① 制造业生产管理方法有什么
一谈到生产管理，我们就会想到很多的生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢？
一、任务不断细化
任务不断细化，是PMC的一个日计划的内容，我们很多企业都有PMC部，PMC部就是计划物控部一个PC的职能，一个MC的职能，我们很多企业里面有设PMC部，但是为什么就是我们的计划还是不能够很好的落实呢？
我们很多企业做计划只是停留在用文字或PMC部和生产部的负责人来做计划，但是员工不知道！可能我们会讲班组长知道就行了，但是班组长知道还处在管理层最后一公里的上面，真正要打通这最后一公里，就是要让我们的任务深入到每一个员工心中，比如使用日事清及时发布各类管理信息，并且每日通过计划列表掌握员工的工作完成情况，让我们每一个基层的作业员工都知道任务是多少，而且一定是要完成任务。
二、物资提前排查
有了周计划、日计划、月计划以后，我们就要围绕着这个月计划、周计划，甚至是日滚动冷冻计划来提前做排查，我们不能够错误地认为无生产不管理。
生产管理分为两个词，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理是在生产之前来做的，我们的物料准备，我们的品质要求，我们的技术图纸，我们的设备排查等等很多工作都应该是由产中提到产前来做的，而不是边生产边来做，如果你的企业里面是这种状态，那只能说是生产管理没有做好的一种表现。
物资提前排查其实强调的是在有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着我们从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划这个过程当中所需物资来进行排查，物料是跟着我们的计划走的，而不是我们的计划跟着物料走，我们很多企业里面生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是在制品堆得到处都是，成品仓库也是堆得满满的，为什么？因为我们是有什么才做什么，而不是根据需要做什么才来配什么物料。所以第一个强调的是任务细化，因为任务是根据我们的客户需求通过订单评审，通过交期分解，一直到主计划、月计划、周日计划分解得到的，物料要跟着计划走。
三、动作现场落实
做生产管理，无非就是作业部门和职能部门做好管理。作业部门是什么？是属于生产部的生产系统，对这个产品的作业产出有直接作用，职能部门包括PMC部、人事行政部，无论是作业部门还是职能部门，需要解决的问题就是现场去落实动作。
无论多大的企业都一样，做PMC计划天天在办公室做计划就可以了吗？不行，你的计划员要每个小时，最多每两个小时要到各个产线上去，了解日计划达成情况，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少，怎么样能够完成，能不能按时完成？这些都是需要我们去现场看的，切记不要在办公室，在非现场，当然办公室也不是说就不是现场，有些工作确实需要在办公室来解决，这时办公室也是现场。总之，哪里有问题我们就到哪里去，就到问题当中去，稻盛和夫先生讲现场有神灵，一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”，在办公室里面，我们只会问为什么会出现这个品质问题呢？问了太多的为什么，为什么最后的答案会很多种，但如果到了问题现场去以后，为什么这个供应商交不了货？是不是产能有限，是不是环保在查了，是不是又停电了，是不是付款不及时了？没必要问为什么，遇到问题多到现场去看是什么，要化为什么为是什么，这就是我们动作现场落实的要点。
② 怎么实行准时化生产计划车间排程与物料控制
现在制造业生产计划变化越来越快，因批量小，订单批次多，种类多，定制化，工艺工序多。
我们做的计划越来越赶不变化，无法快速的与生产现场切合实际的排生产计划订单。生产计划人员急切地转向求助更加强有力的精益生产解决方案。
安达发APS精益生产排程系统就是高级计划排程，技术门槛高，APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。
企业难题
1.订单——企业是否满足随机的订单需求？怎样排产才能完成订单？
2.产能——企业设计产能很高，就是产量上不去，机器、人员忙闲不均，生产成本居高不下。
3.调度——在排满计划的车间，调度指令牵一发而动全身，一个插单、一个工序，后面一连串的计划都要调整。谁能预见未来的状况？谁能做出快速准确判断？谁能平衡计划、生产、物流部门的矛盾？
4.库存——怎样在最小库存的时候保证生产的需要和按时交货？
5.生产先后未知—— 先到先做，不急的做一大堆。
6.采购物料—— 不按生产需求采购，占用企业资金轮转。
企业调度天天都在均衡这些问题，但总是用手工按下葫芦浮起瓢。问题越来越多，控制不了。
那么用系统优化排程与用人工排程到底有哪些差距呢？有什么区别呢？企业需要什么样的
APS?
