戰略轉型，提出了所謂的「新戰略」，但很可能只是一個方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差，企業往往認為是戰略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。

D、企業做大之後，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那麼資源到底應該如何配置？

E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什麼以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想像的成功？企業家激情被大大激發，但團隊激情為什麼卻在衰減？為什麼一收就死、一放就亂？放權是針對崗位還是針對人？放權又如何做到放心？為什麼流程有了效率反而在降低？為什麼別人很成功的概念和模式，在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率在降低等等。

企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，釐清管理背後的本質！

比如，我們通常用所謂的「先進管理模式」來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什麼原因呢？可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長！

再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢？放權是基於人的，不是基於崗位，盡管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼，這就是一個選拔標准問題，我們到底如何看「潛質」？這可以作為一個專門的話題來講。

不想清楚這些，問題怎麼可能解決呢？因此，我們通常講，企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。

那麼成功的邏輯有哪些類型呢？

我總結為三種類型：

1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後，需要系統建設，然後組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功？並通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。

2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基於當時一個核心矛盾，那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。

3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。

綜上所述，企業在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基於此，文化綱領往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業真正想清楚，想透，企業到底怎麼玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系！