百程旅遊虧損多少

⑴ 桂林旅遊：上半年遊客量同比下降69%，預計凈虧損1.4億

澎湃財訊

7月15日晚間，桂林 旅遊 股份有限公司（桂林 旅皮羨游 ，000978.SH）發布2022年半年度業績預告。財務數據顯示，今年上半年，桂林 旅遊 營業收入預計約4000萬元，歸屬於上市公司股東的凈利潤預計虧損1.37億元。

桂林 旅遊 指出，基含今年上半年凈利潤預虧的主要原因是2022年1-6月，受新冠疫情局部反復、多點暴發及疫情防控限制人員流動的影響，公司遊客接待量同比下降約69%，營業收入同比下降約71%；與此同時，2022年1-6月，公司投資燃鋒拍收益同比減少約1550萬元。

⑵ 虧損嚴重！全國多地景區花式自救，疫情對旅遊業的沖擊有多大

根據相關的數據調查報告，發現2022年全國多地的景區出現了非常嚴重的虧損情況，很多地區開始採用各種各樣的方式進行自救。在疫情的影響之下，對國內外的旅遊業都造成了非常大的沖擊。據了解，旅遊業在上半年的總收入金額為1.17萬億元，與去年相比來說直接下降了28.2%，這還是非常嚴峻的。

相信很多的旅遊景區同樣也注意到了這一個問題，在相關的報道中，小編了解到有很多的地區都在採取一系列的措施，希望能夠對旅遊景區的經濟發展帶來一定的拉動作用。在寒假暑假期間，會有很多旅遊景點推出各種各樣的優惠套餐活動，吸引一大批的遊客前往觀光旅遊，這是一種非常好的措施。除此以外，也會有一些地區在旅遊景點內增開新的項目並且提高收費，小編認為這些都是能夠理解的。

⑶ 2022年倒閉了多少旅遊業

2022年旅遊業下降了22.2%。
2022年90%景區虧損據官方發布的各種消息統計，2022年無論是景區經營還是文旅項目，幾乎90%的處於虧損。
特別是剛剛公布不就的文旅地產數據，即使那些地產大佬們所投資經營的文旅項目，也是超過90%的嚴重虧損。

⑷ 西安旅遊2021年虧損7306.83萬同比由盈轉虧 董事長王偉薪酬60.21萬

挖貝網4月15日，西安 旅遊 （000610）近日發布2021年度報告，報告期內公司實逗轎現營業收入560,654,445.18元，同比增長87.28%；歸屬於上市公司股東的凈利潤-73,068,303.79元，較上年同期由盈轉虧。

報告期內經營活動產生的現金流量凈額為-115,542,663.95元，截至2021年末歸屬於上市公司股東的凈資產818,310,468.06元。

公司下屬旅行社與秦嶺沿線多個景區簽訂戰略合作協議，依託秦嶺延線景區資源，推出多條精品 旅遊 、研學線路及紅培產品；與照金紅色研學基地簽訂戰略合作協議，落地自有營地1個。完成「西旅會客廳」拓展方案，首家「西旅會客廳」勝利旗艦店於2021年3月試運營；第二家「西旅會客廳古城店」於9月29月試運營。2021年3月「西旅山陵肆行」微信小程序平台搭建測試並於8月完成「西旅行」微商城系統整體升級優化。「西旅直播」自11月通過同專業團隊合作正式搭建完成，已開通企業公眾號、抖音賬號，開展短視頻拍攝和直播活動。2021年暢游旅行社業務實現收入14462.6萬元，同比增長21.22%。

公告顯示，報告期內董事、監事、高汪困級管理人員報酬合計439.82萬元。董事長王偉從公司獲得的稅前報酬總額60.21萬元，財務總監路霞從公司獲得的稅前報酬總額47.71萬元，董事、副總經理、董事會秘書郭養團從公司獲得的稅前報酬總額45.55萬元。