1.系统是靠数据与逻辑计算，给出准确交期。
2.接到新订单时，即时准确预测出其交期。
3.强制插单时，即时得知对其他订单的联动影响。
4.重新排程后，即时得知每张单的最新可能的交期，与提前或延后的差异时长。
5.获取订单工序完工数量后，自动扣减需排程的数量，使得计划与实际同步。
6.产线、机台、模治具、人力、物料、工作时间等影响生产计划的因素变更后，系统自动重新修正原有计划，将原有计划任务重新分配给新的合适的承担者。
7.系统自动按照预定条件分配工作计划任务，并提前预测出未来产能负荷。
8.特急订单、未按计划开始或完工的生产单、工序任务等自动统计并提醒人员特别跟进。
9.长期需求计划分解为短期的、甚至是每日的需求计划。即得知：未来每天、几天、几周、几月内，分别要完成什么产品，多少量。一般精确到3+9+2，即：3天内的每日需求计划，9周内的每周需求计划，2个月内的每月需求计划，3个月后情况。
10.车间内精细化排产。即得知：车间中每条产线、每台机，应该在几点几分到几点几分，做哪张生产单，做多少量，用什么模具治具，要什么物料多少量。
APS（先进计划排程）是企业管理软件，它具有高度智能的生产计划调度功能，可以在多任务的复杂条件，并存在着诸多约束条件的生产流程中，最充分地利用企业的资源条件，找到最佳的调度排程结果。APS的核心是具有寻找最优结果的优化运算引擎。
在实际生产中，离散型的工业企业（小批量，多品种，订单变化大），任务、资源复杂，约束条件很多，工序流程复杂，并且完全是一个动态的过程。企业需要的就是在可以容忍的时间（1-10分钟）排出一个最优化的调度计划。并且这个排程计划的优化程度是可以判断和量化的，同时还可以预测对今后的影响（比如可以看到三个月后的情况）。
APS不仅仅具有强大的排程运算功能，还应该可以把专家领域知识量化，自动加入到计算机优化排程中，使得排程更加智能化，更快更好的得到最佳的排程结果。
APS有很强的适应性。企业的实际经营运作在不同的时间可能会遇到不同的要求，例如，有时会要求最短交货期，有时会要求最佳的设备使用率，有时会要求最少库存，有时会遇到紧急插单，APS必须很方便的根据企业的需求，满足企业不同时期的需求。
在企业成本方面直观看出
降低人力成本
1.减少生产计划人员数量，或许1人足矣。
2.显着减少计划人员的工作量，一般可节省50%以上。
3.减少订单跟单人员数量
4.减少生产间接人员数量
5.减少车间现场搬运人员数量
6.减少仓库备料人员数量
7.减少加班费用
降低设备成本
1.充分利用设备产能，减少停机换产损失。
2.提高设备利用率，让最合适的设备生产最合适的订单产品。
降低物料成本
1.JIT式采购，减少长期采购资金的占用。
2.减少物料库存积压，提高仓位利用率，降低库存成本、降低报废的风险。
安达发APS高级计划排程 可立即弥补传统ERP在精细生产计划、精细物料需求计划、精细生产执行管理等多方面的不足。 为企业实现精益生产、精细化管理提供了一体化的协同作业平台，从而有效保障“人单合一、速决速胜”的推行。
③ 怎样做好生产计划这个岗位
你是想问生产计划还是物料库存控制？
生产计划：这种情况要根据实际物料订购方法、订单周期、生产周期、产能而定，一般会使用三天滚动计划进行是比较合理的。
物料库存控制：这种情况也是要根据订单周期、生产周期、采购周期而定，可以使用按订单订购和高低库存+经济批量进行订购，有些还可能需要用预测滚动物料计划进行订购，非能用物料尽量按订单订购，通用物料可用物料跟踪计划算模型进行监控。
④ 生产现场管理人员怎么做好现场消耗物料的管控
首先要有标准
你的现场消耗物料有没有耗用标准？如果没有的话应该测算，能测算成单台耗用的就是单台耗用，不能的就换算成10台或者100台耗用；这样才能给负责人员指标，月末盘存后与指标不符开会的时候要说明分析，如果出入过大，超过过多应该给予考核；
其次，把你的耗用物料分类，比较低值易耗的设立专门存放点，用完回收，先用拆开的散包装，先零后整，要设立考核制度。就是多拿的、乱放的、不回收的抓到要教育、多次的严重的要考核；
要设立专门人员管理价值高一点的，又比较小件的东西，领用的人要登个记，管理的人员必须要做领用台账。
而且，要结合一些现场管理5S方面的内容，进行定置管理、目视管理等等。
⑤ 请问如何排生产计划和如何控制物料
课程名称： 生产计划与物料控制 课程类别： 生产管理 开课时间： 2007-5-19 授课时间： 2天 开课地点： 广州 课程原价： ￥2480 网上价格： ￥2480 节 省： ￥0元 “报名中心”百问通◢ 问：请问积分兑换的规则是？ 答：您通过中华培训网报名中心报名并最终实现课程的学习，通用类课程以您实际支付的培训费用1积分/元，认证类课程2.5积分/元，特殊精品课程除外。 问：通过积分可以兑换哪些礼品？ 答：根据您积分总额的不同，礼品的设置有：U盘、时尚腕表、冲值卡、音像图书、MP3、野营帐篷、手机、数码相机、笔记本电脑、液晶电视、数码摄像机、海南及东南亚自游、新款派立奥轿车…… 问：如何查询积分并换取礼品？ 答：请拨打积分咨询热线 010-51298009-8013 进行积分查询，根据您当前所拥有积分参考礼品兑换的信息，确定您所要兑换的礼品，拨打积分热线即可实现兑换。 礼品兑换周期为： 每月兑换两次，时间为每月的15日、25日，如遇节假日则顺延。 问：积分有有效期吗？ 答：积分长期有效，您可以累计自己的积分，直到可以兑换自己中意的礼品。 课程合作热线：010-51298009-8010 范小姐 主办单位： 广州EIM企业管理咨询有限公司 学员对象： 公司副总经理、物流总监、采购总监、制造总监、生产部经理、主管以及PMC（生产计划、物料控制）主管、计划员等 课程目的： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划、物料控制匹配系统.协调内外部资源，更加有效地进行生产组织提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率掌握制定多批、多种、少量、交期短生产排程及时跟进其生产进度/物料进度！分享生产管理领域国际先进经验!与国际国内最新的生产管理理论与实践同步! 课程内容： 一、物料控制、生产计划、销售计划管理概述1、生产计划、物料控制角色和定位2、物料管理范围和先进组织架构3、.