特批活动物料提前多久到货

‘壹’ 招行网上商城购物多久能到货

招行网上商城到货时间取决于物流及路线。一般是一周内肯定到了。
招商银行网上商城商品配送均由销售商负责。销售商将会把商品送到本人所指定的收货地址，所有在招商银行网上商城上列出的送货时间为参考时间，参考时间的计算是根据库存状况、正常的处理过程和送货时间、送货地点的基础上估计得出的。
因如下情况造成订单延迟或无法配送等，销售商不承担延迟配送的责任：
(1) 本人提供的信息错误、地址不详细等原因导致的；
(2) 货物送达后无人签收，导致无法配送或延迟配送的；
(3) 情势变更因素导致的；
(4) 不可抗力因素导致的，例如：自然灾害、交通戒严、突发战争等。

‘贰’ 列出在对物料实施计划当中所要掌握的技能有哪些

MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。

从MRP到ERP
制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRPⅡ：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。
MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
物料需求计划（Material Requirements Planning），是一种企业管理软件，实现对企业的库存和生产的有效管理。物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。 [1]
MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存
MRP是物料需求计划（)的简称，这种方法是由美国着名生产管理和计算机应用专家欧．威特和乔．伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。
MRP系统的运行步骤
（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。
（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。
基本原理
从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。物料需求计划MRP原理的逻辑关系可以用图2来表示。

物料需求计划逻辑原理
MRP的基本思想
围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
MRP的系统结构
MRP的基本处理模型主要包括基本条件数据和展开数据两方面。
MRP的基本条件数据
组成MRP基本条件数据主要有：产品出产计划（主生产计划）、产品结构、库存状态。
产品结构文件BOM
产品结构文件BOM（BillofMaterials）也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，也是制造企业的核心文件。
以光缆产品为例，其产品结构文件中，各物料处于不同层次，我们采用层次码表示。光缆成品的层次码为最高层，或用0层表示，钢带、成缆半成品、护套料等分为第2层，缆膏、松套半成品、聚脂带等分为第3层……有时一种原料同时在不同的部件上使用，为了计算机处理方便，把同一种原料集中表示在它们的最低层次上，即采用低层码，提高计算机的运行效率。
库存状态文件
MRP中的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。MRP在运行时，不断更变的是动态数据。下面对库存状态文件中的几个数据进行说明：
1、总需求量（GrossRequirements）。如果是产品级物料，则总需求由MPS决定；如果是零件级物料，则总需求来自于上层物料（父项）的计划发出订货量。
2、预计到货量（ScheledReceipts）。该项目有的系统称为在途量，即计划在某一时刻入库但尚在生产或采购中，可以作为MRP使用。
3、现有数（OnHand）。表示上期末结转到本期初可用的库存量。现有数=上期末现有数+本期预计到货量-本期总需求量。
4、净需求量（NetRequirements）。当现有数加上预计到货不能满足需求时产生净需求。净需求=现有数+预计到货-总需求。
5、计划接收订货（PlannedOrderReceipts）。当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求。计划收货量取决于订货批量的考虑，如果采用逐批订货的方式，则计划收货量就是净需求量。
6、计划发出订货（PlannedOrderRelease）。计划发出订货量与计划接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。订货日期是计划接收订货日期减去订货提前期。
另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。

