团队的艺术是指什么

Ⅰ 团队沟通的艺术：如何倾听

有一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时没人听，那么能说进行沟通了吗？

有人说：“沟通就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”沟通，按照古然（Guran）和赫诺卡沃（Hirokawa）（1983）的观点，是“一种手段，群体成员要凭借沟通来满足成功决策的先决条件”。从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，需要队员进行有效的沟通。

在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，作出反应的公司中超过50%的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、公司出色的重要必备技能之一。

倾听是一个对对方发出的信息接受、理解的主动过程。要真正作到的是“倾听”而不是仅仅在“听”，就要求人们作出一定的努力。有心理学家指出：“积极倾听的人把自己的全部精力——包括具体的知觉、态度、信仰、感情以及直觉——都或多或少地加入到倾听的活动中去，消极地听，则仅仅把自己当作一个接受声音的机器，既不加入任何个人的感觉或印象，也不产生什么好奇心。”

在倾听的过程中，如果人们不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地进行理解，就会产生倾听障碍。在人际沟通中，造成信息失真、影响倾听效率障碍不外乎以下三点：

1、环境干扰

环境对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知。布局杂乱、声音嘈杂的环境将会导致信息接收的缺损。

2、信息质量低下

双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时回有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑拔弩张的争论者。在这种场合，信息发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。

信息低下的另一个原因是，信息发出者不善于表达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位高的人的时候，害怕多说话可能会说错话，以致留下坏印象，而不愿意发表自己的意见，或尽量少说。

3、倾听者主观障碍

在沟通的过程中，造成沟通效率低下的最大原因就在于倾听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，归根到底是在于倾听者的主观障碍。

（1）个人偏见

即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。由于后天的教育、生活习惯和社会环境的影响，不同的人形成了各自不同的思想观念和价值尺度。人们习惯按照自己的尺度去看待别人，这样就不可避免的出现了偏见。尤其是在团队成员的差异性较大时，由于偏见而导致沟通无法继续的情况就更常见。在一次国际会议上，以色列代表团的成员们在阐述其观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们“只是坐在那里”，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他们“用了那么大的嗓门”。所以，在团队中成员的背景多样化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而无法获得准确的信息。

（2）先入为主

在行为学中被称为“首因效应”，它是指在进行社会知觉的过程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重大影响。也就是我们常说的，第一印象往往决定了将来。人们在倾听过程中，对对方最先提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触的情绪，而不愿意继续认真倾听下去。

