丰田的时间管理是一种什么艺术

1. 丰田管理模式的管理模式

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Proction System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
Just in Time的具体体现
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT具体目标：
1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：
1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
2．尽量采用成组技术与流程式生产。
3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
三、TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。
例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。
2．员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。
3．生产线该如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。
这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。
还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
4．如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。
（一）人们是如何意识去改善
为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显着，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。
（二）谁负责改善
在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：
无差错；
能在要求的时间传递；
能适应各种要求，根据需求供应；
能及时传送；
能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；
能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。
到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。

2. 丰田企业文化的准时生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
带“人”旁的自动化
按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。
为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。
这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。
更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。
一“卡”了然的看板生产
有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90%，而“卡片制”的作用不过只占10%。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。
这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。
精细生产方式
造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1/8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。
这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。
所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。
这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。
根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。
“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

3. 经营，从丰田生产方式的“5S”开始

丰田生产方式，不仅仅是一种管理生产的方式，而是一种新的经营理念，一种企业经营的技法。5S，也不仅仅是一种现场管理的办法，而是企业经营的开始，是做一切事情的基础。

所谓5S，就是：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。 最早是针对制造业在生产现场的管理，现在已成为整个日本的管理基础，不仅在制造业，在个人的生活方式上也影响巨大，日本山下英子的《断舍离》就来源于5S。

小到门店的工作，每天清扫店面，开晨会、夕会，样品、礼品、道具的摆放；大到企业的经营管理，团队培养、渠道招商、渠道赋能，都是要遵循5S的。

整理（SEIRI）

整理首先是区分，区分什么是必要的和不必要的。其次就是扔。扔，就是做减法，将不必要的东西扔掉，将不必要的工作减掉。

我们每个人的抽屉里都装了很多东西，整理的时候，拉开抽屉把所有的东西倒在桌上，查看每一件物品，是否有用，上一次用到它们是在什么时候。原则上一件物品如果上一次用它是在两个星期以前，那它就不应该放在抽屉里。但我们的抽屉里常常会有两年前用过的东西。

在时间管理上，有一个非常着名的”重要紧急四象限“，把工作按照“重要”和“紧急”两个维度划分出四个象限，先处理重要又紧急的工作。但是在实际的经营管理过程中，我们发现很多的经营者，每一天都很忙碌，每一件事情都很紧急。最终一直在处理紧急的事情，而没有去做真正重要的工作。

经营者应该忘掉这个象限，只关注“重要”这一个维度，有些工作看似紧急，其实放一放，也不会给公司带来损失。而且有很多紧急的工作，是因为没有把重要的工作做好，重要的工作做好了，也就不会有那么多紧急的工作了。

个人，经营者，要会整理，要会”扔“，要”断舍离“。减少我们要管理的东西。 管理的越少，就管理得就越好。

整顿（SEITON）

整顿就是把东西整理好，把没用的扔掉之后，通过整顿，明确哪些东西应该放在哪些位置，把物品确定在固定的位置。

我们长期在市场一线调研，发现很多导购人员在接待客户时手忙加乱，一会儿找个笔记本，一会儿找计算器，一会儿跑到样品区去拿样角，发现样角不在样品区，于是开始在店里找样角，把客户晾在一边。这就是没有把物品摆放好，整顿好的结果。

整顿的标准是什么？ 以寻找物品的时间和使用的频率为标准。 每天要用的物品，放在一个地方；一个星期用一次的物品，放在一个地方；每个月用一次的物品，放在一个地方。

当你找东西的时候，就知道应该到什么地方去找。能在最短的时间拿到需要的物品，也就提升了整体的效率。

整顿的目的是得到一个“ 高效的供应链 ”。 我们每个人的工作都有供应链，企业则有一个大的供应链。

丰田工厂的生产线上，前一辆是科罗拉，后一辆是霸道，前后的车都不一样。但不同的车在生产线上一辆接一辆地走，虽然每一辆车可能都不一样，但是组装他们的零件早就准备好了，不会出错。不出错，就不需要停下，不需要返工，就没有浪费，就达到了最高的效率。

这就是整个供应链都整顿得很好了，每一个细节都整理、整顿到位了。

清扫（SEISO）

“一屋不扫，何以扫天下。”清扫，是让环境干净、明亮，跟整理也有相似的地方。相似的地方在哪儿？清扫也要去掉没用的东西。

日本设计大师原研哉说过，“设计就是清扫”，就是把不要的东西都打扫干净，只留下有用的东西。好的平面设计，就要把无关的信息都去掉，只留下有用的信息。这样，画面干净了，就清爽了。而且干净了，留下的有用的东西如果有什么问题也可以很容易被发现。

在设计的过程中，一张海报，一句文案，一个空间，就是不断整理、整顿、清扫的过程。在一天的工作中，哪些工作是有用的，哪些工作是无用的，属于浪费，也需要不断的整理、整顿、清扫。大部分人一天工作八个小时，可真正有效的工作时间还不到两个小时。