公告披露顯示公司計劃不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本。

挖貝網資料顯示，西安 旅遊 作為西北地區最早的 旅遊 類國有控股上市公司，具備較為完整的 旅遊 產業鏈，經營范圍包括酒店經營與管理，餐飲服務， 旅遊 產品開發、銷售， 旅遊 景區、景點開發，商貿物流，物業管理等諸多領域，業務涵蓋「吃住行游購娛、商養學閑情奇」等 旅遊 要素。

本文源自挖貝網

⑸ 疫情期間造成了哪些企業嚴重損失瀕臨破產

2020年真的是很不平常的一年，年初開始武漢爆出新冠肺炎，然後又發展到全國多地。因為新冠肺炎的影響武漢封城，全國人民響應國家的號召不聚集，不外出，一起打贏這場攻堅戰。現在我們勝利了，在國外新冠肺炎疫情日益嚴峻下，我們成功的復工復產，學生又重新走進校園。
但是因為疫情期間全國各地停工停產，很多行業都受到嚴重的損失，餐飲業，娛樂業，影視業，旅遊業，教育行業，無一行業不受到波及。有些企業已經宣布破產，餐飲業是這次疫情波及的重災區，損失達到了千億以上，二十三年知名餐企業深圳醉翁亭宣布停止營業，濟南桃源酒店分店關閉，女星陳妍希開的餐廳也宣布閉店，上海莫爾頓海鮮牛排坊發出停業通知。旅遊業受到的沖擊也相當的大，目前還沒有復甦，尤其是國外游在國外疫情如此嚴峻，國外游重啟日期還有點遙遠。旅行簽證龍頭百程旅行網2月29日發布內部關閉清算通知宣告倒閉。

