在企業生活中如何踐行企業價值觀

㈠ 舉例說明自己如何踐行企業文化、價值觀

是因為學習企業文化不斷的進行自己的實際行動。要努力學會，並且認真履行自己的企業文化。我們要不斷地豐富自己的知識，運用已有的知識去指導我們的行動。價值觀應該樹立正確的世界觀人生觀和價值觀，不斷的完善自己的思想體系，培育一個思想政治完善的價值觀。每個人都應該這么去做，因為這是最基本的要求，培育正確的價值觀進行和企業文化。

㈡ 如何塑造企業價值觀

如何塑造企業價值觀：

1、企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀一經確認並成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗，而企業也就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。

2、企業價值觀對企業及員工行為起到導向和規范作用。企業價值觀是企業中佔主導的管理意識，它是指導、督促企業內部行為的標准，能夠規范領導者及員工的行為。這種導向和規范作用，不是通過制度、規章等硬性手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。

3、企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力作用的結果，企業合力越強，所引發的活力越強。

企業價值觀是把員工聯系在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力。如果企業在追求整體利益最大化的同時保證了員工利益的實現，那麼員工在實現自己夢想的同時也會成就企業的成功。那麼，如何塑造企業價值觀呢？

1、以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。只有企業領導人身體力行，堅持不懈地宣導，經過不斷潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化為企業價值觀。

2、健全配套機制，使企業價值觀滲透到企業經營管理的每一個環節。

3、塑造企業精神。包括企業所應有的基本信念、理念及時代意識等。每一個成功的企業都擁有自己的企業精神。

㈢ 員工該如何踐行企業文化

員工該如何踐行企業文化

企業文化是一個包含企業行為准則、企業信念、企業價值觀的復合體。員工該如何踐行企業文化，一起看下文！

員工踐行企業文化的方式

一、員工正確認識企業現實情況，並從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特徵，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化於思、外化於形、固化於體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標准 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。

阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業文化落地

企業文化的落地實施是一項系統工程，需要藉助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的「內生動力」，即變「要我做」為「我要做」，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使「阿里」能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意願，提供表達空間

「阿里味兒」是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的.待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對「圍攻」。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工「減芝麻」。(「減芝麻」表示不同意)

這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事「一面倒」的聲援，但隨後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見「針鋒相對」的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是「即使是毒草，也要讓他長在陽光下」。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，「賽馬」就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過「賽馬」成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

「放任」的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工「不務正業」，耗時8個月痴迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種「冒險」：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標准里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行「自由」原則。比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需徵得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的「分子」納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在於充分尊重員工發展的意願，並為員工提供自由發展的平台，而這種「軟激勵」是阿里「開放、創新」文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。

華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，「狹路相逢勇者勝」，「燒不死的鳥就是鳳凰」，「以客戶為中心，以奮斗者為本」……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是紮根於每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面採取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的僱傭關系轉變為合作夥伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多年來，華為秉承「以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧」的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到「內外公平」。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周後一躍成為高級工程師，半年後升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞台以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞台來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為「狼性文化」的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足於發揮員工的主人翁意識和創造精神，並對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

㈣ 如何在工作中踐行企業核心價值觀

首先要的是忠誠。忠於管理者，忠於職守，忠於自己;對從事的工作盡職盡責，毫不懈怠。在工作中，我們要對領導布置的任務守信守諾，忠實於自己所承擔的一份，對同事要以誠相待，相互協作，共同追求卓越的工作成果。如果一個人以忠誠於社會、忠誠於所在公司的思想基礎來對待工作，必然是表裡如一，認真做事，一絲不苟，並且有始有終。
要做到自覺踐行天健的核心價值觀，還在於盡責。如果說社會是一個大舞台，那麼天健就是一個大平台。對於每個員工而言，雖然分工不同，但無論哪個角色都意味著不同的責任，只有每個人各安其位，各負其責，無論身在何種位置，都得對自己的工作盡職盡責，腳踏實地的去完成每件事情。
要做到自覺踐行天健的核心價值觀，還在於對目標的執著和對事業的無限熱愛。全心全意地對待工作，把事業當作生命中最重要的部分，無論多大的付出都心甘情願，並且能夠善始善終。把敬業作為一個人最重要的、最基本的精神和行為准則，當成是一種人生態度，是珍惜生命、珍視未來的表現，是我們工作的強大動力。如果社會中的每個人都能對工作盡心盡力，做到愛崗敬業，那整個社會才能和諧運轉。