展开数据
MRP的展开数据主要是生产与库存控制计划与报告，其内容与形式与企业生产的特点有关。
主要有以下几个方面：
1、计划发出的订单，主要是零部件的投入出产计划、原材料采购或外协件计划。这两种计划是MRP的主要展开数据。
2、订单执行的注意事项通知。
3、订单的变动通知。
4、工艺装备的需求计划。
5、库存状态数据。
此外，也有一些辅助的报告，比如：
1、例外情况报告，如迟到或过期的订货报告、过量的废品与缺件报告等。
2、用于预测需求与库存的计划报告，如采购约定与评价需求的信息。
3、交货期模拟报告，对不同的产品实际交货期进行模拟。
4、执行控制报告，如指出呆滞物品、实际的使用量与费用的偏差报告。
运算流程与运行方式
MRP的运算逻辑基本上遵循如下过程：按照产品结构进行分解，确定不同层次物料的总需求量；根据产品最终交货期和生产工艺关系，反推各零部件的投入出产日期；根据库存状态，确定各物料的净需求量；根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量。MRP有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。重新生成方式是每隔一定时期，从主生产计划开始，重新计算MRP。这种方式适合于计划比较稳定、需求变化不大的MTS(面向库存生产)。净改变方式是当需求方式变化，只对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的零件的需求变化部分。净改变方式可以随时处理，或者每天结束后进行一次处理。
能力需求计划CRP
尽管MRP的出发点是“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”，但是，实际上基本的MRP并没有能够获得真正的按需准时生产，因为MRP采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此这样的计划是不能真正达到准时生产的。以MRP为基础的计划，经常导致大量库存积压且应对变化较为迟缓。为了解决这样的问题，在物料需求计划之后需要一个能力需求计划，进行能力与负荷的平衡，然后调整物料需求计划，使物料需求计划建立在生产能力基础上，切实可行。
能力需求计划的主要任务是：
1、将物料需求计划转化为对车间的设备、人力等资源的能力需求（如工时）；
2、按照时段和设备组（或工作中心）对所需要的能力进行汇总；
3、用能力需求报告或负荷图检查能力与负荷之间的差异；
4、提供解决能力与负荷之间差异的措施。
演变与发展
制造资源计划MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。
从物料需求计划MRP发展到制造资源计划MRPⅡ，是对生产经营管理过程的本质认识不断深入的结果，体现了先进的计算机技术与管理思想的不断融合，因此MRP发展为MRPⅡ是一个必然的过程。
企业资源计划ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是从制造资源计划MRPⅡ发展而来的新一代集成化企业资源管理系统，它扩展了MRPⅡ功能。ERP对MRPⅡ的扩展正在朝三个方向延伸：横向的扩展――功能范围的增加，从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理；纵向的扩展――从低层的数据处理（手工自动化）到高层管理决策支持（职能化管理）；行业的扩展――从传统的以制造业为主到面向所有的行业。
随着企业管理模式的发展，特别企业过程重组的应用，企业组织结构从传统的递阶组织向网络化、虚拟化发展，ERP将会出现更多的功能：
1、支持实时、智能化管理；
2、支持供应链的同步化运作；
3、支持企业知识管理；
4、支持电子商务和在线工作流管理；
5、支持动态企业建模。
另外，在电子商务的推动下，将会有新的企业资源计划概念与形式出现，比如e-ERP、企业协同管理系统、协同商务系统、ERPⅡ等、这些新概念说明，ERP还在不断发展与完善中。
基本计算模型
物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。
MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。
某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。下图3是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。