據中國政府網消息 9月9日召開的國務院常務會議，確定支持新業態新模式加快發展帶動新型消費的措施，促進經濟恢復性增長。

⑹ 曾松的個人歷程

1994年，從湖南湘西大山裡走出來的小夥子曾松來到了北京。「找一份工作，只要有一口飯吃就行」，簡單的訴求得到了回應，一家新開的辦事處需要一位工作人員，每天的任務是去機場接機取機票，再騎自行車去送票。
送了兩年的機票，睡了三年的地板，1996年一個偶然的機會，曾松踏上了創業之路。
90年代的中國，正是出境游市場剛剛興起的時期，憑著兩年裡送機票的經歷，曾松敏銳地意識到出境游的發展前景。他找朋友借了20萬作為創業資本，做銷售、出票、送簽證、送團、操作團組，一個人當五個人使。三年的努力終於有了起色，曾松一手創建的「ETI HOLIDAY-翔龍萬里行」批發品牌在出境旅行行業一枝獨秀，很快佔領了市場。 1998年曾松分別在上海、廣州、昆明、武漢四大口岸城市成立區域運營中心，充分利用口岸城市的資源優勢實現了「翔龍萬里行」全國代理商的擴張。
深知創業艱辛的曾松意識到，只有與自己一起創業的人分享成就，才能保持企業的穩定和發展。思索之後，曾松決定將自己的股權與創業的助手們一起分享。2003年前，公司實現了合格達標的部門經理全部得到認股權，35位一起創業的經理們轉為了股東。這一舉動讓曾松獲得了極高的個人信譽和口碑，一時間匯聚了大量的有志之士加盟。
2004年，抱著「來源於社會，服務於社會，只有形成企業化運營才能創造更大空間，回報社會」的理念，曾松重組「華遠國旅」，通過業務和團隊的整合，形成華遠旅遊品牌，服務也從簡單的出國展覽服務到出國觀光、休閑度假、出國展覽、出國商務等在內的出境旅遊服務。
華遠國旅連續五年被評為中國十改滲大批發商，先後獲得「中國旅行社百強企業」、「全國AAAAA企業」等榮譽稱號。
2008年，北京市旅遊局授予北京百程國際旅遊有限公司5A級旅行社稱號。
2014年8月，百程成為韓國仁川亞運會官方簽證指定提供商
2015年3月，百程獲得京華時報京華旅遊新榜樣最佳營銷創新獎 2000年，曾松戰略投資Byecity科技發展有限公司，創辦百程旅行網，成為國內最早一批基於OTA技術的在線旅遊網站。他將其定位為「專注出境旅行的新型出境旅行服務機構」。從傳統旅行社起步的曾松第一次嘗試B2C的商業模式，為此，他專門聘請了職業經理團隊來運營。然而，趕上互聯網泡沫時期，加上定位不夠清晰，公司十年內連續三屆經營班子都沒有找到運營模式和方向，公司虧損嚴重。公司先後經歷四次危機，前途未卜。
創業多年，認准目標不放棄是曾松一貫的風格。這正是投資商看好他的原因所在，他開玩笑說「我們湖南人都很自信，不怕輸，認準的事一定要做好。」
2011年，在百程旅行網已經開發出中國第一套全球簽證服務系統、全球酒店預訂系統，並建立了豐富的地接社資源和旅遊供應商資源的基礎上，曾松果斷將百程旅行網和華遠國旅進行分拆，在對核心運營班子進行調整後，曾松將精力轉向百程旅行網，沒有運營資金了他就把兩套房產押上，「一定要找到一條屬於百程自己的路。」 隨著出境旅行新時代的到來，出境旅行服務業早已進入新的發展格局，新的消費需求趨勢正在形成，憑借十餘年的從業經驗，曾松洞察到，「從滿足最小的服務需求開始就是路徑。」而對於出境消費者來說，簽證是最基礎的服務需求，「百程可以從簽證這一微小的服務切入，由此延展到度假需求服務」。精準的方向定位給團隊帶來了新的動力。
在簽證信息系統的支持下，曾松帶領團隊開始了對服務模式的驗證。事實證明，百程這一驗證獲得極大成功。「在過去15個月的驗證中，百程的簽證從一個月800人委託服務，到今天已經突破過單月40000人次。」拿差令曾松欣慰的是，消費者對簽證服務的滿意度達到99.98%，並且開始回頭體驗百程的其它服務。 曾松認為，時代在進步，只有擁有新的工具、新的技術、模型，企業才能在新時代活下來。憑借對新型商業模型的探索和驗證，百程的發展獲得了商業資本的肯定。2012年，曾松為百程旅行網引入A輪風險投資。 2014年3月，百程完成阿里巴巴與寬頻資本B輪融資。2014年7月，佰程旅行網更名為「百程旅行網」。
從最早為消費者提供旅遊資訊到為消費者提供旅行產品及出行方案，再到為消費者提供出境旅行資源的匹配支持，「今天的百程已經走上了一條平穩的快車道。」曾松對百程的未來充滿自信。隨著出境旅行業進入新階段，尤其是旅遊法的出台，核敏脊企業面臨的行業生態環境將更加復雜，百程旅行網正處於探討新型在線旅遊網站發展模式的過程中，曾松說「只要運營團隊愛學習，不怕失敗，善於整合資源，在資本的支持下一定能夠創造出具有百程特色的『中國出境旅行創新企業』。」

⑺ 停擺、破產、倒閉，2021旅遊路在何方

時代的一粒灰，落在 旅遊 業上，也是一座大山。

在「疫情」這座沉甸甸的大山下面，從OTA到線下旅行社，從游輪到航司，從酒店到民宿…… 旅遊 業相關的所有企業都被壓得喘不過氣，無論是大型企業還是中小企業，破卜棚產、倒閉、裁員成為了常態。

一

旅行社無一倖免

2020年2月，曾獲得阿里投資並掛牌新三板的「中國出境 旅遊 O2O第一股」百程旅行網宣布關閉並啟動清算準備，百程旅行是國內最賣弊仿大的線上簽證服務機構之一，主要從事在線簽證辦理業務、 旅遊 度假服務、目的地服務以及企業國際商務 旅遊 業務，因疫情導致境內外 旅遊 團暫停、業務停擺給這家大型企業「致命一擊」。