心情不好的时候，把房间清扫一下，房间变得干净明亮了，心情也就好了起来；公司经营遇到问题，也从清扫这件小事开始，把每个团队、每项工作都拿出来清扫清扫。

清洁（SEIKETSU）

清扫和清洁有什么区别？清洁是把清扫的成果保持下来，并达到事物原本的状态。就像刚从生产线出来的时候一样，干净的、没有被污染的状态。

“人之初，性本善”，人出生时，都是有“良知良能”的，后来随着年龄的增长，经历的增加，就蒙上了污垢。有了更多的追求，有了私欲。很多事本来知道的，现在不知道了，本来会干的，但是做不好了。

所以阳明心学要“致良知”，就是擦亮你的“良知良能”，就是要恢复事物本来的面貌。

现在有些门店喜欢把招牌字弄得小小的，或者弄成全英文，因为他觉得字体粗大，甚至中文都很low，但是他忘记了这个招牌原本是要让人发现、让人记住的，是要帮助他解决“吸引客户注意”的问题的。

这个时候就需要去清洁，“去心中贼”，回到事物的本源。当你把心擦亮的时候，你就可以看到事物的本质，就不会担心被人说low；也有了一个“照妖镜”，物来则照，一照就知道是怎么回事了。

清扫、清洁，是“时时勤拂拭，务使惹尘埃”，再加上整理、整顿，把不需要的东西扔掉，就达到了“本来无一物，何处惹尘埃”的境界。

素养（SHITSUKE）

素养是什么？就是养成习惯。习惯是形成肌肉记忆，形成生理反射，而不是只用脑子学，只用脑子记。

有的人十年如一日，早晨5点起床开始学习、写作，有的人每天坚持跑5公里，有的人每天坚持阅读一小时。你以为这是靠强大的意志力做到的，其实不是，是因为已经养成了这个习惯，如果哪一天早上5点还没起来，哪一天没有跑步，哪一天没有阅读，就很不自在，心理和身体都不舒服。这就是肌肉有了记忆，身体有了记忆。

一个人良好的工作和生活习惯，是最大的竞争力。同样，一个公司也需要很多的习惯，而且需要的是共同的习惯。如果公司每个人的习惯不一样，同样说一句话，每个人理解的意思不一样，同样一种情况，每个人处理的方式不一样，那么配合起来就非常累，也会极大的提高公司的内部交易成本，这样的公司就是低效的公司，是缺乏竞争力的公司。

如果每个人的习惯都一样，每个人都在同一个思想体系中，所有人都采用同一种工作习惯和作业方式，则不需要解释，不需要重新磨合，闭着眼睛都能配合。没有沟通成本、没有流程上的卡壳、没有各个环节的浪费，就降低了组织整体的工作成本，效率自然就提高了。

当我们养成好的习惯，并且这个习惯能够得到很好的发挥，也能被客户所欣赏的时候。我们就能够用习惯去教化、去影响客户的习惯。

经营，追求的是效率。5S，是让所有东西在它该在的地方，所有人在他该在的位置，这一分钟需要在这里，就必须在这里；不需要在这里，就统统不能出现在这里。这样，在这里的所有人和所有的东西都是最有效的。5S，是追求效率的开始，经营，就从做好5S开始！

4. 关于丰田的管理 请分析一下其过人之处

丰田关键在于他的制造过程的管理
能在一个成本范围做出质量很高的汽车
被人们所广泛知道的就是他的 JIT的生产方式
也就是just in time，也有人说是0库存
当时二战后车辆因为便宜而且质量好行销全球
美国的福特ford和通用汽车GM都很难招架

下面我给你两篇文章详细介绍吧

文章1
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采用标准化运营制胜“客户化定制”
作者：Jayashankar M. Swaninathan
引言
如今，几乎每个行业都采用了程度很高的“客户化定制”。丰田公司采取了多项措施，确保能在收到顾客订单的5天之内交付满足顾客特定需求的汽车1。摩托罗拉公司能在美国本土做到按订单生产（made-to-order），顾客能在确定购买的第二天收到心仪的手机。保洁公司的婴幼儿生产线曾经生产13种不同产品，满足从哇哇坠地的婴儿到蹒跚学步的幼儿的不同需要2。近年来，因特网广泛深入到了顾客端和业务端，将会大大提高客户化定制的程度。例如，最近有篇描述因特网对“客户化定制”影响的文章，说的是：香港的一个网站——idtown.com，顾客能以零售店标准手表的售价，从该网站买到任何一款客户化定制手表3。
以顾客为中心是一个很好的出发点，不过，这种商业环境给企业的供应链运作带来了巨大压力。有研究表明：不同的公司采取了不同的战略来应对产品种类日益增多的现象。例如，Pine4指出有四种不同的客户化定制策略供公司选择：客户化定制的交付、客户化定制的产品或服务设计、快速反应（利用供应链减少交付提前期）、产品模块化设计。Gilmore和Pine一起研究出一套大规模客户化定制的框架，可以用它来帮助识别可供选择的大规模客户化定制方式，并根据产品本身及其衍生品的不同进行分类5。这个框架十分重视顾客在产品生产和配送过程中的作用。分析了在大规模客户化定制中，顾客如何参与产品生产和配送过程，但是，它并没有指出顾客在运营方面所起的关键作用。本文的侧重点是：识别出公司采用大规模客户化定制策略以满足其业务需要的过程中所采取的关键运营战略。
过去的六年里，我们6深入分析了许多公司（包括IBM、3Com、Sun Microsystems、Agilent Technologies、US Filter、Visteon、Chrysler及 Perkin-Elmer）在管理大规模客户化定制过程中所采取的运营战略，并做了实证研究。另外，还有一些学者也分析了与产品品类管理相关的运营战略7。（可以参考Lee和Swaminathan关于运营战略方面的文献回顾。）8基于上述研究，我们掌握了大规模客户化定制方面的一些关键战略，并了解了每种战略最适用的运营情况。本文分析了企业在大规模客户化定制情况下可能面临的问题，同时，介绍了一套思维框架，以帮助企业评估每种备选战略的优劣。
客户化定制与可预测性
当制造企业具备高效且有效地交付种类繁多的产品的能力时，大规模客户化定制能为顾客和制造商带来双赢。做到这点，要求制造商在其运营方面，有能力管理需求与供应层面可能发生的重大可预测性变化。
需求可预测性
大规模客户化定制使得产品种类越来越多，致使企业很难做出需求预测。第一，产品层面的需求预测误差要大于一类产品的需求预测误差。例如，对于丰田公司来说，预测Camrys品牌的总体需求量要比预测Camrys LE的需求量简单得多。产品种类越多，总体需求预测也就越不起作用。第二，产品种类越多，产品之间的预测相关性就越大。例如，假设公司只卖一种产品A，那么，他只需要预测产品A的需求量。但是，如果公司再生产一种产品B，那么，公司既要预测两种产品的总需求量，还要分别预测产品A及产品B的需求量。假设总预测需求量是100，那么，对于产品A和产品B的需求可能是（50，50），或（99，1），或（20，80）等等。更糟糕的是，产品A的需求量和产品B的需求量之间可能存在特定关系——对产品A的需求量大，那么，对产品B的需求量就小。这种相关性使得预测越发困难。