生产计划/物料控制五大职能4、物料管理三大因素结构图5、物料管理精髓三不政策和八大死穴6、生产计划与销售业务链接流程7、销售计划流程完善与实例分析：销售预测流程/销售计划8、制造业生产计划控制三种模式：预期滚动计划系统/两种9、透过供应链管理的先进物料管理流程模式10、最新生产计划控制管理模式11、有效控制插单、多单、急单、补单五种措施二、物料控制管理1、物料规格四方面的订定与管制2、材料清单(BOM)3、物料分类/编号系统及实例分析:三大原则、十项性质4、物料ABC分析法和运用5、物料ABC执行六步骤三、订货型(OEM)、存货型(ODM)材料计划跟进与存量管制1、材料计划流程七步骤2、物料跟单员跟单十大技巧3、安全库存的设置方式4、十种物料成本降低途径和操作方法5、存量管制6、物料请购、跟进与进料控制/实例分析7、物料短缺八大原因和七种预防对策8、物料剩余七真因和如何治疗/预防9、剖析物料供应不继五大方面五、柔性化生产计划1、生产计划控制流程七途径2、多批少量生产计划与备货计划管理流程解析六、生产计划与进度控制1、生产产能分析:人力负荷/机器负荷2、插单产能规划应变六方法3、分析产能负荷七要素方面4、生产计划要点、内容及编制演练5、生产排产三种标准6、生产进度监控三个阶段(事前/事中/事后)7、生产进度落后改善措施8、产销失调原因与对策:跨部门生产进度控制七步骤9、生产计划进度跟进七、生产计划与物料计划绩效管理1、生产计划/生产物料/生产控制绩效管理明细表2、生产三类成本分析:财务监督/跟进3、生产计划与物料计划绩效执行六部份讲师介绍：HenryLee老师，NISSAN（日产）管理顾问，多年跨国企业、知名企业实战经历，知名培训讲师。AMBA欧洲管理协会认证专家，知名的EIM咨询公司资深顾问，欧洲着名亨利管理学院（HMC）管理学博士研究生。品牌课程有《零时-无间隙管理》《协同供应链管理》《采购管理与降价谈判技巧》《供应商的选择、评估与管理》《生产计划与物料控制—PMC》。曾任世界五百强企业GTI、日本EPSON与法国ELLE公司总监等职务，长期从事竞争性协同供应链管理研究工作，为多家着名跨国公司、外资企业及国内大型集团公司提供采购、供应商开发与管理、采购管理实务、精益生产管理系列课程培训和管理咨询，具有丰富的实践经验，掌握最前沿和全面的采购、生产与供应链知识体系并具备坚实的制造型企业管理实践经验。资深的企业管理和咨询经验使Henry老师不但关注拓宽学员的视野和发展学员在危机时刻果断解决问题的勇气和深刻洞见，而且特别注重培养学员解决实际管理问题的能力,受到学员和客户的一致赞誉。为推进企业同国际接轨，在同行中享有较高的知名度。曾服务过的部分企业：日产汽车、松下•万宝、珠海格力、广东长虹、权智集团、哈药集团、西门子、约克空调、IBM长城、惠州TCL集团、广州陈李济、天津丰田、欧莱雅、美的集团、拜耳化工、跨日鞋业集团、美国GE（中国）广东科龙股份有限公司、佛山普立华科技有限公司、爱而泰克新材料有限公司、汇美实业、捷顺塑胶电子厂、山口实业有限公司、阿特维斯（佛山）制药有限公司、东莞高针电子制品厂、黄江裕嘉科技、中山金威灯饰有限公司、华日钢材制品、美泰玩具、百纳电器、今皇光电科技…… 开课城市简介： 好城市!! 授课时间： 2天 授课顾问： 黎一郴老师
⑥ 如何做好生产计划与物料控制
1. 建立制定完善的销售与生产运作体系（从销售到出货），以维持生产计划，出货计划与销售管理之稳定性。
2. 对所接到的订单制定生产总排程，结合现有产能负荷对所需总工时进行详细分析，为公司提供明确的人力与设备需求计划，保证人力、设备的投入与所需产能平衡，对生产订单的起伏、生产计划的变更有充分的准备措施，预留“备份程序”；对上述预测分析要有详细的记录、说明；综合各车间生产负荷能力，对计划进行均衡性地排单分配，使生产有条不紊。
3. 掌握生产进度及物料进度实际产量与计划产量、实际进料量与计划进料之差异，当进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，使问题能得到立即、彻底、有效的解决，并对异常问题提出建议与推动改善，以提高日后工作质量。
4. 配合生产计划做到良好的物料进货控制。
5. 对决定每项物料的请购，做到有据可依，及时防止、减少呆滞料的发生，避免无利用价值的存货过多而带来的积压资金、储存的压力。
6. 视出货计划为共同、重要达成目标，生产计划的制定需紧密结合出货计划，依订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定、调整计划。
此外，生产计划排程的安排应注意以下原则：
交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
1. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
2. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
3. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
市场是动态的，产品销量与生产数量如何平衡，销售计划、生产计划、物料计划如何协调，如何动态地管理这些计划以适应市场变化的需要是企业生产管理过程中的重要课题。文思特生产计划与物料控制（PMC）课程通过对讲授，实际案例研讨，课堂练习等方法，帮助学员掌握以下知识：
△生产管理及精益生产概念
△销售计划、生产计划、物料计划制订的原则
△物流计划与物料的存量控制
△动态地计划跟踪措施
⑦ 如何制定生产作业计划
1. 目的
为了保障订单交期的按时完成及明确各部门在订单执行过程中的职责，将订单执行过程流程化、制度化、简单化，从而提高订单交期的达成率，满足客户需求。
2. 适用范围
适用于产品合同评审后到产品出货的整个过程管理，包括订单执行过程中的各相关部门的相关职责活动，及各经营单位、物流科、生产科、品质科、工程科在产品交付过程中的活动。
3. 职责
3.1 销售科：作为客户订单执行的窗口，负责事业部内部的运作协调，组织客户要求的识别与确认、订单确认、评审、内部订单录入、订单信息传递、交货计划拟定及相关订单与生产出货的异常协调处理。
3.2 各经营单位研发部门：负责建立并维护BOM的准确性、控制与维护设计更改资料，并协助工程科分析处理产品在生产中的有关设计与性能方面的异常。
3.3 物流科：
