怎麼看待阿里本地生活服務

❶ 阿里宣布調整組織架構，本地生活服務板塊換帥，將會有何大動作

我認為對於阿里巴巴來說，在未來將會投入更多的資金，進入到生活服務板塊當中的，阿里巴巴對於這方面是非常看重的所以在未來肯定會加大資金方面的投入的。

從這一次阿里巴巴換帥可以看得出來，阿里巴巴已經下決心要在這個領域獲得更好的發展。阿里巴巴這家公司在未來的發展過程當中將會獲得更大的壓力，所以必須要在綜合方面出擊才能夠保住目前所擁有的地位。

阿里巴巴這樣級別的公司在進入一個新的領域之後，最大的優勢就在於擁有大量的錢可以進行投資，使用大量的錢即可以組建起組織架構，而且也能夠招攬大量的人才。阿里巴巴最不缺的其實就是錢，這對阿里巴巴來說是能夠做很多的事情的。

其實我們可以發現，阿里巴巴做這些角色都是為了在未來能夠獲得更好的發展，畢竟阿里巴巴目前的主營業務已經受到了同行業當中其他公司的挑戰。阿里巴巴的電商業務不斷的被其他公司所食，而且支付業務也有非常強大的對手。

❷ 阿里巴巴的經營理念是什麼阿里精神是什麼

經營理念及精神：

客戶第一：客戶是衣食父母

團隊合作：共享共擔，平凡人做平凡事

擁抱變化：迎接變化，勇於創新

誠信：誠實正直，言行坦盪

激情：樂觀向上，永不言棄

敬業：專業執著，精益求精

(2)怎麼看待阿里本地生活服務擴展閱讀

阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。

2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼「BABA」，創始人和董事局主席為馬雲。

❸ 有沒有人在阿里巴巴工作過，在裡面當客服怎麼樣，圖片是招聘信息靠普嗎

支付寶誕生於 2003 年，自從支付寶從阿里巴巴分拆出來歸屬於螞蟻金服之後，一路高歌猛進，神擋殺神，佛擋殺佛，如今已經成為國內如今互聯網金融領域的巨頭，估值 1500 億美元，那麼支付寶有哪些功能呢？下面我們來一一盤點下：

1、支付服務：購物支付、消費支付、轉賬功能。支付寶創立的初衷是做一個支付平台，在 2003 年，淘寶苦於沒有第三方支付平台，在一次媒體采訪中，馬雲曾霸氣回憶道：2003 年從美國回來後，我就決定創建支付寶了，如果有什麼需要承擔的，那麼我去。於是支付寶誕生了第一個功能：購物支付，後隨著互聯網的普及，支付寶逐漸發展，日益強大，逐步發展出來各種支付消費功能。

2、本地生活服務：各種繳費服務、外賣功能和捐贈功能，如水費電費煤氣費等、醫院的看病掛號服務、公積金查詢、電影票、火車票、手機話費充值、繳納房租等。相對於城市服務，我更願意稱其為本地生活服務，特別是在大城市，本地生活服務已經日益完善。

3、投資理財服務：投資、理財、存錢、提現。顧名思義，作為一個互聯網金融產品，支付寶還有一個非常強大的功能，那就是投資理財。支付寶的投資理財產品非常多，如余額寶、餘利寶等。特別是余額寶，活期存款但收益卻比銀行定期存款還高，因此相信很多人都是有使用余額寶的。

4、借貸服務：網商銀行、螞蟻花唄、螞蟻借唄、信用卡的還款。每當使用網商銀行，我們肯定回想起馬雲說過的一句話：銀行不改變，我們就改變銀行。現如今，馬雲的豪言壯志已經兌現，銀行確實被改變了。

如今我們使用銀行卡跨城市取款很多已經不需要手續費了，而如果我們使用網商銀行、螞蟻花唄、螞蟻借唄等金融產品借貸，只要我們的消費記錄正常，則可以實現秒到賬。特別是信用卡還款，屢試不爽。

5、芝麻信用服務：共享單車、免押金服務、螞蟻信用服務。如今阿里系產品的互聯網信用已經非常高了，特別是芝麻信用開始徵信之後，在共享經濟的時代，只要我們的芝麻信用足夠好，那麼免押金服務是一個非常優越的服務，畢竟在互聯網時代，我們的隱私相對來說已經變得非常透明了。