图1：大规模客户化定制，不确定性与绩效
因此，选择采取大规模定制策略将会导致产品种类的增加。由于很难预测每种产品的需求，种类越多，需求不确定性就越大。不确定增大，则要求提高库存水平，以确保相同的服务水平。
运营可预测性
相应地，产品种类的增加使得供应端的设计和实施也变得更为复杂。
• 达到所要求的服务水平所需要的库存水平的计算也变得更为复杂。例如，经理需要确定哪种产品是按订单生产，哪种产品按库存生产，以及在必要时刻，哪种产品可以替代哪种产品。
• 设备产能需求预测变得更为困难。由于产品相互混合，有些设备可能不怎么使用，而有些设备则产能不足，造成瓶颈。
• 零部件需求预测也变得更为困难。例如，一个大型PC制造商需要预测处理器、存储器、硬盘、显示器和其它外设等产品的需求量。他们发现很难计算预测量，但零部件之间具有相关性时，预测则变得更为不准确9。
• 零部件或组件的种类将大大增加，继续供应商的数目也会增加。不仅会增加供应商管理成本，还会该产品变更带来更大的复杂性。
• 大规模客户化定制还会缩短产品生命周期，那么，就需要多加注意新产品推出所涉及的问题，如筛选供应商、计算库存、营销及定价。
简而言之，产品多样性的增加，将会使得库存管理、设备产能管理、零部件管理、供应商管理、产品变更管理变得更为困难。企业实施大规模客户化定制的挑战就在于：最小化大规模客户化定制带来的运营方面的变更。针对大规模客户化定制的可预测性，存在一些可供选择的标准化策略，可以降低其负面影响。
产品及流程方面的模块化
客户化定制是否有效，产品及流程的模块化在其中起了重要作用。产品模块化指的是通过组合不同零部件或组件（模块）可以形成一件最终成品，顾客可以自由选择所偏爱的模块10。大规模客户化定制要求提供大量模块供顾客选择。例如，一台PC机可以由不同容量的存储器、不同频率的处理器、不同大小的硬盘、不同外设构成。制造商必须能够提供各个关键模块的多种选择，且可供选择的品种必须达到顾客要求。斯沃琪(Swatch)手表通过提供不同设计和颜色的表盘、表针、表带，向顾客提供了多种选择。非模块化的产品大概只有衬衣、裤子和外套了，因为顾客是按整体效果来评价这些产品的。不过，就是这些产品也有一定程度的模块化。例如，对于一件滑雪衫，其扣子和拉链可以有多种选择，吸引不同顾客的注意力11。
流程模块化指的是产品需要经过一系列独立操作的，可以存储半成品（即在制品），产品的不同就在于后续操作的不同。任何独立的装配过程也可以看成是模块化的。半导体芯片（尤其是应用程序集成电路）的制作过程是模块化的，因为芯片的类型取决于其经过的一系列独立操作。另一方面，石油提炼则是非模块化的，因为提炼过程一旦开始，存储半成品是非常困难的。
模块化产品不一定都是由模块化流程生产出来的。生物制药行业生产的是模块化产品，但是其流程是非模块化的。这类行业的不同产品可以通过添加不同成分而生产出来，使得这些产品成了模块化产品。但是，它们的生产过程是非模块化的，且无法存储半成品。
采用标准化制胜客户化定制的战略框架
企业可以采用四种标准化方法来帮助实施大规模客户化定制策略，同时减少产品种类增加和可预测性降低所带来的负面影响。这些方法包括：部件标准化、流程标准化、产品标准化、采购标准化。
部件标准化
最简单也是最广为人知的标准化方法就是在零部件或生产子系统方面采用通用件(commonality)。通过在不同生产线上采用通用零部件，企业可以减少成本（源于规模经济），降低库存（源于风险分摊risk pooling），减少部件的种类，并且提高零部件需求量的预测准确度。不过，虽然公司从操作角度获益了，但是，由于同型装配效应（cannibalization effect），在顾客眼里，太多的通用件就是降低产品多样性。Robertson和Ulrich把内部通用件和外部通用件区分开来，并指出增加内部通用件并不一定会带来需求的同型装配效应12。例如，如果汽车制造商在高档车和低档车中采用同一种束线（铠装线），顾客并不会发现（因为束线被车内装饰掩饰了），这样就可以最小化同型装配效应。另外一方面，如果仪表板是标准模块的话，可能就会引起同型装配效应了。
流程标准化
流程标准化能够推迟产生差异的时间，或者说尽可能地延迟客户化定制，使前端流程标准化。流程标准化要求流程必须是可模块化的，可以存储半成品（在了解确切需求信息之前），并根据最终需求来定制产品。惠普公司通过增加由欧洲本地的配送中心所提供的操作指南和电源，把DeskJet打印机的差异性部分延迟到产品运到欧洲后再生产。这项措施让惠普减少了几百万美元的库存13。Swaminathan和Tayur研究了IBM RS6000机型的最终装配过程，结果表明存储半成品（称作“vanilla boxes”）可以减少库存，同时，减少反应时间，并提供更高程度的客户化定制15。
基于明确市场需求的流程标准化可以带来巨大好处，以贝纳通（Benetton）为例16。其毛衣生产过程主要有两个步骤：编织和染色。之前所采取的做法是先染色，然后需要需求编织。但是，需求的不确定性主要是顾客对颜色的选择偏好无法确定。因此，贝纳通决定先编织毛衣，但了解更多的需求信息之后，再染色。Lee和Tang深入地分析了上述案例12。Swaminathan和Tayur在US Filter公司的经验基础上，描述了在延迟策略中优化流程顺序所得到的模型、方法和认识18。他们评估了采用延迟策略的流水线的构造和提供并行操作的逆转渗透泵流水线的构造，考虑了它们的设计成本和操作效益。
汽车行业通过更改流程标准化（包括了设计平台）使得同一条生产线上可以生产各种不同的车型，这过程中并不需要对生产线对很大改动。例如，几年前，本田在同一条生产线上，重新设计了车型，从而生产出私家车、货车和运动型车。
流程标准化使得企业可以通过分摊不同产品之间的需求风险和更加有效地管理需求相关性，从而降低库存水平19。流程标准化的程度取决于很多因素，比如：产品类型、客户化定制发生在哪个子流程等。Lampel和Mintzberg描述了五种标准化——纯标准化、部分标准化、定制标准化、特制标准化和纯客户化制定——交付过程中的不同程度的客户化定制（设计、制造、装配、配送）20。
产品标准化
采取产品标准化之后，企业可以提供很多种最后产品，但是，利用80/20原则，只存储它们中的一部分21。这样，广告所涉及的产品种类要远远多余实际种类的平均水平。但顾客需要一种库存中没有的产品时，制造商可以选择按订单定制该产品，或者采取后向替代（downward substitution）策略，（以相同价格）提供部分模块优于顾客要求的产品。后向取代在半导体行业中非常普遍，但速度更慢/性能更差的芯片缺货时，就提供速度更快/性能更好的芯片（可接受范围内）给顾客。汽车租赁行业也是这样，当顾客要求的车没有了时，就提供更高端的或升级过的汽车给顾客。
这种方法减少了客户化定制致使产品种类剧增所带来的负面影响，既可以降低先有产品的管理成本，同时还可以减少产品生命周期内所需要的设计变更。Rao等人通过研究还发现这种方法还可以降低库存21。产品标准化的后向策略指的是当顾客定购缺货产品时，可以选择等待一段时间待定制产品生产出来后再购买，或者选择和他们要求的不完全一样的产品。无论是哪种选择，顾客的满意度将收到影响。
采购标准化
采购标准化是指在部件及设备的采购过程中充分发挥通用件的作用。假如一家公司提供的大量不同产品都是同一台设备生产出来的，或者是利用相同零部件组装出来的，则通过提供不同的最终产品，可以互相弥补需求的不确定性，同时，相应地采购设备和部件。
例如，考虑一家大型半导体芯片制造商生产特定应用程序集成电路（ASICs）的压片机。这种产品具有很高的客户特殊性，并且，由于技术日新月异，需求也很难预测。而且，制造这种压片机的加工设备非常昂贵（几千万美元）、提前期也很长，需要按订单制造。在这种设备上的投资会对资金和运营绩效产生很大影响。虽然顾客对最终产品的要求各不相同，但是每个压片机都需要在同一台加工设备上经历相同的操作。通过多种产品之间互相弥补需求的不确定性，有效地规划和采购设备，公司可以大大减小投资于错误设备所带来的风险。Swaminathan介绍了应用该种标准化方法的模型、方法和经验23。
采购标准化的另一个应用实例是PC行业，并且非常有效。PC机之间有许多通用的零部件，通用预测所有产品的总需求量，然后据此采购所需的零部件，可以企业就可以降低采购风险。
采购标准化的最大好处是更有效地利用产品资源，以及减少原材料或零部件的库存，因为不同最终产品之间可以分摊风险(risk pooling)。
选择标准化策略应考虑的问题
是否选择标准化策略取决于企业模块化其产品及流程的可能性。图2介绍 了四种可能性，以及什么情况下采取什么策略最合适。
• 如果产品及流程都可以模块化的，企业可以采取“流程标准化”来最优化其绩效。模块化的电子产品和计算机类产品，比如打印机、PC机，就是这类型产品。
• 如果流程是模块化的，但产品不是，如生产半导体压片机，企业可以采取“采购标准化”来最大化其收益。
部件标准化
最大化产品之间的通用零部件 流程标准化
把客户化定制部分尽可能的推迟
产品标准化
保留极少量的产品库存 采购标准化
协调产品之间的设备使用情况和通用件

