談談旅遊企業如何對人科學管理

㈠ 如何理解旅遊接待業中以人為本的科學管理方法

摘要 人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，並在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻

㈡ 旅遊企業該如何注重對人的科學管理

有企業必須要注重對人的科學管理，應該在管理的過程中一定要尊重遊客的想法。

㈢ 舉例說明旅遊接待業如何實現人本管理

旅遊是個大產業鏈，涉及的群體較多，這里我站在旅遊開發商和運營商的角度來說說自己的心得體會。

旅遊業的市場每年都在增長，從2015 年接待國內外旅遊人數 41 億人次，旅遊總收入突破4萬億元，同比增長10%和 12%。到2018年國內旅遊人次超過50億人次，旅遊總收入超過5萬億元，四年時間不管是從旅遊人次的增長或是消費能力的增加，放眼全球增長規模都是非常巨大的。也因此，可從另一個角度向全球市場印證中國廣大內需市場的魅力和強大的消費能力。

市場一直向前發展，旅遊需求越來越大，遊客對目的地要求也會越來越高。但現今行業的發展並未跟上市場發展的步伐，存在諸多問題。從旅遊行業的現狀來看，許多景點缺乏內容，遊客體驗很差，許多景點即使有內容，但同質化嚴重。旅遊開發商在策劃、規劃、建設過程中要麼不願意花心思去研究打造有自身優勢獨特的好項目，要麼花了錢也是從規劃院買來套版的開發套路。真正做出好產品的項目屈指可數，因此縱觀旅遊投資市場，總體投資回報率是很低的。只要一談到做旅遊大家都會潛意識的想到這是一個風險很大，投資回報很慢的行業。那麼這個問題出在哪裡呢？我想跟投資做旅遊的人沒有深刻認識旅遊產業有很大的關系。第一:高度（全局觀）

作為旅遊職業運營人員或旅遊開發建設者，必須具備思維格局的絕對高度。沒有高度就沒有遠見，沒有遠見就沒有未來，沒有未來就沒法持續發展第二:深度（未來觀）

專業決定深度，深度決定高度！一個行業要想做好、做專、做深、做強，在於你花多少時間去了解它、去研究它、去挖掘它、去創新它、去變革它、去影響發揚它。第三:廣度（全球觀）