3.3.1销售助理、计划人员：负责作为事业部订单执行的窗口，直接对销售科所有订单执行负责。负责制造系统内部的运作协调，协调制造系统（含以外）的一切可以支援订单完成的资源；负责订单生产计划、交货计划的制定，生产计划异常的协调解决，综合生产进度的跟进与掌控，各类异常情况的协调处理与反馈、订单出货跟进与分析统计。
3.3.2 物控/采购人员：所有物料的调配和管控以及订单生产物料的准时采购、交期回复、采购材料异常的主导处理，包括生产过程中发现的异常物料处理。
3.3.3 仓管员：负责库存的分类、安全存量管理、物料的清点处理，材料及（半）成品收发存、搬运、出货数据处理等工作。
3.4 工程科：负责新产品试产及鉴定，订单执行过程中各项技术、工艺性异常的分析与主导处理；以及负责生产设备的准备和维护保养、工装夹具的制作。
3.5 品质科：负责来料检验、控制，订单执行过程中的品质检验与控制及品质异常的分析与主导处理。
3.6 生产科：负责订单生产计划的执行，生产异常的及时反馈与解决，制程品质、产能控制，保证生产与出货计划的顺利完成。
3.7信息管理部门：负责维护网络系统、SAP、KOA系统的正常运行，进行网络的效率管理、技术更新、开发、流程优化、界面优化、查询系统的优化，定期进行网络效率、故障分析、数据库兼容性、网络安全保密性方面的评估和改进。
4. 内容
4.1 合同评审的传递
4.1.1 销售助理接到销售工程师传递的客户订单或客户计划后，需在每天下午18：00前完成SAP系统录入和KOA合同评审流程提交，并督促审批过程。合同审批按《合同评审控制程序》操作。所有订单批量（100K以下含）必须要有需求出货日期、所有大批量订单（100K以上）必须要有分批次的需求出货日期 ，以利物料和生产分批安排和控制，客供料必须在计划排产前2天知会计划。每周五合同评审通知到计划员在17：00后的，下单时间视为下周一，每周一至周四合同评审录入SAP的时间在15：00后的，视为第二天下单 ，非经理特批计划员不得手工建单。紧急订单需增加采购主管审批节点。
4.1.2 计划员接到KOA合同评审时根据IE的标准工时先行评估产能，下班前完成计划订单的转换工作，采购人员在收到物料需求计划后4H内完成采购订单的下发工作。如有物料交期异常的，及时与物控以及计划员协调处理。
4.2 物料交期规则
4.2.1 物控/采购人员担当接到物料需求计划后需在一周内完成相应的采购与物料交货任务（例如：销售科在1月15日下合同评审，采购应在1月22日17：00前把原材料跟催到库），具体交货期以生产计划排产时间为依据；设计变更时，订单物料交期重新计算；售后订单不算在此交期内，以采购供应科回复为准。回复材料交期必须以邮件回复。
4.2.2 物控员在每天上午10：00前发出《工单欠料表》给物流科和生产科。采购根据《工单欠料表》及《生产计划表》，主动跟进所缺物料的时间。如三天内的生产计划变更时，则计划员提供调整后的物料需求计划给物控和采购人员进行确认，以确保生产计划顺利执行。
4.2.3 如有物料交期异常，不能按计划时间到料，采购需第一时间知会物控，物控要及时与计划员协调处理。如因供应商方面不能回复、不能保证、停电等异常情况而不能按时完成时，需主动向部门主管和计划员说明并主动采取补救措施。由计划员进行物料交期异常情况的监督，在异常发生时发出《 生产计划异常调整通知单》，要求责任单位进行相应的整改措施，并在每月计划调整异常月报进行反馈。采购回复物料交期的时间只允许更改一次，紧急订单物料的交期，采购应在计划员提出需求的3H内回复交期，如未回复或不能满足需求的，直接上升到上级主管处理，上级主管应在接到信息后的2H内回复交期，如未回复视为默认可按计划要求达成。
4.2.4 如果经营单位获取的交期比采购提供的交期提前或有其他方面的冲突，销售助理应与物流科主管沟通确认后，统一由采购做交期回复的更正。物流科主管担当确认经营单位销售助理提供的交期。
4.2.5 计划员所参照的材料交期只接受采购提供的信息。计划员依据与采购确定的“10天交成品”（客供PCB的为7天交成品）之原则，并结合产能情况在24小时内，向销售助理回复预计出货日期。
4.2.6 若销售科要求的订单交期提前于10天交成品（客供PCB的为7天交成品）之原则的为紧急订单处理。销售助理在提交KOA合同评审流程时必须注明清楚“紧急订单”字样，在审批流程中需要经物流科主管级以上人员审批。
4.2.7 计划员接到紧急订单时，首先做出产能分析，调整生产计划。采购接到紧急订单合同评审时，先把长交期的物料下手工单出去给供应商准备生产。
4.2.8 正常采购订单在分批送货时，最后一批交货物料的尾数必须在该批送货后的8小时内完成，否则影响生产与出货的损失由采购承担。
4.2.9 物控和采购对物料需求计划负责，如材料延后或无交期等异常情况时，必须以邮件形式在6小时内通知计划员并告知异常交期物料的补救措施及明确到料时间，以便及时调整生产计划与出货计划。否则因此类异常导致生产计划执行混乱或停线影响生产与出货的责任由采购物控承担。
4.3 生产计划的制订与执行
4.3.1 物流主管负责组织每月的产能规划会议，销售助理每月25日前提供客户季度滚动计划给相关单位，便于物流科、生产科、工程科做好前期准备工作。
4.3.2 在每周二、五11：00前销售助理将客户10天以上的交货计划准时提供给计划员，计划员依据交货计划，结合材料、产品工程技术、品质、产能等实际情况制定出未来一周的《生产计划表》。在每天PM15：30--16：30之间发出《生产计划表》。生产计划应尽可能的满足市场出货需求，如因多方努力仍不能满足市场需求的，必须将原因于第一时间反馈给销售人员，同时确定责任单位及时处理并回复结果。原则上三天之内生产计划不准调动，计划只针对产能及异常情况进行维护和调整3天后生产计划。
4.3.3 若遇特殊情况（材料、品质、产能等异常）需紧急调整3天内生产计划的，由计划员发出《生产计划异常调整通知单》经订单对应之销售科确认并填写处理意见后转交责任部门分析与检讨，计划员统计月报表，在月报会议上由责任部门检讨改善。
4.3.4 经营单位销售科有需要临时调整出货日期的的订单，应由销售助理发出交货计划异常调整通知给计划员（产能确认）及采购物控（物料确认）并填写处理意见后计划员根据产能及物料状况确定最终结果后转交销售科分析与检讨，计划员统计月报表，在月报会议上由责任部门检讨改善。
4.3.5 生产计划的调整必须通过计划员执行，除了计划员外，其他部门及人员无权私自调整生产计划。如遇特殊情况，生产科有在前后订单生产顺序间进行生产调整，需及时将情况知会给计划员。