图2：标准化运营战略
• 如果产品是模块化的，而制造流程不是，那么，采用“部件标准化”可以使用通用件，是最有效的。
• 最后，如果产品和流程都是非模块化的，那么，企业可以采用“产品标准化”来有效管理其产品多样化。
显然，有许多实例表明：综合采用其中某些策略是最有效的。Swaminathan和Kukukyavuz研究了生物科技行业的一个实例，该公司既采用了流程标准化，也采用了产品标准化24。这个实例是这样的：通过把包装延迟到最后阶段而使流程标准化；通过最终产品之间可以相互替代卖给顾客，而使产品标准化。另外，一种标准化策略可能需要同时采取另一种标准化策略。例如，部件标准化要求同时采取采购标准化及流程标准化策略（延迟）。
除了考虑产品及流程的特性之外（产品及流程可否模块化很大程度上决定了企业能够采取什么策略），企业还需要考虑其它重要因素：
• 产品设计——采用部件标准化则意味着企业需要改变其产品设计方式。重新设计现有产品，是耗费成本的过时做法。如果基于部件标准化策略，重新设计一类产品，那么，企业得好好考虑一下如何管理产品设计。
• 流程变更——无论采用哪种标准化策略，设计、采购、生产、配送等方面都需要进行相应变更。当权衡选择哪种标准化策略时，应该考虑这种变更成本。有时，变更可能不是行动上的，而是运营决策方面的。例如，如果企业采用采购标准化策略，那么，聚集变得很重要，决策必须是经过集中讨论而做出的。同样，如果采用流程标准化，那么，员工培训得成本可能会很高，并且很难测评出具体是多少。
• 外包程度——对于企业来说，不仅决定外包多少产品及供应链方面的业务出去很重要25，而且，对应于这种外包决策，选择哪种标准化策略一样很重要。例如，戴尔（Dell）通过让供应商在关键零部件上面采取及时（JIT）送货策略，把零部件相关的业务都外包给了供应商，而自己则专注做好最终装配这一内部操作。尽管这样做降低了内部操作的复杂性，但需要推出新产品或建立新开发平台时，可能会遇到更多挑战。
小结
产品多样化对于很多行业来说越来越重要。随着产品多样化的增加，不确定性及许多运营方面的挑战也接踵而至。可以采用不同的标准化策略来应对这些挑战——产品标准化、部件标准化、采购标准化及流程标准化。企业应用这些策略的能力取决于多方面：一是企业产品及流程的模块化程度，二是企业想为顾客提供什么样的服务，还有就是与标准化有关的成本。本篇文章提供得框架可以帮助读者做出相应决策。