（3）自我中心

人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。

掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：

1、创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态。

2、在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述。

3、尽量地把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点。

4、出有兴趣的态度。让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。

5、调的关系。试着了解传递者，试着由他的思想看问题，这是提高聆听技巧的最重要的方法之一。

6、观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。

7、关注中心问题，不要使你的思维迷乱。

8、平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来。

9、注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。

10、抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情。

11、保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影。

12、不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测。

13、不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿。

14、做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？

15、不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾。

16、鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。

Ⅱ 团队合作

什么是团队合作
团队合作灶卜
团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回[1]报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。编辑本段团队合作的表现
团队合作
成员密切合作，配合默契，共同决策和与他人协商；
决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来；
在变化的环境中担任各种角色； 经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。
赤胆忠心 赤胆红心
编辑本段团队合作与智囊团
团队合作
团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。
在你的智囊团中，你将各个独立的人组织成小团体，你们都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似，但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标，所以，你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。
同时，你也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。 可见，团队合作与智囊团原则的不同之处在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素，出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。
编辑本段团队合作的三重误区
团队合作
误区一：“冲突”会毁了整个团队？
俗话说屋漏偏逢连阴雨，身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额：先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只得中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同类品种的新药，并通过了医药审批，即将生产上市。
两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。 在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的颤哗权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面：一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，因为担心失去对团队的控制，对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者；另外，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；还有，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。
要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言，最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！
误区二：1+1一定大于等于2？
2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人会相信茄辩行活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练菲尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败有其理由： OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。
明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。在工作团队的组建过程中，管理层往往竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。然而，在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗，最终的效果还不如个人的单打独斗。
在通常情况下，团队工作的绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于团队工作的性质：如果团队的任务是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时团队的绩效要大于个人绩效， 1+1的结果会大于或等于2；但如果换成是体操比赛中的团体项目，最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩， 1+1的结果反而会小于2。
误区三：“个性”是团队的天敌？
对于多数管理专家而言，《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！真是让人大跌眼镜！
其实，换个角度来看，“个性”也许并不是那么可怕：
作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。
也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。
至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。
每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。
GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，团队要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。高效的团队是由一群有能力的成员所组成的，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。
但遗憾的是，多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性；相反的，他们会要求属下削弱自我意识，尽量与团队达成一致，在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性，同时也失去了创造力，许多天才和有创意的想法就这样被抹煞，而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在！
如果仔细研究那些成功的创业团队，我们会发现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格个性，他们各自发挥自己的才华，相互结合，从而有力地推动着创业进程。
编辑本段团队合作的四大基础一、建立信任
清华中旭商学院院长郭鹏讲要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。 以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
团队合作的6个原则
1．平等友善
与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。
2．善于交流
同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”
3．谦虚谨慎
法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。
所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”
4．化解矛盾
一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。
5．接受批评
从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。
6．创造能力
一加一大于二，但你应该让他大得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。
总之，作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相处，提高自己团队作战的能力。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
编辑本段团队合作能力从初级到高级的具体行为表现
团队合作能力等级（1） 1、尊重其他团队成员，努力使自己融入团队之中； 2、将个人努力与实现团队目标结合起来，完成自己在团队中的任务，以实际工作支持团队的决定，成为可靠的团队成员； 3、为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重、认同上级认为是重要的事情并执行其相关决策； 4、作为团队一员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动和重要的事件，共享有关的信息； 5、认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触、学习知识与获取信息的机会。
团队合作能力等级（2） 1、根据工作需要组建小型团队，营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力； 2、为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和改进团队的工作效率。确保团队任务的及时完成； 3、明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍； 4、鼓励团队成员参加团队讨论与团队决定，倡导团队内部的沟通和合作，以推进团队目标设定与问题的解决； 5、指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员； 6、能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统在团队内部进行知识和信息的交流与共享。
团队合作能力等级（3） 1、根据组织的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任，在全体团队成员中促成理解、达成共识，并得以贯彻实施； 2、确保团队的需要得到满足，为团队争取所需要的各种资源，如人力、物力、财力或有关信息等； 3、确保团队成员之间能力和知识的互补，在分配团队任务的时候，既照顾到员工的发展，又能实现团队的目标； 4、化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 5、通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。
团队合作能力等级（4） 1、具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向和目标，使团队成员充满工作激情，愿意为团队目标的实现竭尽全力； 2、对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而引导一个群体实现团队目标； 3、有目的地创建互相依赖的团体合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合，以促成组织整体业务目标的实现； 4、采取行动在组织中营造精诚合作与公平竞争的氛围； 5、通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使组织或团队能被外界或有关组织认同和推崇。

Ⅲ 师卦：团队带领艺术

师卦：团队带领艺术

一、全卦象意

师卦：贞，丈人吉，无咎。象征兵众：坚守中道，德才兼备的优秀人才统帅军队，才会获得吉利，不会出现灾咎。

象曰：地中有水，师；君子以容民畜众。地中有水，象征兵众。君子应容纳天下百姓，养育众人。

卦象分析：坤卦为天，坎卦为水，坤上坎下，地中有水，水藏于地中，如同兵藏于民中。坎又为智，坤为闭，藏智用兵，如同地下暗流，悄无声息，无孔不入，自然神鬼莫测，处处占得先机。坎为险，坤为顺，面对凶险，顺势而为，符合兵道。综合三者，故有师象。坤卦为容、为众，坎卦也为众，水有坤土包容，不致横流，造成灾祸，故可达到“容民畜众”目的。

二、抽爻呈象

初六：师出以律，否臧凶。部队出发前应严明纪律，否则会引来凶险。

卦象分析：坎卦为法、为律、为令，九二爻既为斗并坎卦主爻，又被上下五个阴爻包围，刚健持中，为师卦主爻，象征主帅。初六爻以阴柔之态顺承九二空腊迹爻，听从主帅号令，故能“师出以律”。初六爻阴居阳位，不得位，其上不与六四爻相应，上卦坤为害，故也存有不守号令的潜在凶险。