部分完成的部件C的MRP库存记录
如右图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如右图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。
一、库存记录要素及其计算
1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。
对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。
2、预计入库量（scheledreceipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。
3、现有库存量（POH）。其概念与MPS中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的POH则可计算德出。其计算公式为：
MRP
式中，It--t周末的POH；SR，t--t周的预计入库量；PR，t--t周的计划订货入库量；GR，t--t周的粗需求；可见，上式与MPS中的计算方式是一致的，即SR，t+PR，t相当于MPS量，GR，t相当于max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图1只给除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加PR的信号。
4、计划订货入库量（plannedreceipts，简称PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持POH的量不低于安全库存（在MPS中未考虑安全库存，保持POH非负即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH非负。在库存记录中所表示的PR量应包括这两种情况。
PR的确定方法如下：
（1）在POH出现短缺（或为负值或小于安全库存量）的当周制订一个PR量，其值的大小应是POH大于等于安全库存；
（2）继续计算其后各周的POH，当又出现短缺时，制订下一个PR量。
这两个步骤反复进行，直至整个计划期的POH记录和PR记录格都填满。
5、计划发出订货量（plannedorderrelease，简称POR）。
它实际上是要说明订单的发出时间或开始生产时间。之所以将其称为“╳╳量”，是因为这种对时间的说明在库存记录中是通过将该订单的量记入相应的时间栏内来说明的。该时间的基本计算式是：到货时间减去生产周期。利用这一项可容易地导出构成某项物料的BOM中下一层物料的粗需求。
制造业模型
在制造业竞争激烈的大市场中，无论是离散式还是流程式的制造业，无论是单件生产小批量多品种生产、还是标准产品大量生产的制造业，其内部管理都可能会遇到诸如原材料供应不及时或不足、在制品积压严重或数量不清、生产率下降无法如期交货、市场多变计划调度难以适应等问题，这些问题产生的主要原因是企业对物料需求和计划控制不力，因此，必须建立一套现代化企业管理技术来克服这些问题，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。
制造企业的管理信息，就是指整个生产经营过程中产、供、销、存、人、财、物的有关信息。一般可以把制造业MRP模型分解为销售、计划、库存、生产、采购以及零件数据、产品结构和工艺路线等几大子模型，更具体地说，是以物料需求计划MRP为核心，把管理的各个模型集成起来，形成一个通过信息流反映物流状况，追踪和控制物流运行的管理模型系统。
销售模型
销售是制造业管理业务的重要一环，有了销售需求才能编制出相应的产成品计划并进行生产，最终完成销售订货，因此销售是制造产品的原因、又是制造产品的目的。模型中的数据项类型包括：输入数据项、有效数据项、公式数据项和宏数据项四种。其中，销售合同编号、订货日期、销售数量和折扣数据项需管理人员手工输入数据，是输入数据项；产品零件号数据项定义为零件数据模型中产成品零件号的有效数据，需管理人员选择有效数据输入，非有效数据无法输入；名称、规格、单位、销售价格、销售总价和销售总价合计数据项是通过公式定义的，无需人工输入数据，由数据项公式自动计算出结果，例如，销售总价数据项公式=IF(OR(销售价格=“”,折扣=“”),销售数量×销售价格×(1－折扣))，此类数据项为公式数据项。
计划模型
计划在制造业管理中占有很重要的地位，它决定了企业制造什么、生产多少。通过合理的计划，可以有效地组织企业中的人力、物力、财力，使企业制造过程各个环节能有计划、按比例地协调进行，达到较高的经济效益。
输入数据项包括计划日期。公式数据项包括计划生产量和计划单位。产品零件号、名称、规格、库存现有量、销售使用量、生产采购量、安全库存量和目前可用量都是宏数据项，其数据是通过执行宏语言程序引入的。在计划模型中编制“产品计划”宏语言程序，作为产品计划的条件是引入零件数据模型中目前可用量数据项为负数的产成品。
采购模型
由于制造业中采购件和原材料在产成品成本中所占比例较高并对产成品的质量影响较大，因而采购成为制造业管理中不可缺少的组成部分，它对产成品的制造周期、制造成本、产品质量起着重要的作用。