参考文献：
1. R.L. Simison, "Toyota Develops a Way to Make a Car within Five Days of a Customer Order," The Wall Street Journal, August 6, 1999.
2. J.B. Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1993).
3. FT. McCarthy, "All Yours," The Economist. April 1, 2000.
4. Pine, op. cit.
5. J. H. Gilmore and J. B. Pine, "The Four Faces of Mass Customization," Harvard Business Review. 15I\ (January/February 1997): 91-101.
6. J.M. Swaminathan and S.R. Tayur, "Managing Broader Proct Lines through Delayed Differentiation using Vanilla Boxes," Management Science, 44/12.2 (December 1998): S161-S172; J.M. Swaminathan and S.R. Tayur, "Managing Design of Assembly Sequences for Proct Lines that Delay Proct Differentiation," IIE Transactions, 31/4 (1999): 1015-1026; J.M. Swaminatiian. "Tool Capacity Planning for Semiconctor Fabrication Facilities under Demand Uncertainty," European Journal of Operational Research. 120/2 (2000): 545-558.
7. H.L. Lee, "Effective Inventory and Service Management through Proct and Process Redesign," Operations Research. 44/1 (1996): 151-159; H.L. Lee and CS. Tang, "Modeling the Costs and Benefits of Delayed Proct Differentiation," Management Science, 43/1 (1997): 40-53; H.L. Lee and CS. Tang, "Variability Rection through Operations Reversal," Management Science. 44/2 (1998): 162-172.
8. H.L. Lee and J.M. Swaminathan, "Design for Postponement," Working Paper, 2001.
9. R. Srinivasan and J.M. Swaminathan, "Managing Configurable Procts in the
Computer Instry: Planning and Coordination Issues," Sadhana: Academy Proceedings in Engineering Sciences. 22/1 (February 1997): 33-43.
10. Note that the above definition of a molar proct is different from earlier definition given by Ulrich where molarity in procts was mainly defined in terms
of independence of the sub-assembly in terms of functionality whereas here we have defined molarity in terms of customer preferences. K.T. Ulrich, "The Role of Proa Architecture in the Manufacturing Firm," Research Policy. 24 (1995): 419-440.
11. M.L. Fisher, J.H. Hammond, W.R. Obermeyer, and A. Raman, "Making Supply Meet in an Uncertain World," Harvard Business Review, 72/3 (1994): 83-89.
12. D. Robertson and K.T. Ulrich, "Planning for Proct Platfonns," Sloan Management Review, 39/4 (Summer 1998): 19-31.
13. Hewlett Packard Case. Stanford University Press, Stanford, CA, 1994.
14. Lee and Tang (1997), op. cit.
15. Swaminatlian and Tayur (1998), op. cit.
16. Benetton Case, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1985.
17. Lee and Tang (1998), op, cit.
18. Swaminathan and Tayur (1999), op. cit.
19. Swaminathan and Tayur (1998), op. cit.
20. J. Lampel and H. Mintzberg, "Customizing Customization," Sloan Management Review. 38/1 (Fall 1996): 21-30.
21. Kandare et al. discuss alternative approaches to customization namely proct, process, and transaction customization. Proct standardization described here is identified as a form of adaptive proct customization in tfieir approach. G. Kandare, A. Kohorn, C Mar, and M. Milby, "Operations Strategy in the 9O's and Beyond: Mass Customization," Technical Report. MIT Sloan School of Management, 1999.
22. U.S. Ran, J.M. Swaminathan, and J. Zhang, "A Multi-Proct Inventory Problem
wiih Sci-up Costs and Downward Substitution," MSOM Conference Proceedings,
Seattle, 1998, pp. 149-154.
23. Swaminathan (2000), op. cit.
24. J.M. Swaminaihan and S. Kukukyavuz, "A Perishable Inventory Problem with Postponement and Substitution." Working Paper, University of California, Berkeley, CA, 2000.
25. K. Ulrich, R. Taylor, M. Fisher, and D. Reibstein, Managing Proct Variety. Proct Variety Management: Research Advances (Norwell, MA: Kluwer Publishers, 1998), pp, 178-205.