無論是大型旅行社還是中小旅行社，無論是線上還是線下，大家都無一倖免，據《2020年（上）中國在線 旅遊 市場數據報告》顯示，上半年OTA倒閉數量高達16家，據相關數據統計，全國至少有超過70%的 旅遊 企業和從業者的 旅遊 收入不及往年同期的20%，截至2020年12月，我國總計有5011家旅行社相關企業注銷。

二

景區旅企虧損倒閉

2020年一季度 旅遊 行業基本全面停擺，二季度、三季度在疫情防控常態化下， 旅遊 市場有所恢復，但是與往期相比，仍然還有很大距離，虧損成為了業內常態。

據中國新聞周刊不完全統計，2020年前三季度除西安 旅遊 外，眾信 旅遊 、桂林 旅遊 等13家上市旅企凈利潤同比均呈下降趨勢，從表格中來看，雖然西安 旅遊 前三季度凈利潤同比增長2040.56%，凈利潤更是達到了8816.54萬元，但實際上凈利潤並非來自主營 旅遊 業務，而是拋售資產帶來的投資收益。

除此以外，部分國家級5A、4A景區宣布重整破產、倒閉拍賣，如河北的野三坡、河南洛陽的養子溝、重慶龍門中纖陣景區等等。

三

酒店業營收慘淡

相較於景區與旅行社，酒店業在疫情沖擊之下回血能力較強，但是根據各酒店財報數據顯示，大部分仍處於虧損狀態。

據數說商業數據統計，2020上半年8家上市酒企營收總額為94.64億元，較上年同期的186.37億元，減少91.73億元，凈利潤總額為-9.60億元，較上年同期的11.51億元，減少21.11億元，同比下滑183.41%，除了錦江酒店、金陵酒店外，其他酒店均為虧損狀態，並且錦江酒店其凈利潤主要是期內轉讓旗下子公司天津滬錦投資、長春錦旅投資等取得投資收益等所得。

四

噩夢侵襲郵輪業

疫情之前，根據國際郵輪協會（CLIA）公布了2020年郵輪業發展前景報告，預計2020年將有3200萬乘客乘坐郵輪。

3月11日，維京郵輪、公主郵輪、嘉年華郵輪、皇家加勒比郵輪、諾唯真郵輪、地中海郵輪、歌詩達郵輪、迪士尼郵輪、荷美郵輪、精緻郵輪、CMV郵輪等相繼加入停運潮。

停擺之後，重組、破產、歇業如多米羅骨牌接踵而來，3月，日本神戶夜光郵輪公司向法院申請破產保護；6月，西班牙最大的一家郵輪運營商普爾曼郵輪宣布提出破產重組申請。7月初，總部位於瑞典的短途郵輪運營商Birka Cruises宣布破產，郵輪運營商Cruise & Maritime Voyages也宣布正式關門歇業。

本以為此次春節能推動 旅遊 新的增長，但是突發的局部疫情又給 旅遊 行業潑了一盆涼水，未來 旅遊 業路在何方？

國內游仍是2021年旅企的重點， 旅遊 市場也會越來越細分，雖然無力去反擊反復無常的疫情，但是修煉「內功」是每個 旅遊 行業相關企業持久的功課，無論是內容上還是形式上， 旅遊 企業都需要緊跟發展的趨勢，深入了解疫情之後消費者的變化，從消費者需求出發，深耕 旅遊 細分領域，走小而美、有內容、有品質的發展路線。

⑻ 中國三大航空公司上半年虧損額約為457億元，各大航空公司該如何破局

中國三大航空上半年虧損400多億，如何解決這個虧損的問題，這個其實不好解決，大的環境沒有改變，他們自己能想到的辦法基本上都已經想了，大環境方面的問題沒有得到解決，他們自己是解決不了這個問題的。