4.3.6 计划员对所排的《生产计划表》负责从领料到产品入库的全程跟进。如在中途出现异常，需及时与相关责任单位进行协调解决，并将可能产生的后果、处理方法、及建议于第一时间知会相应销售助理。
4.3.7 销售科已通知暂停或无明确交货计划的订单，如果要恢复生产，订单交货时间从通知的那一天开始计算。
4.3.8 正在生产中的产品，生产主管在接到计划员通知产品调整需停产后，需要进行人员设备重新安排调整或转机型生产。如需要恢复原产品的生产，销售助理负责通知物流科主管，经过主管确认同意后进行生产计划的调整安排，计划通知生产主管进行调整。
4.3.9 销售部门提出的转机型生产要求如已备料、SMT半成品已完工的必须提前2小时（工作时间）通知计划员，未备料、SMT半成品已完工的必须提前4小时（工作时间）通知计划员。计划员接到通知后联络物流科人员、生产科、工程科、品质科安排生产，确保生产转型。在转型产品上线后24小时确保交付出货，在规定的24小时内或其它情况，销售科不得强行要求转型生产。
4.3.10 订单下达与取消必须按《合同评审控制程序》操作。订单下达后在生产过程中需要将“A”订单生产成“B”订单出货的，销售助理必须修改重下订单，不能以口头或邮件发文通知的形式处理。否则计划员不予执行。
4.3.11 生产科主管负责按照生产计划与出货计划执行、监督与落实，如生产计划在执行中因各类异常影响进度，需在10分钟内反馈工程科、品质科、计划员协调解决，若造成停线的，生产将异常现象在1小时内通过《制程异常联络单》、《无效工时确认表》的形式进行处理。生产计划当天排产的产品、数量无特殊要求、无异常的必须当天入库。
4.4 物料准备
4.4.1 仓库必须保证物料账目与实物数量的准确性，一致性。并按计划员提供的《工单明细表》及时完成物料的配备、发料工作，物料的配备要求在接到通知后4小时内完成。如紧急订单需配合在2小时内完成备料工作。
4.4.2 仓库仓管员需整理套料缺料，各仓管员根据缺料表优先发已备工单的缺料，后备套料物料。
4.4.3 货仓主管负责物料准备工作的安排，具体包括：物料的库存数量、质量状态的基本情况，物料数据库的维护管理，BOM的管理等。
4.5 不良退料
4.5.1生产过程中的不良材料退料由生产线人员必须按《不合格品控制程序》等规定进行处理。因物料、用量更改或其它原因造成的原材料良品退仓，生产物料员及时填写《退料单》提交IQC检验、确认。收料时仓管员（原材料管理人员））除退料单外需核查原材料是否有IQC的合格标贴及完整的物料标签等我部门对标示的要求，进行整理、归位动作，确认无误后仓管员（收料、录单人员）打出单据给到原材料管理人员存档，以备查阅。后续有需求时仓管员（原材料管理人员）及时将此类物料优先发放、使用和消耗。
4.5.2在生产中因原材料本身原因造成的不良，生产物料员填写《OS﹠D通知书》，并经相关人员确认后，要求采购人员建立退货PO, 然后进行退料。仓管员（收料、录单人员）除《OS﹠D通知书》外，需核查不良原材料是否有退货标贴及完整的内容填写，确认无误后打出单据，仓管员（原材料管理人员）通知采购或其他人员退货。
4.6 产能管理
4.6.1 工程科IE需每周五前提供、修正各产品的标准产能并上传至KOA，保证生产计划产能的准确性。
4.6.2 在每月最后一周的周三或周四由物流主管组织销售科、物流科、生产科负责人召开月产能规划会议，重点确认次月生产目标、产能状况、物料交期状况、外协事宜处理，为产销平衡做好前期准备。物流科主管将会议结果及《月总产能规划》资料以KOA系统内部联络单方式经事业部总经理审批后传送各科室，相关生产工作将依此资料进行。
4.6.3 对于生产异常情况，由计划员整理资料，报告上月计划执行中异常状况。责任部门对影响生产计划的异常调整、物料交期异常需要进行相关的原因分析，制定纠正措施，并在下次会议上进行检讨，制定的纠正措施执行在每月最后一日前提交事业部公共平台。
4.7 设备准备：
工程科主管负责生产设备的维护保养与各类工装夹具、治具的制作与请购，使设备管理与工装夹具管理能够满足生产要求，保证生产顺利进行。如有设备、工装夹具、治具不能满足生产要求的，需提前3天通知计划员，以便调整生产计划。工程主管负责工艺确认、生产用品的检查准备，如锡膏、钢网及相关工艺资料等。
4.8 来料检验
4.8.1 来料检验异常必须由品质主管负责判定处理，采购负责特采申请处理，物料异常由品质主管按照《IQC作业指引》执行，紧急采购的物料或尾数补料根据《急料单》必须于2小时内检验完毕，物料异常时采购主管同品质主管应在4小时内完成物料的补救处理。
4.8.2 由物控通知仓库和IQC的急料，仓管员必须在到货后5分钟内完成送检并同时通知采购，IQC检验员需配合在30分钟内（RoHS检测除外）完成检验工作。并及时与仓库接洽入库事宜，不合格时将结果反馈给采购。如检验合格仓库需于第一时间通知生产线物料员，进行相应的发料动作。
4.9 检验出货
4.9.1 销售助理每天11：30前提供次日出货计划等资料给仓库、OQC与计划员、生产主管，计划员与生产科主管确认后，在当日将最终结果告知销售助理。生产科各生产线及OQC必须依据《出货计划》跟进落实每一项出货。仓库于第三日AM9：00前回复出货计划完成状况。如销售助理没有任何原因且超过11：30未提供出货明细的，计划和仓库对生产产品将不纳入出货计划之列，相应的工作活动暂后处理。
4.9.2 OQC检验在出货计划规定的2小时前检验完毕，检验不合格品由生产返工。从生产物料备齐后36小时开始安排正常出货，品质科OQC需配合出货优先顺序及紧急程度安排检验，紧急出货的产品在接到生产科送检每批次后需4小时内出具检验报告。
4.9.3 计划员与销售助理需做好生产或计划《出货交期确认跟踪表》跟进、监督出货产品的生产、检验、车次安排。有异常情况发生时，及时反馈销售科。对于库存产品需要出货时，及时联系OQC进行检验，有不合格时联络生产计划安排返修、返工，跟进全流程。
4.9.4 事业部负责安排出货车辆，根据出货数量、客户要求交付时间安排车次，负责出货产品的搬动，搬动装车时间不得超出1小时，以保证及时交货。
4.10 信息联络
4.10.1 信息部负责维护网络、KOA、SAP系统保障正常运行，如服务器等出现异常影响系统作业的，需提前通知相关单位并告知预计完成时间。SAP系统是相关单位订单等业务处理所依赖的工具。
4.11 BOM资料准备