5. 丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么

1、JUSTIN TIME(准时化生产)

所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显着的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产计划上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产计划来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。

变更生产计划其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做计划的变更。

准时化生产的目的

①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；

②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；

③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。

尽量缩短生产过程时间:

①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；

②将成品车库存控制在最低限度；

③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。

生产过程时间的三要素:

①各工序生产一定批量产品的加工时间；

②各工序之间的等待时间；

③各工序间的搬运时间。

构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。

传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。

为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。

不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。

值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。

将生产计划指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。

3、自动化

在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。

在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。

设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。

关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。

所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。

经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。

6. 时间管理是一种生活的哲学和艺术

7期讲师训练营day1

海神逐字稿

我们发言的这个讲师，讲的都特别的优秀啊，因为大家感觉温馨或者是得到了这种精神的洗礼啊，其实这就是大家彼此之间将一种呈现带来的勇敢。其实我们一定要多善于从别人身上去吸取这些优点。

咱们这个时间管理啊，和外面很多机构的时间管理不一样。首先我们是把时间管理重新定义了，如果外面的时间管理是第6代，我们就是第7代。所以我们首先在这里面呢，就给时间管理重新下个定义，时间管理就是一种生活的哲学和艺术，通过我们每个人的生活方式把它演绎出来。这样一句话别人就可以回味很久，而且我们的时间管理啊，也是把很多高高在上的哲学理论和体系，把它也生活化。我认为真正的哲学它并不是一种思想的工具和游戏，高高在上，它应该是亲近于我们的生活，为我们生活服务的。你看咱们这么定义这个哲学，包括上一期讲完之后呢，把这个一律性啊，这个等等啊，讲到这个时间管理里面，大家感觉，突然之间这也是一种创新啊，所以这个也是，我们时间管理的一种特点。

这里面还有一些很关键的要素是跟我自己成长有关系的。我是从2012年那个时候我就成立了这个演讲培训公司，最贵的时候可以收别人12,800。那个时候我训练什么？我就拿一篇销讲稿，你来了之后我教你怎么做自我介绍，你怎么讲故事，然后怎么提问题，之后看现场卖东西你要成交。就你那一整天就那篇稿子，下来的话500字都不到，就是大家背，把它练熟。那个时候，所有人的结果都要收钱，收的钱越多，然后你就能得冠军，涉及到PK的。那我训练完之后我就感觉这种方式很有效，因为很多人在收钱上是有很大的卡点的，按我一个模板的你就能够拿到结果。当时能够呈现到什么样子？就大家来了，任何人我都能把你的钱掏过来啊，有的人不好意思就逼单，然后这个把你钱包拿过来，我把身份证没收，明天来交定金。你的包里现在一共有多少钱？我给你留5块钱回去坐车。我那时候成交都这么狠啊，就是任何一个人只要我想成交，他都跑不了。但是现在我就不那么成交了，但是这种能力是有的。