输入数据项仅有采购日期。公式数据项包括：采购数量、采购单位、单价、总价、采购人员、零件供应商。宏数据项包括：零件号、名称、规格。在采购模型中编制“采购下达”宏语言程序，作为采购下达的条件是引入零件数据模型中目前可用量数据项为负数的采购件和原材料。
库存模型
库存是为零件的储存而建立的，是企业的基地，它可以吸收销售量的变化、调整生产量、防止不稳定的物流引起的人员与设备停工。库存资产一般占用企业总资产的30%左右，因此控制库存对制造业管理具有重要意义。
输入数据项有：库存日期、入库数量、出库数量。有效数据项有：零件号。公式数据项含：名称、规格、单位、单价、总价、库存占用总资金。其中入库数量指进入仓库的零件数量，采购件和原材料来源于采购模型，产成品和自制件来源于生产模型；出库数量指离开仓库的零件数量，采购件和原材料出库用于生产自制件；自制件出库用于生产更高层次的自制件和产成品；产成品出库用于销售。
生产模型
生产是制造业管理的重心，生产过程是对计划的实施、对制造工艺的实现，是企业基本功能，它将各生产要素转化为产品，从而创造价值和增加价值。
输入数据项为生产日期，其余各数据项均为宏数据项。在生产模型中编制“生产下达”宏语言程序，作为生产下达的条件是引入工艺路线模型中生产数量数据项为正数的产成品和自制件。
零件数据模型
零件数据是制造业管理中对零件属性描述的技术文件，是实现模型功能的数据基础。
输入数据项有：零件号、名称、规格、重量、标准成本、销售价格、安全库存量。有效数据项含：类型、单位、保管员、计划员、采购员、供应商名称。公式数据项有：条形码、图纸、实际成本、库存现有量、销售使用量、生产采购量、目前可用量、零件层次代码。
其中零件号数据项是在制造业管理中对每一种零件给予一个唯一的代码，包括产成品、自制件、采购件和原材料，设计时要注意零件号的系统性，便于分类识别；通用性,结构简单明了；使用性，便于使用记忆；扩展性，利于追加代码。其中唯一性是零件号最基本最重要的属性。图纸数据项是插入图形图像的超链接。类型数据项指各种零件按类型均可分为产成品、自制件、采购件和原材料。实际成本指采购件平均采购成本或自制件的直接材料、人工工时及机时费用之和。库存现有量指仓库现有此零件的实物数，即零件累计入库与累计出库的差。销售使用量对产成品是销售中未完成的销售数量，即累计销售与累计出库的差；对非产成品是满足未完销售数量的零件数或安全库存量，即产品结构中子项累计需求与累计出库的差。生产采购量指零件的在制品数或正在采购的数量。安全库存量指为防止零件短缺而设的库存量。制造业MRP模型的核心是计算物料需求量，其中目前可用量公式：目前可用量=库存现有量－销售使用量+生产采购量－安全库存量此值为负值时，可用计划模型中下达产成品计划和采购模型中下达采购零件。
产品结构模型
产品结构是在管理过程中用来定义产品构造层次和数量关系的技术文件，是实现计划模型中的产成品分解成自制件、采购件和原材料的数据基础，以及零件实际成本汇总的依据。
输入数据项有：构成数量。有效数据项含：父项零件号和子项零件号。公式数据项有：父项名称、子项名称、子项规格、父项需求累计、子项需求累计、单位、子项类型、子项层次代码、父项层次成本和子项实际成本。
父项零件号数据项指由子项零件组装或加工成的零件。子项零件号指经加工或与其他子项零件组装可构成父项零件的零件。构成数量指父项零件为一个单位时，子项零件所需的数量。父项需求累计指此父项零件在产品结构模型中作为子项时子项需求累计的合计与零件数据模型中安全库存量之和。子项需求累计指对产成品是计划中计划生产量的合计，非产成品是构成数量与父项需求累计的乘积。子项层次代码指当子项零件为产成品时，代码为“0”，产品结构模型向下展开一层代码加1。父项层次成本是构成数量与子项实际成本的乘积。子项实际成本对采购件和原材料是采购的平均价格；对自制件和产成品是直接材料费和人工工时及机时费用之和，其中数据词典模型中的工时费率、机时费率已分摊了制造中的各种费用。
工艺路线模型
工艺路线是描述零件加工步骤和装配产品的操作顺序的技术文件，它包含加工工序顺序及内容，指明各道工序的加工设备及所需的额定工时和机时等，它是车间生产和产成品及自制件实际成本的依据。
生产数量数据项是根据计划中计划生产量和零件数据中目前可用量来确定产成品和自制件的生产数量。工序号指加工工序的顺序；工序名称指工序简短说明；工序内容指工序详细说明；车间班组指此工序所在的车间班组；生产设备指此工序所用的制造设备；工艺装备指此工序所用的工装设备；配备人数指此工序最少配备单位人数；准备工时指此工序的辅助工时；单件工时指指完成此工序每生产一件所需的工时。单件机时指完成此工序每生产一件所需的机时；零件层次代码指零件的低位码，用于确定生产时的优先级。
零件数据模型、产品结构模型和工艺路线模型共同构成制造业MRP模型的数据基础，是实现模板功能的必要条件。
数据词典模型
数据词典模型为零件数据、产品结构和工艺路线提供规范数据。通过定义数据词典中的名称，在零件数据、产品结构和工艺路线中用有效数据的序列，引入数据词典的名称进行连接。类型词典指零件的所属类型，任何一种零件都可归为产成品、自制件、采购件和原材料中的一种类型。当前值词典含工时费率、机时费率，用于计算自制件和产成品的人工工时和机时费用，其中费率数值已分摊了制造中的各种费用。单位词典指零件制造过程中使用的量词。职员词典指员工的各种信息，其中姓名用于零件数据中的保管员、计划员和采购员。供应商词典是指为采购件和原材料供货的厂商各种信息，其中名称用于零件数据中的供应商名称。