4.11.1 经营单位研发部门BOM录入人员负责在BOM更改获得批准后的4小时内录入完整的数据资料，保证设计更改资料的及时与准确性。如需要进行BOM资料、产品的相关资料修改，必须由文控员或产品设计开发负责人提交KOA中ECN或者ECR更改。生产过程中需要进行设计方面的BOM更改时，由验证科文控将资料提交工程科、品质科、物流科、生产科等展开更改工作，物控员对更改后的物料及时发出请购需求及跟进更改前的物料的处理结果。由于设计开发的BOM等资料的更改或更改后无验证而导致生产耗费的无效工时由研发部门承担。
4.11.2 设计开发更改后，相关的生产主管负责BOM的核对工作，并依据BOM进行物料核对。工程科在线技术员负责依据生产计划安排或设计更改后生产使用的BOM的符合性核对工作。如生产过程中出现设计更改又无确定的方案执行时，生产主管可提出生产转型申请,并由计划确认。因此产生的无效工时由研发部门承担。在此情况下生产主管应通知计划员、IPQC、产品工程师或技术员进行工作变更。
⑧ 欧博生产管理模式的核心是什么
其中，滚动排查，频繁应对，快速响应是我们欧博管理咨询公司PMC计划模式、生产管控模式的核心。
我们很多企业把生产管控、PMC的核心看成“计算”，这一点是非常糟糕的。我们千万不能把计划当成计算，否则，我们就一定会走进误区。
因为我们现在大部分企业在生产过程中都存在一种极端的不稳定状态：物料不稳定、生产过程不稳定、设备不稳定、人员不稳定、质量不稳定，等等，甚至连上工序做完了的产品下工序也不去拿。这在企业里面是经常发生的。
比如我有一次到一个做家具的企业中去，就遇到这种情况：木工车间已经完成了该环节的生产任务，就把那些产品堆在一边，他们觉得没有义务送到下一工序去；而下一工序的油漆车间也不来拿，他们认为木工车间不送过来就不关他们事。结果这一放就是2个月。导致发生这种情况的原因竟然是，两个车间主管之间闹别扭，彼此之间不理睬、不配合。
有些人问：“MBA教材上的这些方法都是在外资企业里面通用的，为什么老外能用，我们却不能?”因为大部分外资企业，尤其德资、日资企业，能够从很大程度上杜绝异常的发生，他们对生产的管控很到位，所以这些模式在他们的企业中能够顺利发挥作用，在我们的企业中却常常“人算不如天算”。什么是我们的“天”？“天”就是异常，天就是我们的员工，他心情好就努力干活，心情不好就消极怠工。那么，我们到底要不要算?
我们也要算，但算出来的结果只能作为一个参考。
我们要做好的最重要的一件事情就是排查，要靠大量的排查——滚动排查来确保计划有效，而不是靠计算预测出有效计划。
比如我们所做过的项目案例——
东朋化工推行日计划后
在这里，就是我们要以反复的“查”去替代“算”。我们要实实在在地去查，查一次还不行，要滚动排查，滚动排查就是今天查完了后，明天继续查，明天查完了，后天继续查。
为什么15号才开始投产，今天就要开始一天天地查物料？因为今天查到的只是代表今天的情况，就算今天查到物料已经到位了，但到了2号的时候这些物料可能又有了新变化，比如被其他订单挪用了：今天查到这个物料是有的，明天再查却没有了，这种情况是普遍存在的，因为你这个订单15号才生产，人家那个订单5号就要交货了，正急需这种物料，就算挪用了，老板也不会找他算账，因为毕竟都是为了工厂能准时出货。
所以，尽管我们制定了严格的规章制度，要求大家要按照规定办事，但是实际上我们很难做到使所有人都100%按规矩做事，所以我们的补救对策就是，通过滚动排查来确保，万一这个物料被拿走了，我们至少在第二天就马上查出来，及时知道欠料情况，及时采购回来。
另一方面，如果今天查到物料还没有全部到位，那么所欠物料明天就有可能回来一部分，明天不回来的可能后天会回来，所以，每天的实际情况在不断发生变化，我们要不断地查。
所以，我们滚动排查的核心就是频繁应对。
其实我一直有个愿望，就是把中国传统文化融入到生产管理当中去，所以，我们的这个“滚动排查，频繁应对”实际上既含有佛家的思想，又含有道家的思想。我们要理解这些文化，否则很难把这些动作做到位。
这就是欧博强调觉知、排查的原因：排查是觉知的手段，觉知是排查的目的。
因为排查、觉知以后，我们知道什么地方缺人，就赶紧招人；什么地方缺设备，我们就添设备；什么地方出现了异常，我们就立马去解决，等等，使问题在刚升起的时候，就息灭下去，再冒头的时候，又息灭下去，又出现的时候，再息灭下去……这样所有的问题都被及时一一息灭下去，所有的问题都能得以解决。这就是佛家思想在起作用。
这个世界每时每刻都在变化，我们不可能站在一个点上就把后面的所有点都搞明白，我们要想把它搞明白，就要随着他一起去变，今天的情况变了我去查，明天的情况变了我又去查，后天的情况变了我再去查，你变我也变，这就是易经的核心思想。
所以，我们欧博主张滚动排查，频繁应对，频繁应对以后还要快速响应。
快速响应即我们应对的速度要快，如果我们应对的速度不够快，它就又变成另外一个样子了。所以，我们很多企业的采购、车间出现异常后，等我们反应过来的时候，情况已经变得跟之前反映的不一样了，因为我们的反应速度太慢了。
也就是说，滚动排查、频繁应对、快速响应三位一体才是欧博的PMC的核心。
⑨ 如何进行现场管理之物料管理.ppt
3、搬运所应用盛载物件的容器是否合适。 4、搬运所需要的时间不宜太长。 5、搬运的东西不要太重或太零散（须妥善包扎）。 6、搬运过程是否对某个生产环节构成影响。 7、搬运的人员是否必须具备特殊的体格或技能。 8、搬运所使用的方法及工具是否安全。 三、如何实施生产物料的搬运控制 四、物料搬运的相关延伸 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 三、呆滞料的处理流程 1、呆滞料处理作业流程 2、物料退库作业流程 四、呆滞料相关的处理报表 1、物料退库单 2、退库物料重检单 3、呆滞料清单 4、呆滞料处置申请表 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 谢谢大家的学习 望大家继续进修生产现场管理的其他相关课程 技能描述： 物料是现场生产的来源和对象，物料消耗数量是企业应该明确的，既要 保证供应，又不要造成浪费。 小词典： 先进合理的物料消耗定额是在保证产品质量的前提下，大多数员工 经过努力可以达到的消耗定额。物料消耗定额可以分为工艺定额和供应定 额。工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。