❹ 如何看待阿里上季度比騰訊多賺140多億這件事呢

互聯網營收不固定，應該是受疫情影響。

今年疫情肆虐各行各業都受到疫情影響不景氣。在2003年非典來襲的時候，造成了阿里巴巴的不斷發展。

面對來自社會，教育各界的人士的指責與壓力，騰訊不得不對自己游戲進行改良，不斷降低小學生不合理的充值消費。

這也降低了騰訊的收入來源，並且對自己公司的口碑和品牌造成了極壞的影響。

另外在疫情期間對於阿里巴巴公司來說可以是如虎添翼，每個家庭各種日常生活用品，都通過阿里巴巴的旗下公司進行購買。

並且數目龐大，數量眾多，致使阿里巴巴的營業額不斷上漲。

對於騰訊來說，他的營業旺盛期主要是在經濟繁榮昌盛時期，人民對於精神消費有很高的需求。

而游戲恰恰就是精神消費的一種所以，騰訊主要營業黃金期是經濟繁榮時期。

對於電商來說，疫情可以促使人民不得不網上購物，這就使得國內最大購物平台，阿里巴巴成為首選。

越來越多的人用阿里巴巴進行購物消費，那麼阿里巴巴的營業額自然比騰訊多賺140多億。

❺ 阿里巴巴最新組織架構還有哪些建議

摘要 阿里巴巴CEO張勇曾說過：「戰略重要性業務必須『升格建制』」，只有這樣才有可能突破。

❻ 阿里本地生活客如雲在服務方面好嗎

服務還不錯的，不管是前期咨詢還是後期的售後服務都做的挺到位的。下個月店裡面會再增加一台。

❼ 阿里本地生活是外包嗎

不是外包。

口碑（本地生活服務平台）是阿里巴巴集團與螞蟻金服集團整合雙方資源，聯手打造的一家互聯網本地生活服務平台，於2015年6月23日正式成立。

公司以「生態模式」向線下擴張，平台開放支付、會員、營銷、信用、社交關系鏈等九大介面，引入更多的系統商、服務商共同為線下商家提供價值。[覆蓋餐飲、超市、便利店、外賣、商圈、機場、美容美發、電影院等八大線下場景，遍及全國200多個城市和澳大利亞、亞洲及港澳台等12個國家與地區。

簡介

除了支付即會員、內容即流量外，背靠阿里巴巴和螞蟻金服的口碑平台，還將為商家開放其生態系統內的諸多能力，包括商家中心、在線零售、消費金融、信用風控等。在口碑的平台上，商家未來可以獲取他們所想要的各類服務和產品，進而更好地做生意。2016年已經有超過100萬家線下門店入駐口碑平台， 突破1000萬筆大關。

❽ 阿里巴巴互聯網，阿里巴巴並購餓了么案例

阿里巴巴並購餓了么案例分析：

一、並購雙方基本情況

1、並購方阿里巴巴集團概述

阿里巴巴集團創建於1998年年底，總部設在中國杭州，並在海外設立美國矽谷、倫敦等分支機構。阿里巴巴集團是B2B電子商務的著名品牌，是目前全國最大且世界領先的電子商務企業。

阿里巴巴於2014年9月19日在紐約證券交易所正式上市。在2016年10月的阿里巴巴雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了「新零售」這個概念，並對外宣告此計劃。

2、被並購方上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述

餓了么是2008年創立的本地生活平台，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。餓了么擁有高效體系完整的物流配送體系和數字化餐飲系統，致力於用科技打造本地生活服務O2O平台。餓了么在外賣配送方面，推動了中國餐飲的數字化進程，改變了人們傳統的就餐方式，大大推進了餐飲業和物流業的發展。

在全國范圍內，餓了么已覆蓋2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億和超過300萬名的騎手。2017年8月24日，餓了么正式宣布合並網路外賣。

二、並購動機

1、新零售計劃開展的需要

「線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。」而阿里巴巴作為一個B2B的電子商務企業，具有豐富的線上經驗，卻缺乏線下的經驗。在線下這一區域，可以說是一個全新的領域也，是空白的領域。如果自己白手起家，從頭搭建整個線下體系，其缺乏相關經驗、技術以及人脈，是不理智的商業決策。

而餓了么剛好有著完善的物流配送體系，是一個發展成熟的O2O企業，剛好滿足了阿里巴巴發展線下業務的需要。餓了么有幾百萬的專職和兼職騎手團隊，通過與阿里巴巴合作，能夠使自己的業務不再局限於外賣行業，而能夠與阿里巴巴共享資源和途徑。通過餓了么線下配送平台和阿里巴巴線上購物平台，如淘寶、支付寶等相結合，打通了線上和線下之間的屏障。

2、帶來協同效應的需要

阿里巴巴並購餓了么，可以形成協同效應，可以幫助形成 「1+1>2」的效應。通過內外部協同相結合的方式，兩家企業可以減少運營成本費用，增加利潤，並購方可以給被並購方提供資金促其開拓發展。