‘叁’ 策划一场线下大型活动大概要提前多久

东方飞龙 活动策划：一般大型的活动需要提前半年以上甚至一年以上做准备，大型的活动在前期筹备过程中，需要跟各部门、领导开会研讨这场活动的主题、要达到哪一种宣传。在活动前三个月之前还需要跟活动公司对各种物料细节、确定活动当天的到场人员、比如嘉宾、节目演艺、主持人、摄影摄像之类的。

‘肆’ 戴尔电脑几天可以到货

首先要下单.如果用传真发了汇款单的话,可以当天下.没发的话大概需要4天.从厦门发货到目的地要6到7天.别着急,慢慢等吧.我的用了11天.

‘伍’ 关于物控，跟单，生管（计划）

物控：MC ，不同公司不同工作职责和流程。
承接SC提供的SO 和FSCT，结合BOM和成品出货时间点,通过MRP 系统，展开物料需求计划，扣减在库在制数量后，材料不足部分 开立PR 单给PUR。追踪物料按时按量按质满足生产需求。 定期整理材料库存，存放超期物料联合PUR/RD/WH/QA/PD/NPI等部门清理呆滞料。....
按MO FSCT 结合BOM 展材料需求时，需抓buffer，但qty需抓好，否则要么断料停线要么呆滞，特别针对 EOL 产品。下完PR单后，需跟进采购交期，一旦交期未及时给出需立马highlight。整天玩数字游戏，小心小数点，需静心静气。
每日下PR、追料、做call off 料表、修改MO、做material shortage report
每周 整理库存数据、PR数据、call off数据...
每月整理呆滞 月报
工资待遇不是很高，前途是现身给工厂

跟单： SC
承接AM PM 的SO 、FCST,转换成厂内需求，抛给PC PUR MC,切料况和产能。
结合料况和产能，调整SO、FCST 需求时间点及出货方式等，负责将资料抛到MRP 系统，run 出物料需求计划 给PUR 和MC. 调整SO FCST后，做出CMMIT给AM PM 回给客户。...
SC玩的是文字游戏，抛资料时需小心文字描述。如出货点描述ETA 和ETD的区别
否则会死的很惨。另所抛资料需100%准确，要不结局同上。
每日承接 SO FCST,下SN,抛合同资料，整理shortage report ...
每周run MRP,Check MRP,整理出货数据
每月整理出货数据、拟定下月target
工资一般，前途往AM PM，抢单另立门户

生管：PC
承接SC 的MO FCST,结合人料机环法测，进行产能规划。排出MPS和daily schele ，跟催生产状况......
做capacity 时需抓buffer，以便满足必要的rework ，同时要经常做backup
以便避免产能loss。
工资一般，很多经理出身于PC但很累，比如像我 现在还在工作