供应定额是在工艺 定额的基础上，加上一定比例的非工艺损耗构成。 制订物料消耗定额要做好以下工作： 一、制订主要原材料的消耗定额 二、制订燃料消耗定额 三、选择制定方法 一、制订主要原材料的消耗定额 主要原材料，是指直接构成基本产品实体的物料，其消耗定额是按单位产品 和零件制订的。为正确制定原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗的构成。 原材料的消耗构成，一般包括以下三个部分： 1、基本消耗。是指构成产品零件净重的材料消耗，是保证产品达到规定的功能 和技术要求所必需的消耗。 2、工艺性消耗。指产品或零件在加工过程中产生的消耗。 3、非工艺性消耗。包括由于供应条件的限制所造成的消耗和其他不正常的消耗。 物资消耗定额主要是基本消耗和工艺性消耗之和，而非工艺性消耗和非正常 的损耗，一般都不应计算在物资消耗定额中，因为有些损耗并不是直接与生产的 损耗有关。还有些损耗虽然与生产有关，但是，为了减少非工艺损耗，促进物资 管理水平的提高，这部分损耗通常都不计入物资消耗定额之内。考虑到物资管理 水平和一部分非工艺性损耗难以避免的实际情况，应当在物资消耗定额的基础上 按一定比例计入到物资供应定额之内。其计算公式如下： 单位产品原材料工艺消耗定额=单位产品的净重+各种工艺性消耗总和 二、制订燃料消耗定额 燃料消耗定额的制定，可根据燃料的使用情况，分为多类： 1、工艺用燃料消耗定额，一般是按产品（或零件和毛坯）重量来计算消耗定额。 2、动力用燃料消耗定额，一般是以发一度电或压缩一立方米空气所需燃料为标准 制定。企业可按照自身的生产用途情况分别制定燃料消耗定额。 由于燃料的种类和质量的差异，它们的发热量各有不同。因此，为了便于进行 定额计算，消耗定额均以标准燃料来计算（每公斤标准燃料发热量为7000大卡）。 具体燃料使用量折合成标准燃料时，其计算公式为： 标准燃料使用量=某种燃料使用量×某种燃料每公斤发热量（大卡）/7000（大卡 三、选择制定方法 1、统计分析法。这种方法是通过分析以往同类产品物资消耗的统计资料，结 合当前产品的特点和技术条件的变化，经过类比来制订物资消耗定额。在 还未完成产品设计，需要申报材料需要量时，可以用这种方法做粗略估计 。运用此方法较简单，但不够精确。 2、技术分析法。技术分析是指依据技术图纸和工艺卡片等主要技术文件，以 相应的技术措施为基础，通过科学分析和技术计算，最后确定最经济、最 合理的物资消耗定额。采用这种方法之前，必须深入地分析产品图纸、工 艺文件和实际生产条件，找出目前生产中存在的物资消耗不合理的原因和 问题，再汲取先进技术经验和选用方法，结合本企业的条件和可能，制订 出既先进又切实可行的物资消耗定额。 这种方法准确、科学、可靠。但是计算工作量较大，对技术文件和资料的 完整、详细程度要求较高。它主要适用于产品已定型、产量较大、技术资料较 全的生产企业。 总之，合理的物料消耗定额既可以保证现场生产的需要和现场生产的连续 性，又避免了不必要的浪费。所以企业在制订物料消耗定额时要结合自身产品 特点，准确地制定定额。 技能描述： 因为物资供应部门和物资消耗部门两者的供求在时间、数量和地理位置 上都可能存在差异，这就需要在物资储备这个环节加以调节。生产物资储备 是指已购如厂内，但尚未投入生产领域而在一定时间内需要在仓库内暂时存放 和保存的物资。物料储备虽然是在仓库内形成，但是从根本上来看是为现场生 产需要服务的。 小词典： 物资储备定额是指工业企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产的 正常进行所必需的、最经济合理的物资储备数量标准。 制定物料储备定额包括以下内容： 一、制定日常储备定额 二、制定季节性储备定额 三、制定保障储备定额 四、制定物料的其他储备量 一、制定日常储备定额 日常储备是企业为了保证日常供应和生产任务的正常进行，在两次订货 时间间隔内进行的储备。这种储备因生产部门对物资的不断耗用而对物资不断 补偿，因而又叫周转储备。 日常储备定额的计算公式是： 某种物资日常储备定额=平均每日需要量×合理储备天数 式中： 平均每日需要量=计划期物资总需要量/计划期天数 合理储备天数=平均物料供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数 平均物料供应间隔天数=∑（每次入库数量×每次进货间隔天数）/∑每次入库数量 二、制定季节性储备定额 季节性储备是为了适用料的季节性要求所建立的储备。季节性储备定额的 计算公式是： 某种物资的季节性储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数 式中，季节性储备天数根据生产需要和供应中断天数决定。 三、制定保障储备定额 保障储备，是指企业在厂外物资供应和厂内生产可能发生意外变动的情况 下，为保证生产正常进行而建立的储备。保障储备定额的计算公式是： 某种物资保障储备定额=保障储备天数×平均每日需要量 式中，保障储备天数，一般可按平均误期天数确定，其计算公式如下： 平均误期天数=∑（每次误期天数×每次误期时入库数量）/∑每次误期时入库数量 小看板： 物料储备定额可以为确定物资订货量、采购量提供依据，是掌握和监督 企业物资库存动态，使库存经常保持合理水平的依据。同时它也是企业核定 储备资金和余额的依据。 总之，通过制定物料储备定额可以清楚地认识到企业生产所必需的物料储 备数量。可以有效地组织本企业的生产，防止难以预料的意外情况的发生，使生 产能平稳地进行。 技能描述： 小词典： 计算物料需要量，是编制物料供应计划的重要环节，是企业物料 供应的重要依据。 物料需要量是指企业为了完成计划期内的生产、维修、基建、技术 改进等项任务所必需的物资数量。 计算物料需要量包括以下内容： 一、计算主要原材料的需要量 四、计算工具需要量 三、计算动力需要量 五、计算设备维修用料需要量 二、计算辅助材料需要量 一、计算主要原材料的需要量 主要原材料的需要量是与产品的产量有直接关系的，是企业需要计算的 重要内容，它们大多有消耗定额。其公式如下： 某种主要原材料需要量=（计划产量+技术上不可避免的废品数量） ×工艺消耗定额－计划回用废品数量 二、计算辅助材料需要量 辅助材料的需要量，一般是按照它的各种用途分别计算的。