海納百川有容乃大！我們可以發現，只要足夠有寬度，就能容量越多。

㈣ 舉例說明如何將科學管理方法應用於旅遊接待業的管理實踐中

摘要 人本管理內涵與特徵

㈤ 舉例說明休閑農業與鄉村旅遊企業如何對遊客進行有效管理

摘要 農村休閑農業和鄉村旅遊產業的主要管理經營模式

㈥ 旅遊企業人力資源管理

「績效管理」日漸成為現今管理界的時尚名詞，無論是外企、私企、還是國企甚至國家行政管理工作當中都不乏它的身影，甚至占據舉足輕重的地位。單從人力資源市場行情中我們也不難發現，精通績效管理、有績效管理成功運作經驗的人力資源人才可以輕松的獲得較好的工作機會及薪酬待遇，而不同行業的企業家們也都不約而同的苦苦尋覓這樣的人才。為什麼呢?到底好的績效管理能帶給我們什麼?為什麼我們的企業也在做著績效管理，但這個東西漸漸成為「雞肋」食之無味，扔了又可惜呢?
下面我將通過某酒店績效管理運作實例簡單分析下，營銷績效管理成敗的「一個中心，兩個基本點」。
績效管理自2009年8月在該店實施以來已近一年半的時間，作為日常工作管理方法，為推進該店整體戰略目標的實現起到了非常重要的作用。實現企業戰略目標是管理的最終目的，而在這其中人是最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使各級管理人員具有使命感，進而發揮創造力，使企業具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力並形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效管理所要解決的最本質的問題，也是該店引入績效管理的初衷所在。
一年半的績效管理工作中，經歷了員工的不解、部門經理的抵抗等諸多問題，但也收獲了豐碩的果實：員工出錯率的減少;新晉管理人員藉助酒店績效管理工具，快速上手;各級管理人員明確各自階段性的管理目標，良性循環;酒店及時根據有利於因素和制約因素，調整管理側重點，確立企業宏觀管理方向;績效管理與薪酬管理、培訓工作，相輔相成，互相助力。
縱觀該店整個績效管理過程，之所以取得比較滿意的成果，我想還是源於在績效管理方面的「一個中心兩個基本點」，即時刻以酒店戰略發展和員工發展需求為中心，以有效落實和持續的績效溝通為基本點。
績效管理實際上包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升五個環節。而對於實現企業戰略目標來講，績效管理就是以上環節的持續循環過程了。
一、績效計劃制定
該酒店於2003年開業至今已有7年的歷史。作為學校接待保障部門，始終得到各上級部門的肯定與認可。但隨著近年來，酒店行業競爭的愈演愈烈，作為學院路地區的地標性建築，作為高校中最早掛牌四星級的校企酒店，應該不斷完善自己，乘勝追擊，確定自己在業內的獨特地位，充分利用現有資源，提高管理水平，為社會創造更大的經濟價值與社會責任。在2009年，該店確定了裝修翻新方案，旨在把酒店打造成為一傢具有農業特色的可以講述自己故事的特色酒店，為四海客人提供優質服務。據此，決定引入績效考核管理，旨在提高內部管理水平，培養各級管理人員科學化管理思維和方法，不斷提高員工服務水平，在激烈的市場競爭中爭得先機，與員工個人成長發展需要達成雙贏。績效管理的考評對象也定為部門經理(以部門整體業績為考核對象)和各級員工兩個部分。
(一)績效方案
在制定績效方案初期，詳盡地分析了酒店的中長期規劃及年度經營計劃及員工職業生涯發展需要，確定使用「平衡計分法」，將考核重點放在了影響酒店經營、發展的四個維度上面，即：
財務維度，以營利為目標，最大程度的增加收入，控製成本和費用;
顧客維度，一線部門時刻以使顧客滿意為工作宗旨，二線部門，以服務一線部門(二線部門的顧客)為工作宗旨，引導酒店內部形成「二線部門服務於一線部門服務於顧客」工作理念;
內部管理維度，將崗位職責、員工管理、部門協調等關繫到被考評人工作順利開展的KPI納入其中;
學習與成長維度，通過對員工的培訓與員工對酒店認可兩個方面的指標考核，來推進員工成長與培養工作，增強員工滿意度，減少流失率。
以上四個維度作為酒店績效考核的整體框架，由部門經理負責制績效考核與員工個人績效考核並駕齊驅。
考評指標的確定過程中，注重可量化性，細化分值，便於考評人員操作，規避考評指標理解誤差。例如：
禮節禮貌、儀容儀表(9)
面容：面帶微笑，和顏悅色，不能面孔冷漠，表情呆板 1
精神：聚精會神，不能沒精打采，漫不經心、面帶倦容 1
狀態：神色坦然，輕松自信，不要鎖眉，滿面愁雲、不能厭煩、扭捏作態1
保持個人衛生，不留怪異發型(和顏色)，達到酒店的儀容儀表要求2
能夠使用服務用語和電話接聽技巧2
工服整潔，淡妝上崗2
其次，責任到人，強調部門經理級人員的重要責任和義務，納入360度考核方法。
作為酒店中層管理人員的部門總監、經理肩負著如何貫徹酒店整體發展計劃、擴大酒店經營利潤、有效控製成本費用、做好員工內部管理、協調好各部門工作配合等方方面面的工作，可以說部門經理的管理好壞直接影響著酒店經營發展。於是，績效考核方案的設計必然將部門經理的考核方案作為重中之重。考核方案中，通過財務、顧客、內部管理、員工學習和成長四個維度的考核，並輔以對考評人員360度的設計，使得酒店高級管理人員可以比較全面的了解到部門經理的工作成果，並在此基礎上對其進行有效指導和溝通。
再者，確立直線制管理考核體系，著重培養主管、領班等基層管理人員的管理水平
該店的考核周期為月度，各部門的基層管理人員需要每日以「教練員」而不是領導的身份對員工工作進行督導、指導和記錄，月底總結上個月的工作情況，分析經驗和不足，對下個月的工作進行安排和預期，已經逐漸成為了基層、中層管理人員的工作思路和習慣，而員工也在這樣的工作氛圍當中無形地體會到了成長和提高。應該說績效考核的初衷和意義在我店的工作進展中已經有了初步的體現。
(二)HR與各部門的職能劃分
人力資源部只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。酒店的整體戰略目標，只有大家共同努力才能實現。人力資源部結合酒店整體戰略和特點制定績效管理框架。各部門根據自身的任務和各崗位特點在上述「四個維度」的框架內設計各崗考核指標，交到人力資源部，進行審核。人力資源部和各部門的上述工作實際上就是完成了績效計劃階段的主要任務，即制定酒店、部門和個人目標，並進行深入溝通，使之建立共識。而後由人力資源部組織全酒店進行方案的學習，進一步在各層次之間的溝通工作，保證員工理解並認同他們的績效目標和所要承擔的責任。到此，計劃階段工作基本完成。
(三)強迫正態分布
鑒於考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。該店使用「強迫分布法」，即固定各部門各崗位的從優到劣的人數比例。