‘陆’ 生产计划与物料控制的区别是什么

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。

‘柒’ 物料接收,入库,储存应该如何标识

一、物料采购入库管理流程
1. 由物料控制中心下发物料采购计划，并注明采购物料的品名、规格、数量及到货时间。
2. 仓库依据采购计划核对到货物料数量及时间，预期未到货应及时向物控中心反应，由物控中心催促供应商。到货物料仓库应先清点数量，并取样抽查，如发现缺货少货现象，应向物控中心反应，由物控中心与供应商联系。
3.采购物料到货，采购员填制一式四联的采购验收入库单传递给仓管员，采购员协助配合仓管员在待检区根据采购计划，核对物料规格型号，清点数量，核对准确后仓管员通知进料检验员进行检验，检验员按进料检验标准对物料进行检验，仓管员对检验合格的物料办理入库手续，不合格物料严禁入库。
4.对于零星物料（劳保用品、工具等）采购，物料到货必须先送到仓库办理入库手续，然后采购员通知申购部门领用并办理出库手续，严禁办理一进一出的入库、出库手续。
5.办公用品采购入库时，采购员应到综合办公室办理入库、出库手续，办公室指定专人管理。
二、物料出库管理流程
1、生产部文员根据生产计划单打印生产领料单，经生产经理审核，审核后由领料员送仓库备料。生产领料单提前二天送交仓库，仓管员应根据车间生产领料单提前将所需材料配好，仓管员、领料员、生产经理在领料单上签字，生产领料单一式三联：
“生产联”，领料员留存，作为生产车间统计依据；
“仓库联”仓管员留存，作为登记保管帐簿的凭证；
“财务联”财务部留存，作为成本核算凭证（由仓管员代为保管，及时交财务部门）。
2、每份领料单中的物料应是同一个仓管员保管的物料，对于临时需用的物料应由生产车间领料员填制手写领料单，对于仓库物料不足的应按仓库实际库存量备料，物料到货后应另行填制手写领料单将物料领足。
3、车间领料员根据生产领料单认真核实仓库人员的配货数量，采取抽查方式确认数据准确后在领料单上签字，若出现数量不符或混料现象，领料员及时通知仓管员补足物料或将物料理清，仓管员应严格按照领料单发料，不许多发或少发物料。
4、 生产车间领料由领料员负责领料，非领料人员未经许可不得进入仓库领料。
5、 生产领料单应填写物料代码、物料名称、规格、ROHS标志，仓库人员认真核对领料单，若有填写模糊、不清晰或代码错误，仓库应让其重新填写或拒绝发料。对于特殊原因领料不能填写领料单的应打临时借条，事后应及时补办领料单据，但不得超过一天。
6、对于检修组领用单位价值较高的物料如：IC芯片、工字电感等实行“以旧换新”方式领料，照常填写领料单。
7、 仓管员依据手续齐全的入库单据和领料单据作好仓库明细帐，做到日清日结。
8、在生产过程中发现物料不足，经生产经理批准，领料员填写领料单进行补料。
9、本批订单生产结束后，有多余物料，应及时办理退料手续。
10、公司内部物料领用，应填写领用单经仓库主管签字方可领料。

‘捌’ 请问物料采购周期15天,如何设置库存预警

1. 从来就没有“安全的”库存，所谓安全库存其实是不存在的；
2. safety stock安全库存并不是buffer stock缓冲库存，也不是所谓的risk buy；
3. 安全库存在一般的企业实际上是不允许设置的，通常的做法是在ERP里面的安全库存字段（field)会被人为地锁住而不可用，因为从财务角度，安全库存是sank cost沉没成本，如我工作过的IBM、Flextronics等企业，这些企业原则上不允许设置安全库存，即使非设不可，也需要供应链老大与CFO的亲自审批；
4. 缓冲库存则是来源于TOC约束理论的一个概念，在实际ERP库存策略的设置中，它包含在luoqing li提到的cycle inventory,也叫周转库存中，这里主要是指原材料库存，如A物料，根据需求标准差大致设2~3天的缓冲库存，体现在MRP的周到料计划中，则是在真正的需求日期之前，提前2~3天到货；也就是说，如果你正常的总采购提前期LT是20天，其实，MRP可以提前2~3天也就是逻辑上LT=22~23天下单；缓冲库存的计算可以参考安全库存的公式；
5. 安全库存之所以被称为沉没成本，因为安全库存在逻辑上是超出正常需求的部分，如你的General requirement毛需求是20，当前在手库存on hand 是10， 在途on order 是5，安全库存假设为2，那么你每次采购的净需求 net requirement 是20-10-5=5，如果不考虑安全库存；反之，则是20-10-5+2=7；而缓冲库存则是，你的净需求是5个，本来需要10号到，我让它8号或者7号到，如此而已，这是二者的区别；
6. risk buy严格意义上来讲不属于库存的一种形式，它可能是个 on order， 目的可能是提前占有供应商的产能，如NPI新产品导入的时候或者有ECO的时候，这个时候BOM可能还不完整，如处于EV/DV等PV之前的阶段，MRP还没有批量运行， 但一些物料，LT比较长，而且基本可以确定采购，经RD、财务、供应链等部门批准（看金额，有的需要更高层批准），可以下手工的PO采购，这是所谓的risk buy；