㈤ 企業如何踐行核心價值觀

十八大報告提出，倡導富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治，倡導愛國、敬業、誠信、友善，積極培育社會主義核心價值觀。社會主義核心價值觀不是空洞的，它滲透在每一個中國人的生活軌跡中，與中國的經濟發展和社會進步有著水乳交融的聯系。因此，企業在開展各項生產經營活動時，都必須遵循社會主義核心價值觀。企業要踐行社會主義核心價值觀，就是要使其成為整個企業的普遍價值准則，成為企業員工的價值實踐，才能達到核心價值觀建設的目的，收到實效。在具體的踐行活動中要把握以下三點：
重理論，多形式，營造良好學習氛圍。企業要踐行社會主義核心價值觀，就要堅持正確的價值導向，唱響踐行社會主義核心價值觀的主旋律，營造良好的輿論氛圍；就要高度重視企業思想道德建設，運用核心價值觀指導企業文化建設，使核心價值觀深深植根於每個員工的頭腦。企業要採取集中學習專題培訓等途徑和措施，通過網路、宣傳欄，文娛活動等形式，加強社會主義核心價值觀的宣傳教育，不斷增強員工對社會主義的道路自信、理論自信、制度自信。
重實踐，抓實效，確保踐行核心價值觀。「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」。在企業中踐行社會主義核心價值觀，社會實踐的養成不可或缺。在企業中開展以崗位為平台，開展愛崗位、愛社會、愛企業、愛國家為主題的崗位實踐活動；在員工中開展以「講誠信、尚友善、知感恩」為主題的思想道德教育實踐活動，不斷豐富踐行活動。企業家和企業要勇於擔當社會責任，積極回報社會開展形式多樣的志願者、獻愛心等活動，讓員工切實從企業家實業報國、企業回報社會中深刻領悟社會主義核心價值觀的的重要內涵，營造積極、健康、向上的企業人文環境。
三、重表率，樹先進，引領正確價值導向。踐行核心價值體系觀最重要的是落實到具體行動中。要通過企業家、黨員模範、優秀員工引導全員身體力行，使價值示範與價值規范相吻合，為踐行核心價值觀作出表率，為廣大員工的價值行為作出榜樣。為踐行社會主義核心價值觀提供先進示範和良好教材，促進企業員工的核心價值體系觀的形成，有力促進企業生產經營工作，推動企業全面發展。
總之，企業要把學習踐行社會主義核心價值觀貫穿到企業發展的整個過程當中，做到講社會責任、講社會效益，講守法經營、講公平競爭、講誠信守約。要注重經濟行為和價值導向的有機統一，經濟效益和社會效益的有機統一，實現企業的長遠發展，為社會發展做出更大貢獻，為」中國夢」的實現注入正能量。

㈥ 企業價值觀如何落地執行

企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。

企業的價值觀是企業經營的目的、宗旨及企業為什麼而存在的原因。企業價值觀是企業發展的精神支柱，決定了企業特質和發展方向，它能有效激發員工的產能和活力、正確的引導員工的人生價值觀導向以及規范員工的行為准則。

比如說，我們亞歐企業家聯盟平台的企業價值觀是:誠信、利他、務實、傳承。如果有某位員工能一直秉承「誠信」的態度做事，我們會每天不斷的宣導表揚他，讓其他同事們認為他是大家學習的楷模。與此同時，公司里大大小小所有的活動諸如晨會、年會，宣傳，活動等方面我們都緊密的圍繞公司的核心價值觀來做，並把它作為考核員工的標准。我們考核什麼，員工就會重點關注什麼，這樣能更好的激勵他們去努力做到。

老闆要把自己的精神，企業的精神有序的復制給自己的員工，與員工成為精神共同體，命運共同體，靈魂共同體，企業的團隊精神才更具凝聚力。慢慢地，公司的團隊才會形成統一的聲音，一致的價值觀。

總而言之，企業價值觀猶如信仰，這個信仰針對企業的核心價值觀落地執行來說是重中之重。企業老闆必須嚴格執著的堅持後才能有效激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力（合力）作用的結果。企業的合力越強，企業的活力也就越強。

日記星球寫作蛻變之旅，第2篇。我是230號星寶寶張琦香，做的是中外企業管理和文化交流的平台。我感恩孫老師的平台激勵我不斷的成長，我相信日積月累滴水穿石的力量一定能讓我更好的幫助更多人一起實現人生美好夢想！

㈦ 如何踐行企業價值觀

在工作中踐行企業核心價值觀具體如下：
首先，員工的個人價值觀與公司核心價值觀吻合或一致。員工的一切行為，無論體現於工作還是生活，都是個人價值觀的直接再現，是由潛意識指揮和決定的。如果員工只是把公司價值觀當作制度規定而硬性或被動遵守，則即使能夠踐行，也是表面的、膚淺的、或者階段性的。

其次，公司核心價值觀不但要能夠影響員工的工作行為，還要能夠影響員工的生活行為。在工作中與生活中執行兩套價值觀標準的人，總會或多或少在工作行為中存在生活行為的影子，而因為指導生活行為的價值觀是與指導工作行為的價值觀不相容的，因此無法在工作中徹底踐行公司的文化或價值觀。

再次，要對什麼是工作有一個清醒和全面的認識。律師工作的專業性決定了律師往往對什麼是自己的工作存在誤區。應該說，律師工作不能僅僅停留在接受委託、提供咨詢、參加庭審、出具文書等狹窄的范圍內，在工作時間、工作地點所作的任何行為或非工作時間、非工作地點所作的能夠影響職業的任何行為，都屬工作范疇，都要以公司核心價值觀作為衡量標准。