二、績效輔導溝通
績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處。
績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。
(一)績效計劃溝通
績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。在績效管理知識的培訓過程中，人力資源部傳授相關知識並聽取各級員工意見，進行方案微調。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，因為目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，被考核知道自己的考核指標和目標，便於他們完成目標。
(二)績效實施溝通
績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
(三)績效結果溝通
績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高酒店和員工的業績和不斷循環地改進和提高。要做到這些，溝通就必不可少。績效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，並制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者與被考核者之間的溝通。
績效溝通分部門級和酒店級兩級溝通。
1. 部門級溝通
每月部門內部各級管理人員逐級一對一要向下級員工清晰指明其本月度工作中的進步及需改進事項，並指出該員工在下月度工作中，須努力提高的地方，給予目標，給予希望。相應的，在下一個月，各級管理人員拿出上月考評記錄，針對目標進行點評，循序漸進，良性循環。
另一方面，我們要求在績效溝通這個環節中，員工需對管理人員的考評進行簽字確認。這樣一來，考評者和被考評者必須直面相對，如果想讓被考評者心服口服，樹立自己的管理威信，必須按照我店整體績效管理體系中的規定進行日考核的記錄，於是，績效考核中最令人頭痛的問題---壓力誤差(即當考評人迫於壓力不願對被考評者進行客觀評價，)得到了解決。
2.部門溝通---績效分析會
每月一次的績效分析會，由酒店高層和各部門經理定期參加。績效分析會中，各部門經理匯報本月績效考核結果，對各部門互評項目進行說明並將相關數據、原始記錄進行展示。績效分析會是高層的、部門層面的績效溝通，旨在在酒店范圍內給予績效管理工作最高層地的組織和推動，營造績效管理氛圍、奠定重要地位。
總而言之，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是績效考核得以順利進行的保障，也是科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行於缺少溝通的團隊，更何況，在企業管理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準"的績效管理制度。適當的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效;同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂於提供資源支持，這樣不僅可以激發員工的信心和鬥志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。

三、績效考核評價
我店實施的績效考核評價是以日為考評單位，月為考評周期的。由於各部門內部採用的是直線制考核辦法，所以每位考評人員每天須以「輔導員」的身份出現在員工面前，及時掌握下屬工作進展情況，了解員工在工作中的表現和遇到的困難，並及時協調各方面的資源，對下屬工作進行輔導支持。另外掌握員工的工作狀況並做日記錄，有利於月末對員工進行公正客觀的考核評估。雖然很多考核指標是結果導向的，但是還是有一些指標是行為化的，是過程式控制制的，管理者只有對工作過程清楚了解才能對員工進行正確的考核評價。過分重視追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用，會造成惡性循環。績效考核評價是績效管理的核心環節。如果僅以考核結果為目的，過分功利化而不顧及績效管理無異於「一葉障目，不見泰山」。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。在實踐中，績效考核還是應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷上面，變考核者與被考核證的對立關系為互助夥伴關系，考核的目的也應該始終定位為企業與員工的多方受益、共同發展。

四、績效結果應用
該店的績效結果的應用主要表現為根據績效結果，進行薪酬福利的調整、職務的調整，以及根據績效差距制定培訓發展計劃，同時確定出下一階段的績效改進計劃。具體來說，是指根據績效評估結果，實施績效激勵政策，包括薪酬激勵、晉升和發展手段等。同時，也根據評估的結果，對績效欠佳的人員進行酌情分析並進行差別性管理，包括在崗培訓、崗位調動等。