‘玖’ 提前到货的意思

提前到货的意思是货物提前到达目的地。

运输一般会有一定的运输期限，正常情况下会在规定时间内送达或者提前送达。车辆运输过程的工作环节包括四个部分： ①准备工作——向起运地点提供车辆（空车或空位）； ②装载工作——在起运地点进行货物装车或上客； ③运送工作——在路线上由运输车辆运送货物或旅客； ④卸载工作——在到达地点卸货或下车。

以下是货物运输组成部分的相关介绍：

1、运输过程主要包括两大组成部分：由运输用户与运输企业之间的运输商务过程和运输企业运送旅客和货物的运输生产过程。

2、运输商务过程其实是由运输用户与运输企业之间，围绕运输服务需求和运输服务质量和价格，明确双方权利义务进行交易并最终形成契约关系，订立运输合同的过程。

3、运输生产过程，则是运输企业履行上述契约要求，提供相应的运输产品，将运输对象从始发地送到目的地的过程。这一过程是在运输企业内部，借助一定的运载工具，并综合运用相关技术设备和人力资源，组织有关部门和环节的协调和配合，实现运输对象的运送过程及其相关技术、经济和安全管理过程。

以上资料参考网络——货物运输

‘拾’ 物料控制流程 、

物料控制流程
1.目的:
1.1 保证物料按计划供应生产,保障生产计划顺利实施;
1.2 严格控制生产过程物料耗用,合理降低物料成本;
2.范围:
2.1 本公司所用生产性物料,工器具,总务用品及机务用料等的采购,库存,发 料及使用控制.
3.权责:
3.1 开发部:
3.1.1 负责产品 BOM 的制定,提供;
3.1.2 负责物料各项技术标准的制定;
3.1.3 负责零料标准的制定;
3.2 物控部:
3.2.1 负责订单需求物料数量的核算;
3.2.2 负责物料需求计划的制定,审核;
3.2.3 负责物料采购;
3.2.4 负责到料跟催,及物料供应异常信息反馈;
3.2.5 负责来料数量的验收,储存管理;
3.2.6 负责按物料需求计划控制发料;
3.2.7 负责安全库存量的制定与执行;
3.2.8 负责物料损耗定额标准的制定,执行,修订;
3.2.9 负责物料使用指导与使用过程监督,控制;
3.2.10 负责物料统计,分析及物料耗用绩效评估工作;
3.3 品控部:
3.3.1 负责物料品质标准的制定,提供,按标准检验来料质量,并负责判定来料等级;
3.3.2 负责生产补料等异常用料的原因分析与责任判定;
3.3.3 负责物料使用过程品质控制,避免造成更大材料浪费;
3.4 生产部:
3.4.1 负责生产计划的制定与提供;
3.4.2 负责物料使用过程的控制,减少和杜绝不合理的用料及浪费;
3.4.3 负责车间用料记录,制定并执行车间物料使用规章制度;
3.4.4 负责及时上报用料异常和物料不配套隐患;
3.5 销售部:
3.5.1 负责木工,油漆生产排产单的制定,提供;
4.定义
4.1 物料需求计划:是确定计划期内为保证生产正常进行所需各种物料的计划;
4.2 BOM:即物料清单,指生产某种最终物品或产品所需的物料,辅助材料或材 料的目录;
5.相关文件:
5.1《仓储管理程序》 ;
5.2《采购管理程序》 ;
5.3《进料检验管制程序》 ;
5.4《生产计划管理程序》 ;
5.5《过程管制程序》 ;
5.6《不合格品管制程序》 ;
6.作业流程:
7.作业内容:
7.1 物料需求计划制定,执行:
7.1.1 物控部接木工, 油漆排产单后, 物料计划员根据产品 BOM, 物料损耗定额, 在半个工作日内核算出物料需求用量;
7.1.2 生产部接排产单后半个工作日内制定出生产计划,经生产副总审批后,提供物控部一份;