我们做讲师你也会看到，大家欠缺的也是这种卖东西然后收钱的能力。现在，其实外面的机构训练的跟我那时候训练的方式呢，差太远。因为我这种训练的方式呢，灵感来源于这个徐鹤宁的天王天后版和48万。那个时候，我收集资料特别的厉害，我就研究中国最顶尖的演讲平台的背后啊，它到底是一种怎样的训练的逻辑，就我去把它搞懂。就是大家你会发现我是不断的把这些很多平台的内容把它“化”掉，最后组合创新成自己的。你比如说现在如果你出去只讲时间管理呢，他就不那么香了，因为时间管理，这个很多人都讲对不对？如果你讲的没有一定差异化呢，很多下面的高手他比你践行得好对不对。那我们看看时间管理，我们用了一个组合创新：时间管理+思维，就是我们现在的一个7天爆品营。我们还有时间管理，加一个财商，未来这种富有的习惯这个爆品，大家对于财商、对于时间管理有需求的你都可以来学，就比单纯的财商的训练营或者是时间管理的训练营进了一步，可以给到大家更多的内容，这个也是满足大家多样化需求的。那我们也知道，要做一个讲师的话，在现在这个当下，你只会讲一个主题，你可能没有什么核心竞争力了，但你会我们的这4个主题，对吧，思维、时间管理、阅读和社群你可以随意的组合，而且呢，你可以在这里面创造更多的价值，所以说我们每一个讲师对大家的要求，大家一定要掌握到一套，最有效的学习方法，就是我训练的这套讲师的方法。曾经我颠覆了很多人的认知啊，曾经帮一个朋友去训练，他当时说他的团队每个人都是百万富翁啊，30多人，按他们这个机构的训练的方式就是，这里面优秀的选出来上来讲就行了。然后我创立了一种模式，人人都上台的模式，就是固定加随机，感觉大家PK的模式。就是一共10分钟给你小组，有一个人讲5分钟，另5分钟谁讲不知道，所以每个人都要操练。下来之后，大家收获都特别大，他感觉我训练一天的效果相当于他们训练一周。其实就是大家你要知道，那个总厂如果你要是一个优秀的角色的话，你怎么样去设置这一场大家的这个交付的内容，你包括今天我在外面做这场内训老师，收了别人5万块钱，但是我今天讲的我不知道，我都不需要我准备什么内容，我去了，我讲完之后他一定会感觉很好，因为是什么内容现场去创造，现场去深挖，并不是自己带着东西来了，而是他们想听什么，我现场就给大家去升华，就是这种体验感，很强的一种享受。那大家要把这些本领学过来。你比如说，我没有参加什么演讲大赛啊，但是我一参加演讲大赛，基本都拿冠军啊，而且我帮别人设计演讲稿，别人一去讲，也都是体系当中的冠军啊，就为什么？就是咱们设计这个东西的逻辑，就高于一般选手，那你这个首先让别人感觉就不是一个维度上竞争的这个对手啊，所以大家要把这个思维学会。那这次讲的时间管理可能跟上一次也不一样了啊，因为我没有一个标准的版本，每次讲的时候，会带着很多新的灵感来。

在前期呢，刚要开场的时候，你要记得三个问题就是，你是谁啊，为什么我们要听你讲，怎么证明你有资格对我讲。你要在几分钟之内把这个问题甩出来。

我在很多场合的时候，我都不会用这种方式，你比如这是时间管理对不对？那我就说这样一个段子。我说今天这个课件呢，不重要，重要的是大家你想收获什么，你把你想收获的说出来，我今天就顺着大家的问题去讲，跟大家创造一场别开生面的，最符合大家的这样的一场沙龙。对吧？别人就感觉这个讲师很牛啊，其实你还是要讲课件的对不对？(这些问题呢，有一些我现在可以回答有一些呢，待会我在讲课的过程当中把它穿插进来啊，帮助大家去解决这些问题，然后如果大家有灵感，也欢迎你给其他同学做一个信息上面的增量)只是你用了一种很大势，让别人感觉你很牛的方式开场，大家感觉这个老师跟其他人不一样，还敢讲我们所有的问题。其实大家你看我讲，你会发现，每次我答疑的能力都很牛，对不对？那这种答疑能力是怎么训练出来的？每一场都是这样的，你有什么问题你说吧，我就喜欢那种挑战，不怕任何问题我都回答不上来，我都能回答的起来，这个我们也是训练自己的一种点评的能力。

我会在现场用一些体验式的方式让大家感受一些时间管理方面的名词，首先给大家讲一个词叫时间感，为了让大家知道，什么叫时间感对不对，我们学过思维营的小伙伴，就可以先甩100块钱了，然后呢，这个正面是毛爷爷，背面是什么？看大家知不知道，不知道的话给大家看一看。每天我们日思夜想想赚的人民币，都不知道他长什么样子。就像每天，我们在这个时间的范畴当中，每天都看到时间的流逝，你真的懂时间吗？(亦如我们的这个时间，我们天天24个小时，每天日复一日啊，我们居然也不会太懂时间啊，这里边也是一个经验，我们熟悉的东西往往都不熟悉，所以今天呢，要给大家一个全新的视角，带领大家去走进时间的世界，让大家重新去感知时间。)一句话让大家又不懵了。我们一定要在开场，大家能够给对方制造一种情绪的波动，一种反常识的思考，这个就是我们在成交也好，在交流当中也好，一句话创造一个能量最低点，这个也是最关键的要素。大家你写文案写文章都可以迁移。你会发现，我写文章为什么写完就可以收钱啊？就是因为我在这里边把这个情绪的制造，能量最低点的制造这些方面，弄的很好，答疑也是一样的，所以你要把很多技巧运用到极致，对不对？他们肯定是这个不知道100块钱长什么样子，也不懂时间对不对。