從兩者共同的角度來看，阿里巴巴副總裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任餓了么CEO能夠實現兩者技術、管理、資源的融合，能夠優勢互補，彌補缺陷。同時也在品牌效應、技術、企業文化等方面也實現協同，為兩者帶來規模經濟效益，為新零售計劃的開展提供了經濟力量支持。在此並購基礎之上，餓了么也可以利用阿里巴巴的資金支持，使餓了么月初巨大的補貼損失由阿里巴巴來彌補。

3、制衡競爭對手的需要

目前線下O2O龍頭企業僅餓了么以及美團兩家獨大。騰訊優先選擇了美團，如果阿里巴巴想要拓展線下業務，那麼阿里巴巴選擇權僅剩下餓了么。從阿里巴巴的角度來看，阿里巴巴需要制衡的競爭對手是網路、騰訊等。

餓了么的業務正好符合阿里巴巴螞蟻金服的業務發展戰略需要，阿里巴巴收購餓了么，也許未來支付寶以及淘寶里的口碑就可以直接和餓了么相接，使得阿里巴巴能夠利用螞蟻金服重新沖刺本地生活服務這一塊領域。

三、並購風險

1、企業整合風險

總的來說，企業並購後整合的效果對於企業並購最終是否成功起著決定性的作用。因為阿里巴巴和餓了么雖然同屬於網路行業，但是兩者的業務卻是截然不同的。前者是線上B2B電子商務企業，後者是線下O2O訂餐平台，如果兩者合並的話，必然存在企業整合風險。

這里的整合，不僅僅只是資源整理這樣一個單方面的過程，同時也包括一個文化整合的過程。阿里巴巴想要對本地生活市場進一步整合，根據相關新聞訊息，知道阿里巴巴本地生活服務公司將由餓了么和口碑兩大業務合並組成。

而在未來，阿里巴巴有著想要本地生活服務公司將與阿里巴巴生態內原有各個板塊產生更大的協同效應的願景。但兩個企業之間整合方面就存在兩個方面的難題：第一是餓了么和口碑的整合;第二是餓了么和阿里巴巴的整合。

2、支付風險

阿里巴巴成功以95億美元的現金對價形式實現對餓了么的並購行為，對餓了么完成全資收購。這次收購被稱為互聯網史上最大的現金收購案例。

而此前阿里巴巴收購優酷土豆、萬達電影的金額分別為45億美元和46.8億美元。華聯股份披露了相關的細節，其對餓了么進行估值，企業價值約為90.53億美元，低於阿里巴巴投入的總現金金額。阿里巴巴此次採用巨額全現金的對價形式收購餓了么，此次支付的對價是之前的兩倍多。

阿里巴巴這樣做雖然可以迅速達到並購的目的，且現金對價形式不同於負債類融資和股權類融資，其具有防止股權過度分散的優勢，也一定程度上避免了舉債的金融杠桿風險。但一定程度上會影響企業的正常經營，因為需要其在短時間內迅速支付大數量金額，那麼企業的資金鏈也有斷裂的可能性。除此之外，企業可能會產生過度交易的不良後果。

3、獨立性風險

餓了么可能喪失獨立性。阿里巴巴通過全資收購餓了么，其實也是全資控股了餓了么，成為絕對的大股東。並宣布阿里巴巴集團副總裁王磊擔任了餓了么CEO。這跟並購之時，阿里巴巴說的堅持餓了么獨立運營的原則不變，餓了么將保持獨立品牌、獨立運營相矛盾。

餓了么雖然被阿里巴巴並購之後能夠獲得大力的資金支持，但其獨立性的削弱，意味著其要成為阿里巴巴手下的一顆棋子，一顆布局本地生活服務市場的棋子。餓了么喪失獨立性之後，公司的業務和戰略將會被顛覆，以原本的外賣配送業務為主或許會成為阿里巴巴布局本地生活服務市場的一個輔助工具。

四、結論

互聯網企業的並購行為對自身企業的未來發展起著至關重要的作用。對於並購方來說，應該考慮並購後對企業流動性的影響，對企業財務狀況是否會帶來不利影響。公司應該提前做好財務規劃和預測，提前防範此過程中的財務風險。應提前考慮並購的必要性及合理性，要記住並購要服務於公司的總體發展目標，並購是為了形成協同效應及達成規模經濟效益，而不是單純為了抗衡競爭對手而進行盲目並購。

並購的過程中，還要考慮對價金額及對價形式是否最優，制定合理的資本結構，降低融資風險，保障企業流動性償債能力。在並購以後不可忽視資源整合和文化整合風險，加強協同效應以實現規模經濟效益。