主要大的經濟環境不扭轉三大航空公司的這個整體經濟情況，只能說略有改變虧的多變成虧的少一點，但有時候直接扭虧為盈不可能，就像是一個商家，他做餐飲的沒有顧客他再怎麼降低成本他也是虧的呀，再加上最近一段時間燃油價格飛速上漲，航空煤油的價格自然也是跟著漲。即使是漲了一部分的燃油和基建附加等費用，這樣飛歷物機整體的運營只是得到了一定的彌補，但仍然是虧的。

⑼ 95%的文旅項目都在虧損，一文讀懂原因及解決辦法

最近在谷歌上查閱相關資料，發現一個觸目驚心的消息：中國的旅遊景區只有5%在盈利，95%在虧錢！

一方面是市場如火如荼的局面，一方面是哀鴻遍野的慘景，不是說好的二十一世紀最朝陽的行業是旅遊嗎？不是說好的全民旅遊時代到來了嗎？旅遊景區到底怎麼了？

原因之一：不懂運營、沒有策劃

有些人誤把規劃當策劃。於是找來幾家規劃公司PK方案，折騰到最後結果如何呢？以失敗告終！我們一起來談談規劃與運營策劃的看法:

做主題樂園也好，綜合文旅項目也罷，在運營策劃與規劃誰先進行，又誰重要這個問題上，還有很多地方政府或公司根本不懂得運營策劃與規劃誰輕誰重！

很多地方政府或公司特別喜歡找一些學院派先做個概念規劃，把圖做漂亮些，主要應付政府，領導喜歡就好。這些概念規劃其中根本沒有市場分析、項目總體定位、產業選擇、業態組合、開發策略、創新營銷、運營模式、創收回報等，而這些恰恰纔是項目的運營策劃靈魂。

網路配圖

學院派概念規劃主要是按傳統套路進行，把別的公司的規劃文本中的文字與圖片改一下，甚至連圖片也不改，幾天時間就可以做好了，但為了糊弄外行，有些幾天時間就可以改好的規劃，他得說成幾十天才能做好，這樣才好要個好價錢。

其實，一個有頂層設計的運營策劃是非常難做的，運營策劃一個文旅項目，數個相關項目要植入，前期的市調分析、項目定位、業態產業選擇布局、創收回報，後期的動線、二銷、營銷推廣、基礎運營及資金結構化安排、股權架構等。而且收費還不及規劃費的30%，就這樣，一些公司還是不願多出運營策劃費而得一個頂層設計的運營策劃，以為規劃可以一步到位，可以省去運營策劃費。

一個文旅項目要想完美與成功地落地，以及項目開業後能夠帶來巨大的收益與回報，如沒有專業運營團隊深入項目當地進行市場調研，收集地方人文歷史，分析周邊市場需求及消費力數據，了解同業競爭對手握段經營狀況等等，不做足這個前期工作，加之運營團隊在這個行業沒有實操能力與成功案例，而是把一個項目隨便地交付出來先規劃，這是絕對不可能有滿意的好結果的！

在國內多如牛毛的文旅項目中，多少人用淚與錢付出了巨大的慘痛代價？值得引以為戒！

很多選學院派規劃，主要是看上國企背景，有實力有資質，實力枯皮缺當然不假，但，有一點是大多人忽略的，這種國企的規劃師在背景優越環境下，求安定，公務制准時上下班，極少深入民間與山水之中進行生活體驗。

而往往草根派階段的運營人就不同了，一、他們全出身於文旅行業，深入了解山山水水美麗鄉村；二、他們對當下行業特點、市場、未來客群需求了如指掌；三、在創意上是天馬行空，運營機構老闆獎勵創意；四、他們為了一個創意沒日沒夜苦思冥想，翻遍各種典籍，幾天幾夜可以不回家，試問有幾個學院派的人能做到？持別是大城市學院派的人能做到嗎？

學院派只是研究理論超前，但要付諸實踐就不是這回事了，這些規劃師幾乎沒一人在文旅行業做過，缺少這方面的實操經驗，怎麼會出好成果呢？不會游泳的教練是培養不出來跳水冠軍的!