㈧ 如何讓員工踐行企業價值觀

早會照例分享企業價值觀，今天分享「責任擔當」。19年公司提煉了6點企業價值觀，分別是合作共贏、誠信務實、責任擔當、客戶思維、開放創新、立刻馬上。對於每一條價值觀又有具體的解釋。平心而論，這些價值觀都非常正向，如果人人都能做到，企業的整體文化氛圍一定會非常好，可是實際企業管理過程中，領導者很多時候總是覺得「差一點意思」、「不夠完美」。

主要的原因應該是在於，不同的人對於一種理念，所理解的程度往往不同。在講到責任擔當的時候，創始人談到他自己從畢業工作、到與人合夥、到最後獨自創業，是怎麼想的，怎麼做的，的確是很能夠體現出「責任擔當」來。

創始人本人是屬於那種具備「創業潛質」的人，做事非常執著、堅韌。所以從一開始工作，就不存在所謂的「打工心態」，也不會計較一時的得失，喜歡主動承擔更多的事情，因為這樣對自己來說多了更多的歷練機會。也許從最初開始工作，他就一直在為個人創業做准備吧，動機不同，行為不同，結果不同。

不過，站在老闆角度要求所有的員工都具備老闆的心態，像創業者那樣勇於承擔責任，個人認為對於大多數員工來講，有點超綱了。要求員工具備「責任擔當」的價值觀是沒問題的，但出發點不應該是個人的成功動機，而應該是組織機制。

管理者應該考慮如何設置合理的管理機制，才能讓絕大多數員工更符合管理的預期。比如最有名的典故「立木為信」的故事：

這個故事常被大家引用來說明「誠信」，商鞅所用的方法其實也很簡單，設定簡單目標，然後高激勵，最後百分百兌現。在「誠信」這件事上，領導者與被領導者是對等的關系，領導者要讓被領導者有誠信，首先自己得有誠信。

拿公司管理這事兒來說，管理者要求員工什麼樣，自己首先得做到什麼樣，這是必須的。舉個簡單的例子。負責人要求員工響應及時，行動迅速，可是當員工有事需要請示負責人做決策的時候，如果常常得不到及時的反饋，員工一定會想」你自己都做不到，憑什麼要求我？」。領導要求員工不計較眼前利益，無私奉獻，免費加班，同時制度卻規定只要遲到就要罰款，加班不論多晚早上都得按時打卡，這能行得通？

如果真有員工做得到老闆期望的那樣，我想結果可能是也像老闆一樣，早晚出去自己創業了，所以才不計較那麼多。所以互聯網企業流行合夥人制，這應該是留住優秀員工或具有創業精神的員工的好的辦法。

僅憑各種規章制度要求、思想動員教育，甚至是加入績效考核指標，如果沒有有效的機制驅動員工個人的底層動機，從要我做轉變為我要做，價值觀就只能中掛在牆上的口號。

除了合理的機制驅動，團隊建立信任是協作的基礎，也是讓員工能夠踐行價值觀的基礎，信任這件事說起來簡單，卻是最難的。

在「千古第一完人」曾國藩的人生哲理中，讓對方信任你，才是最大的學問。曾國藩曾言:「大處著眼，小處著手，群聚守口，獨居守心」，「行事不可任心，說話不可任口」，「禁大言以務實」。精闢的、有價值的見解才能受人歡迎，泛泛空談則招人生厭。

1853年，曾國藩書生治軍，創建了湘軍。他自己都沒想到，湘軍竟能屢建奇功，最終將燒了半個中國的太平天國烈焰撲滅。曾國藩是如何打造與管理湘軍的？管理湘軍，其實就這兩個字，讓部下對他「放心」，相信自己。如何讓部下相信自己呢？八個字：功不獨居，過不推諉！

1861年，湘軍名將鮑超打了勝仗後，借給曾國藩賀壽之機，送來十六大包「戰利品」。其中許多是珍貴的珠寶古玩之類。曾國藩說：「你打開，我都看一看。」細看一遍後，他取出—頂綉花小帽：「我喜歡這個帽子，其他的，你都帶回去。」鮑超素來剛毅勇猛，此時眼圈卻紅了。

曾國藩派容閎去美國采購機器，這是一個肥差，按慣例，容閎必會送禮。但此時，曾國藩已離開南京，北上剿捻。所以，他特意寫信給兒子說：「容閎送的東西，價值不超過二十兩白銀，就收下，要是超過，就退掉。」

收下小禮，那是不拂人面子。拒絕大禮，既是堅守原則，又是仗義輕財。曾國藩說得好：「財聚人散，財散人聚。」他輕財，所以留住了人才。這樣的領導誰不願意跟隨，誰又不信任你呢？

領導者要想建立起別人對自己的信任，想要讓團隊形成凝聚力，戰鬥力，一定不能停留在口號上，再好的口號，也抵不上一次躬身踐行。