现场呢，给大家制造一种话题，这个就很适合，很多地方不是很堵嘛，很多人来的比较晚对不对？那你提前开场给大家来一个别开生面的礼物啊，给你送一些朋友。

现在给大家一个挑战啊，就是你要用五分钟的时间去结识五个新朋友，向他们去介绍一下你自己，然后五分钟计时开始。好啊，五分钟很快就过了啊，我想知道在这五分钟当中有哪些人收获最大，有哪些率先完成任务的，我有礼物啊。请这些同学上台来进行一下分享，我只要三个人。

请问第一个同学，刚才你向哪五个人做了自我介绍，他们叫什么名字哈？不知道对不对，我这里挖了一个坑等着大家，因为很多的时候我们的自我介绍啊，都是只注重个个体的感受，没有注重他人的感受，所以我们要多关注他人。

请问第二个同学，你刚才在自我介绍当中，你有没有觉察到现场当中最厉害的人是谁？有没有跟他们进行链接？你的策略是什么？

然后没有对不对，海明老师站在这里，居然没有人上来跟海明老师进行自我介绍，而且会觉察到很多小伙伴是坐在原地的啊，如果你不开放，不走出来或者是你没有一个很好的策略，你会发现自己的结果，虽然也是过五分钟，但是并不是那么满意。

然后第三个同学，全场当中对你印象最深刻的，或者你印象最深刻的又是哪个学员呢？或者是如果你的自我介绍一到十分，你给自己打几分呢？这个问题呢，也问给我们现场的所有的小伙伴，我们自我介绍啊，分享了几百次，上千次甚至上万次，但为什么我们现在绝大部分的人还给自己的自我介绍打不及格啊？因为我们没有去做系统的操练啊，所以我们的成长躺在那里了，接下来我们对于时间的管理，希望大家能够获得一种啊成长，而不是躺在那里。

在我们的时间课程开始之前呢，要跟大家做一个互动哈，也是让大家去感知一下时间。在这个环节当中呢，我需要两个同学跟我配合一下，然后我先找一个男同学。这个同学是你了，我看你不好意思看我哈，非常害羞，我非常喜欢害羞的男士啊，因为害羞的男士非常有内涵，非常有魅力的。然后呢，接下来给你一个机会去找到一个你非常心仪的、非常一见钟情的女孩，做你搭档好不好啊？有没有找到你的搭档？那接下来呢，我们这个挑战呢，它有两种，一种是很难的，一种很简单的，大家认为很难的，交给谁啊？毋庸置疑，肯定交给这个男士啊，你的考题是这样的，今天就是二零二一年的春节联欢晚会啊，你是台上的主持人，现在是倒计时一分钟。

这一分钟啊，你是主持人，接下来你要对全国观众说什么做什么啊，深呼吸，准备一下，然后我们现场的观众一起跟我做个动作，我们说Action，然后我们这个男同学就开始表演，好不好。我们一起来说，Action。好，男同学开始演讲。然后演讲完之后，请问这个男同学，刚才这一分钟对于你来讲啊，是一种什么样的感知呢？可能感觉很紧张，可能感觉哇过得好慢，对不对？也可能感觉这个一分钟挑战非常的大，自己在冒汗。那接下来这个女同学啊，你的挑战是非常的简单，我们全场的同学呢，都可以静下来啊，然后我们把小手放在我的小心脏去数自己的心跳，也可以闭上眼睛，然后开始数。那请问一下刚才这一分钟心跳了多少下？然后，这一分钟你又感知到了什么，是什么感觉。

刚才的两分钟，为什么每一分钟都是60秒，但是我们对于这个时间的感知却是不一样的？我会发现在现场，我们同学在互动的时候，台下有的同学在玩手机，有的同学在当旁观者，有的同学也在跟着这个女士在数心跳。其实有的时候我们活成了别人生命当中的过客，有的时候我们活成了别人生命当中有温度的陪伴者，这就是我们对于时间的定义。当下你是一种什么样的呈现，是一种什么样的态度来对待时间，那我们的时间就会产出什么样的结果啊。这也是我今天给大家带来的第一堂课，让我们用心去感知自己的时间!

不要走在我的后面，因为我可能不会引路；不要走在我前面，因为我可能不会跟随；请走在我的身边，做我的朋友。

              ——阿尔贝·加缪

我们不做时间的主人，一起做时间的朋友!

7. 读丰田管理模式有感

看完一本名着后，大家心中一定有很多感想，不妨坐下来好好写写读后感吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，以下是我为大家整理的读丰田管理模式有感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

读丰田管理模式有感 篇1

一、对丰田管理模式的理解

我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

五、对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

读丰田管理模式有感 篇2

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！

全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？

在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。

比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！

丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！

然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！

丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，

读丰田管理模式有感 篇3

认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。

我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！

读丰田管理模式有感 篇4

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的'最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。