所以，他們的規劃幾乎99%屬於閉門造車，紙上談兵，不切實際及不能滿足市場需求。當項目方最後才發現這規劃方案不能落地時，這才知道未先運營策劃吃了大虧，但又不想再花價錢做策劃了，為了省錢，只能找些小公司在原來規劃上修修補補，這種修修補補是越弄越糟糕，越弄越四不象，這種明知錯，心裡沒底，還是硬著頭皮上的做法，吃大虧是必然，在沒辯全國都是通病！四處皆有之！

運營策劃是項目的靈魂，但凡一個成功的文旅項目，必須是先由運營專家先對該項目進行市場分析、精準定位、產業選擇、業態組合、開發策略、創新營銷、運營模式、創收回報等策劃之後，依據這個靈魂及總體思路，再來指導與對接下一步的規劃。

項目跳過運營策劃直接進入規劃，必然會導致洗煤球式改來改去，無論怎麼改，項目缺少靈魂，最後也是無法落地的。大多政府或公司總是誤把規劃當策劃，於是找幾家規劃公司PK方案，或者圖省錢部門領導盲目自信，自己來充當策劃角色，折騰到最後結果可想而知？

所有規劃出來的文旅項目必敗無疑

袁家村在西北是成功的，如把袁家村的案例復制到長江以南，水土能服嗎？文化可以復制，但根難移地，成功的文旅項目，需區位優勢、文化、天時、地理、人和、政策、智慧、專業、模式等諸多因素，缺一不可。

所以，我們不能看到別人成功，就去跟風，去生搬硬套地學，一定要結合當地文化、特色、民俗，依託一個好的文化創意來做頂層運營策劃，業態落地，才能獲得事半功倍的大收獲！

失敗原因之二：生搬硬套、盲目「復制+粘貼」

有些人山寨慣了，懶得獨立思考，克隆成風。聽說某某主題項目很成功，克隆一個；到國外考察發現某個不錯，克隆一個。

文旅項目的某些內容是可以復制的，但不能全盤復制。文旅項目的定位，必須因地制宜，結合特定區域的實際情況。一個好的文旅項目是長出來的，而不是生搬硬套上去的。

失敗原因之三：創新過度、難以落地執行

有人為了突出文旅項目的「差異化」，創新過度，過猶不及。

最常見的是片面理解「差異化」，認為差異化就是要做到絕對的唯一性和排他性，這是個可怕的認知誤區。有些事情絕對化到一定程度，其實已經不可行了。

還有一種誤區，就是把簡單問題復雜化。比如，有的專家可能是為了顯示學識淵博見多識廣，恨不得總結出108種文旅項目，囊括各種稀奇古怪，亂花漸欲迷人眼，不明覺厲。

其實，不管從什麼角度分類，也就十來種。過度追求標新立異，容易搞成非主流的很小眾項目，走進窄胡同，甚至死胡同。

還有一種過度超前的情形是，有些企業做文旅項目時過於理想化，脫離了企業的發展階段與綜合實力。項目要「因時、因地、因人」，人們通常重視「因時」「因地」，忽視了「因人」。三分策劃，七分運營，人對了，事情才能做對。

失敗原因之四：只玩概念

文旅項目的核心是帶動，不是炒地皮，不能本末倒置。

有些房地產開發商為了忽悠政府拿地，炮製了一些貌似文旅綜合體的概念，其實只是換了馬甲的房地產。等到「偽文旅綜合體」原形畢露，政府生厭，開發商可能也拿不到後續的土地。