7.1.3 物料计划员根据生产计划,于接单一个工作日内制定出物料需求计划,报 部门主管审核,总经理批准;并发放至生产部,原料仓库,采购员等相关部门或人员;
7.1.4 采购员接物料需求计划半个工作日内,制定出订制物料采购订货单,报部门主管审核后实施采购;如采购批量,金额较大,须报总经理审批后方可实施采 购;并负责跟催到料,保证物料提前3~5 天到厂;
7.1.5 物控员根据物料需求计划对物料采购到料进行跟催,保证物料按需求计划提前 3~5 天(视物料种类不同)到料;
7.1.6 原料仓接到物料需求计划后,须提前按计划备料,并严格按需求计划所规 定的时间与数量发料;如库存量不足或低于安全存量,需于半个工作日内开出物 料请购单,报部门主管批准,总经理核准后交采购员进行采购,并将信息及时反馈至物控员,由物控员负责到料跟催;
7.2 验收入库:
7.2.1 物料到厂后,原料仓收料员需核对采购订货单中物料名称,数量,对供应 商来料进行确认,并于 2 小时内通知 IQC 检验;
7.2.2 IQC 人员须对来料质量进行了确认,并于半个工作日内将结果提供到收料 员;如有需付现款的物料,须经 IQC 人员确认品质后,再报财务付款;
7.2.3 经 IQC 检验合格后,每日 15:00 前所到物料,收料员须于当日将所收物料办理相关手续入库,并作好账务登记;
7.4 库存管理:
7.4.1 原料仓收到物料后,需将物料放置于相应的储位,并做好"5S"工作;
7.4.2 原料仓管每日需将低于安全库存量的物料清单及库存数提报至物控员,由 物控员追踪采购员安排采购,到料;
7.4.3 仓库需定期对库存呆滞物料进行整理,提报,经物控部会同开发部,品控 部及生产部等部门共同确认呆滞料处理方案,报总经理审批,并由物控员负责追踪处理;
7.4.4 仓库发料作业须严格遵循"先入先出"原则;
7.4.5 原料仓每月 30 日需对库存进行全面实物盘点,保证账,物相符;
7.5 发料,使用监督与控制:
7.5.1 原材料仓库按物料需求计划所要求时间,数量提前 1~3 天(视物料种类不 同)备料;
7.5.2 原料仓发料员须严格按物料需求计划所规定的时间与数量控制发料,不得 超量或提前发料;如生产需提前领用物料,须经物控员或物控主管同意,仓库方 可发料;
7.5.3 生产部须严格按物料需求计划领用物料,控制生产损耗,并作相关数据记 录;
7.5.4 生产如有超计划领料,需开补料单,并写明补料原因,经生产车间主管确 认,物控员审核后,仓库方可发料,物控员须按期对补料进行统计,分析,统计 结果纳入生产部物料使用绩效考核;
7.5.5 生产用易耗品,劳防用品,机务用料,工器具及总务用品领用,由生产部 各车间(或使用部门)按期(月或周)统一领用,然后分发到相关人员,并做好 发放记录;
7.5.6 生产用易耗品,劳防用品等使用控制以定额控制,定额由物控员负责制定,并报部门 主管审核,总经理批准后主可执行;
7.5.7 机务用料,工器具及总务用品等用料,因其用量无法确定,如能以旧换新之物料,须 以旧换新领用;
7.5.8 物控部物控员,物料计划员,物控主管定时或不定时对物料发料,使用现场进行稽核, 并对错误的,不合理的物料使用或发放及时纠正,并现场指导正确使用物料;
7.6 绩效评估:
7.6.1 物控员对生产部物料使用状况进行统计,分析,并根据定额标准对生产各部门物料使 用控制绩效进行评估;
8.附件:
8.1《物料需求计划表》 ;
8.2《采购订货单》 ;
8.3《到料跟催表》 ;
8.4《库存跟踪表》 ;
8.5《领料单》 ;
8.6《补料单》 ;
8.7《物料用量统计分析表》 ;
8.8《辅材用量统计分析表》 ;
8.9《异常用料统计分析表》 ;