五、績效目標提升
績效考核本身是一項復雜的系統工程，計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。通過持續性的績效管理，了解到各部門員工的工作現狀、部門配合狀況，以及更加清晰的認識到酒店的目標提升點，並將提升點納入到下一考核周期中，良性循環，不斷提升自己，實現戰略目標。
總之，績效考核是具有導向作用的管理方式。而在實施績效管理中大家常遇到的困惑是，管理者不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進無法說明。如果出現這樣的情況就說明我們還沒有有效發揮績效考核的戰略導向性作用。比如：如果酒店目前以提高員工對客服務質量為要求，那麼禮節禮貌、儀容儀表良好的員工就該受到鼓勵;如果酒店業務發展壓力較大，那麼全員銷售中表現優異的員工就更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標准。這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。
再者，公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋後算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。
最後，績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有密切關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給予過高期望。很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對於促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。 推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

㈦ 如何理解旅遊接待業中以人為本的科學管理方法

摘要 您好，旅遊業中對接的主要是遊客，以人為本主要是以人為主，以遊客為主，讓遊客玩得舒心，下次還會再次選擇你的。

㈧ 如何理解旅遊接待業中以人為本的科學管理方法

摘要 旅遊接待業路實現以人為本的科學管理就是要把人放到第一位。

㈨ 從事旅遊行業的上司應該怎樣管理員工

如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那麼基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的後備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？顯得尤其重要。以下就我個人的想法對此問題做一下探討：一、過硬的專業能力基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中「讓人心服口服」為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。1、具備相適應的專業、技能、理論知識。2、熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。二、優良的品德素質1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。2、具有寬闊的胸懷。3、具有公正用權意識。4、具有求真務實作風。5、具有理智的感情。優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。三、相適應的文化素質全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。1、有一定的文化政治理論知識。2、精通本職的專業知識。3、有廣博的相關學科知識。四、有強烈的事業心和責任事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。3、有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。4、有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。五、有對員工的正確態度和深厚感情對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到「以情帶班，以理服人」。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好「管教」工作，必須具有以下幾種「心」1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。2、關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的「疾苦、心聲」基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。3、體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂「己所不欲勿施於人」。4、賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。5、分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。6、授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去「舉賢」，能夠容忍下屬超越自己。7、服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。六、有良好的自身形象以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。2、遵紀守法，嚴於律己的形象。3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好樣子。4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。5、顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。七、有勝任本職的管理能力管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：1、運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。2、發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行「五同」觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和法，真正做到「四個知道，一個根上」，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。3、嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。4、做好人別人思想轉化工作的能力。「人上一面，形形色色。」八、團隊建設能力：基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。如何建設一個團隊呢？1、充滿※※。※※可以感染組織的每個人，而且※※可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有※※的人如何可以組建一個有※※的團隊呢？2、善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。3、善於組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。九、領導力基層管理者雖然是「管理者」，但由於本身所處的角色，需要發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。十、與上司相處的能力授命於基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。第一、讓上司知道你每天都有干什麼。這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。第二、征詢他的意見獲得支持。有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。做為一名旺旺公司的一名員工，希望能與公司共過退，我是個喜歡文學的人，在業余時間我常常投入於書本當中去，偶爾也會提筆發表一上自身的感受及隨筆，在此我將我的一些書本積累種想法歸納了一下，我想做為我要向管理這方面不斷努力和奮斗。這是個非常大的問題，有些人天生就不能做管理者，什麼事情讓他一管，沒有問題也變得有問題了。在此，這類人不多談。再有，成為一名管理者的人中，我認為做好管理的自身條件是心態問題，並且是一大堆心態的組合，甚至是「系統心態」的問題。我們的企業大致上有三類：一是資源型[集成型]，二是技術型，三是人力型。第三種是我分的，前兩種是張維迎分的，一看他就是的理論家，沒有實戰經驗。雖然，他的資源型好像包括了人力資源型，但是，這完全是兩碼事，是不能混為一談的；事實上資源型分為物質資源為主和人力資源為主兩個大類，他們的境況可能完全不能用一類管理模型來闡明。在這點上我和亞洲企業教練之父楊思卓有類似的共識，畢竟他也在企業中實戰過。但是我也感謝張維迎，因為我也是借了他的肩膀一用。最難管理的是人力資源為主的公司，比如，大到——大型建設工程公司，小到——服務人員輸出……，根本是沒有任何物質資源的公司，你按物質資源為主的管理模型一套，准失敗：我敢同張維迎仁兄打賭！相對於中高管理者而言，這樣的文章只能在大的方向上有個指引，強調心態。比如：我自己，在任何時候都是在為我自己工作一樣，這就是心態。我也能很好地站在對方的角度想問題。而管理者做不好的原因基本上是自己的綜合能力問題，也就是協調能力不足，所以你要做好管理工作，你的知識面、經驗、閱歷等、一定要寬，這些只要你平時注意了，不久之後就能習慣之，結果就是輕松之。你的「綜合外延」大於你領導的團隊越多，你的管理越輕松。如果，你是所謂的管理者代表，而沒有管理者能力，或者你有些管理能力，你同樣也輕松不了。也就是說，還是在自己那裡下功夫。如果有些人做我的領導，結果是：我讓他多輕松就多輕松，讓他難管理就難的不行，原因是我的協調能力大於他的程度根本不可以比擬的。管理就是讓別人去做事，，，所以，管人，育人，留人達到團結一心，，即企業的目標和員工目標高度統一是管理者的最高境界也是首要解決的問題！正因為如此，人力資源開發-人事經理在企業中佔有越來越重要的位置！而且，，越來越多的企業開始注重以人為本和設立首席知識官正是企業管理有制度管理回歸人本管理的標志！所以,管人是領導者的第一要務！明顯地解決問題的方法就是不斷地接受新的培訓！