當然也有另外一種情形，企業被政府的「優待」吸引。比如，政府要打造某名人故里，或者某特產主題文旅項目，就規劃了相關特色小鎮，並以優惠政策招商引資，這種情形下，企業看中政府的「優待」而忽視了市場的可行性，如果投資者沒有深入分析，一沖動就進去干，很容易被套牢。

失敗原因之五：盲目選址

文旅項目投資過熱，會導致一些人喪失正常的理性判斷，在搶地大戰中，盲目拿下一些其實並不合適的用地。

有些地塊周邊環境的確不錯，看上去很美，卻是投資陷阱。文旅項目不是傳統的旅遊地產，選址不能像旅遊地產那麼隨意。更何況，上一輪旅遊地產熱潮中因選址不當而半死不活的項目還少嗎？

失敗原因這么多，如何才能活下去？

如何才能做到不死？還真沒有什麼神丹妙葯。人間正道是滄桑，最大的捷徑就是不走捷徑。

1、大策略看市場

文旅項目之所以這么熱，是因為有政策因素驅動。企業向來對政策敏感，聞風而動，無可厚非。但過多關注政策，有時也容易迷失，何況政策的連續性並不可靠。政策風口效應一旦消失，風口上的豬就會摔得很慘。

發展文旅可以研究政策利用政策，切不可依賴政策。

經營企業的根本，還是要回到市場這個基本面上來。

小策略看政策，大策略看市場。

必須抓住真風口、真行情，莫把流星當恆星。

文旅項目的真風口、真行情是什麼？當然是市場，是全民旅遊時代井噴式的消費升級，是全國各地方興未艾的全域旅遊熱潮。

2、必須先找魂

先有運營策劃後有規劃。運營策劃的第一步就是市調後的項目定位，包括戰略定位、市場定位、名稱定位，功能定位、產業定位、形象定位等。定位是一個系統工程，不是一拍腦門想出個漂亮口號那麼簡單，定位的精髓會被一個好的名字給囊括。

一個好的名字已經成功了一半，例如古北水鎮，因為地處北方缺水地區，主打水的概念，對遊客的吸引力大大增強。

定位之後，就是大創意。所謂大創意，就是結合區域文化與特色資源，創造性地提出支撐定位的最核心的超級亮點IP與引爆點。沒有大創意，項目策劃就會流於平庸，往往大而全，滿天星斗沒有明月。

有了定位和大創意，之後才是體系化的專業工作，如產品體系、業態組合、開發策略、運營模式、經濟分析等，這些工作倒相對容易，當然要結合豐富的經驗。

總之，運營策劃必須以定位和大創意為統領，而不是直接去做那些體系化的專業工作。這就是「找魂」的奧妙。

3、資源整合是關鍵

文旅項目的核心是內容，而不是平台為王。運營策劃好一個文旅項目，只是萬里長征第一步，後面的資源整合工作更為重要。一個好的運營策劃人必定是一個資源整合高手。

文旅策劃必須去依託文化運營去做策劃。項目運營的主要工作就是搭建平台、整合資源。資源包括產業資源、IP資源、運營資源、渠道資源、人才資源等。整合資源的方式有很多，其中，與相關行業協會的合作最為關鍵。

4、長計劃短安排

一個成功的文旅，應該是啟動之後不久就具備自我造血機能，實現正向的現金流。資源再好，如果資源變現能力太弱，導致過度重資產化，也會拖累企業。

因而，在策劃之初，就要做好投入產出分析和開發策略設計，做到長計劃、短安排。既要做到長遠的產業與區域價值最大化，同時也要滿足近期的資金回籠。否則，理想很豐滿而現實很骨感，是難以為繼的。

5、先開模具後找地

最後一點提示，就是先開模具後找地。

之前大家的習慣是先拿地，拿完地再請人策劃規劃，決定項目具體做什麼。先「開模具」——也就是先謀劃好將要做什麼樣的綜合文旅項目，之後，再按照這種要求，尋找適合的地塊。

其本質是首先從企業戰略的高度出發，而不是就項目論項目。