有的辅助材料 有消耗定额，其计算公式是： 某种辅助材料的需要量=（计划产量+废品量）×某种辅助材料的消耗定额 有的辅助材料没有消耗定额，其需要量可根据企业情况来计算，如使用 产值同辅助材料的需要量的比例来估算。 三、计算动力需要量 1、计算电力需要量。企业用电主要有工艺用电和照明用电等，不同用途的电 力，其计算方式也不同。工艺用电需要量，通常是按照计划产量和电力消 耗定额直接计算的。照明用电需用量，一般是按灯头数、照明时间、灯光 强度等因素来计算。 2、计算燃料需要量。工业企业需要的燃料，主要用于工艺过程、生产动力、 运输等方面。燃料需要量一般根据消耗定额直接计算。工艺过程用燃料的 计算公式为： 实际品种的燃料需要量=计划产量×标准燃料消耗定额/发热量换算系数 四、计算工具需要量 在大批大量生产中，可按计划产品数量和工具消耗定额来计算工具需要 量；在成皮生产的条件下，可按设备的计划工作台时数和设备每一台时的工具 消耗定额来计算；在单件小批的生产条件下，一般采用每千元产值的工具消耗 来计算。 五、计算设备维修用料需要量 设备维修用料需要量，一般是根据设备维修计划中规定的各级修理 单位总数以及每一个修理单位的物资消耗定额来计算的，每个修理单位 材料平均消耗量的计算公式如下： 每个修理单位材料平均消耗量=修理该类设备用料的全年消耗总量 该类设备的全年修理单位总数 计算物料需要量的方法有： 1、定额计算法又称直接计算法，是用生产计划规定的产量乘以某物料的 消耗定额，使得到该种物料的需要量。如主要原材料、燃料的需要量 可采用定额计算法。 2、间接计算法。当物料没有确定的消耗定额时，可按照一定比例来估算
⑩ 如何做好生产计划管理
如何做好生产管理首先，加强安全管理。安全生产，必须放在第一位。这关系到员工生命和公司财产安全。对新员工必须培训合格后才能上岗，特殊工种必须持证上岗。并且对安全工作，做到了一丝不苟抓落实，求真务实不走样，对检查发现的问题，做到了认真督促整改，严格进行考核，反复抓、抓反复。对安全上的关键时刻、关键部位、关键问题，做到了亲临现场、亲自部署、亲自解决。对车间的安全问题隐患，能深入调查研究，细节不放过，积极稳妥改进。第二，强化质量管理。质量是企业的生命，是企业生存的基本条件，所以必须对产品和原料质量、工艺参数、生产过程控制、职工操作等等影响产品质量所有因素都要强化管理。第三，自己的专业技术要过硬。车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己专业技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节次之。在原有的基础上考虑如何去改进产品质量或生产工艺流程，达到降低成本的目的。所以，专业技术是第一位的。第四，有良好的组织能力。生产的流程安排需要有一定的经验，车间主任没有组织能力，车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产工艺流程，能够带领好车间的人员，安排好生产秩序。第五，有良好的沟通能力。在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要与上级或总经理做好沟通。只有和上级或总经理沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级或总经理及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通，车间主任才做得好，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，生产出优质的产品，企业才会壮大。第六，要合理的安排生产计划。 有了以上几个方面，那么车间主任就好做多了！我们可以制定车间的生产计划，把本月计划生产量和车间生产能力进行对比，知道车间的生产能力才能在有急单时算出最短限度，可以做到未雨绸缪，让自己的管理工作也相对轻松许多。第七，要有合理的绩效管理。对经常生产的产品可以制定生产程序，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间，并能制定程序管理，使分工更明确，责任更清楚，从而使车间的绩效管理更优化。第八，经常培训车间员工。稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人，在生产紧张时才有人可用。否则如果做某些技能工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人可以做，那时吃不完兜着走的肯定是车间主任！第九，降低成本管理。为员工争利益，为公司减成本。作为中层德才管理者如果不能为员工的利益着想，那就早点下来吧！不然到时候被赶下来是很惨的！因为上面对员工工资的定额只是宏观控制，基本操作还是靠车间主任去安排和定位。在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多。而公司要的是减少浪费。靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数，因为做老板的也知道人是企业之根本，没有人企业还谈什么发展？不过，成本核算是肯定要的。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，降低成本意识，减少浪费是每个公司老板都希望看到的。所以，作为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，公司和员工都是很开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？第十，加强设备管理。设备的好坏直接影响产品质量和产量，所以必须加强对车间设备平时的维护保养，经常检查，对发现设备的跑、冒、滴、漏要及时处理，保证设备的完好状态。第十一，加强现场6S管理。现场6S管理是现代企业车间管理必须做到的准则。现场6S管理好，能提高车间和公司的管理水平和形象。并且使车间员工自己也感到工作环境的舒畅，对公司以后质量体系ISO9000、环境体系ISO14000和GMP的认证都有很大帮助等等。还有车间人员管理、车间环境管理、拟定车间管理制度及落实、配合技术部门进行车间技术改进、配合财务和仓库进行月度、季度、年度物资盘点、上级交办的其他事项按时完成等等，我在这里就不每样都写出来了。]