㈩ 旅遊企業應如何進行科學的績效管理

一.一套完整的績效考核體系至少應包含以下幾個方面的內容：
1. 崗位分析；
2. 績效考核方案設計；
3. 績效考核方案試運行（需要強調的一點是一定要進行考核結果反饋，這一點很重要）；
4. 運行一段時間之後，有必要進行一次員工滿意度調查，以了解員工對此績效考核方案的意見；
5. 待滿意度調查分析之後，適當的對績效考核方案進行修改，再正式發布實施。
二.例如對員工考評的主要內容包括：
1．業績考評。
業績考評就是考評組織內的成員對組織的貢獻，或者對組織內的成員的價值進行評價。人們普遍認為，成績和業績具有客觀可比性，唯有依靠成績和業績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。對一個企業的經營者來說，希望每一個職工的行為能夠有助於企業經營目標的實現，為企業作貢獻，而通過考評可以掌握職工對企業貢獻的大小、價值的大小。因此，對組織而言，業績就是任務的數量、質量及效率方面的具體體現。
2．能力考評。
能力指一個人從事某項工作所需要的基本技能與素質。對一個組織來說，不僅要追求現實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現有崗位上的人能發揮其能力。所以，能力考評不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。考績充其量只能回答員工在現崗位上幹得如何，但回答不了現崗位是否適合於他。能力考評則是考評職工在職務工作中發揮出來的能力，諸如某職工在工作中判斷是否正確、迅速，協調關系如何等等，依據他在工作中表現出來的「能力」，參照標准或要求，確定他能力發揮得如何，對應於所擔任的工作、職務，能力是大是小、是強是弱等等，做出評定。
3．態度考評。
工作態度是工作能力向工作成績轉換的「中介」，它指的是員工勤奮敬業的精神，主要指人員的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率等等。目前許多單位通用的德、能、勤、績四項考評要素的劃分中，對於勤的考評，這種理解過於簡單，出勤率高是勤的一種表現，但並非內在的東西，一般來說，能力越強，成績越好，可是有一種現象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業中常可見到的現象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業、於得很不錯。兩種不同的工作態度就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，與工作態度有關。所以，需要對「工作態度」進行考評，企業是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工存在的。因此，在人員考評中應重點考評員工的敬業精神，將形式的、表面的考勤與實質的、內在的考勤結合起來。
人員考評，即對組織成員的考核與評價，是人員配備工作的一項重要內容，也是整個組織管理體系中的一個重要組成部分。任何組織要想有效地實現其目標，就必須十分重視和切實做好人員的考評工作。