象意延伸：团队组建初期，便应制定和实施相应的规章制度，明确职权，规定义务，这样才能保证团队所有成员自觉遵章守法，实现步调一致。

九二：在师，中吉，无咎；王三锡命。掌管军队，持中不偏，可获吉祥，没有灾祸；君王将会由此多次颁发嘉奖诏令。

卦象分析：九二爻既为坎卦主爻，又被上下五个阴爻包围，刚健持中，为师卦主爻，象征主帅在师中，故“中吉”、“无咎”。坎卦为命，为令，九二爻虽有六三乘刚之弊，但能与六五爻阴阳相应，谦让接收上级命令，且下互震卦后天数为三、为王，故为“王三锡命”。

象意延伸：管理团队时，应积极阳光、公道正派、聪明睿智、善于团结，这种团队才会形成良好的生命力、凝聚力、战斗力和成功力。

六三：师或舆尸，凶。出师不利，有时会导致事项败而载尸败归，容易出现凶险。

卦象分析：六三爻不仅乘刚九二爻，与上六爻不应，而且又阴居阳位，处位不当。坎卦为法、为令、为智、为险，六三爻非坎卦主爻，不得位，上不应，有失去理智、不遵号令、孤身犯险之意；师卦下互卦为震，六三爻位非震卦主爻，且阴居阳位，有躁动之意；震卦为车，坤卦为尸，故有“舆尸”之象，综合上述因素，所以为凶。

象意延伸：管理团队时，必须应遵守上级号令，不可冒进，否则会因战略协同不力而引发深层次的管理矛盾和问题。

六四：局正师左次，无咎。行军打仗，有时会暂时撤退以保存实力，这样做没有灾咎。

卦象分析：六四爻上下有阴爻包围，向下不与初六爻相应，且无后援支持，如同身处四战之地，孤军深入，所处环境十分恶化。然而由于六四爻阴居阴位，处位得当，且柔之又柔，如同藏兵于九地之下，能认清形势，不与敌方主力交锋，全力进行避让，故而“无咎”。

象意延伸：身处不利环境时，不可率领团队一味猛打猛冲，急躁冒进，盲目扩张，而应适当采取以退为进的策略，有效进行战略转移，只有这样才利于摆脱困境，化险为夷。

六五：田有禽，利执言，无咎；长子帅师，弟子舆尸，贞凶。当田野中出现野兽时，便率军进行围猎，没有灾咎；委任才德双全的长者担任主帅，吉利，但委任无德小人就会载尸败归。坚守正确的选人用人原则，可以防止凶险发生。

卦象分析：坤卦为田，坎卦为禽、为系，震卦为言，故“田有禽，利执言”。六五爻与九二爻相应，九二爻阳刚持中，如同“长子帅师”，而六三爻不仅处位不当，乘刚九二爻，而且向上受到众阴爻的重重阻隔，所以突破困境的难度很大。震卦为车、坤为尸，故为“弟子舆尸”。由于六三爻不利因素很多，所以提醒应守“贞”防“凶”。

象意延伸：人才任用得当与否，往往事关团队的总体发展。任用得当，团队终会蓬勃发展，任命不当，团队将会功败垂成。

上六：大君有命，开国承家，小人勿用。得胜班朝回朝，天子下命分封功臣，但决不可对小人委以重任。

卦象分析：此爻重点为了表述“小人勿用”。上六爻与六三爻不应，六三爻不得位，乘刚，为小人，故有此象。

象意延伸：治国理政、团队管理，重在奖赏才德之人，只有这样才能实现可持续发展。

三、师卦感悟

军队是团队管理的高级组织形式。师卦虽然只是从宏观和抽象角度揭示了带兵管理的基本规律，但这些朴素言辞对现代团队管理具有如下启示意义：

1.建章立制。俗话说“无规矩不成方圆”，建章立制、统一号令是规范团队管理、确保有序运作的前提条件。师卦在初爻阶段首先陈述，就是为了表达此深刻道理。

2.选能用贤。选贤用能一直是中国古人深入探讨的长久话题。战国时期秦国名相吕不韦阅读《春秋》时感叹道“得贤人，国无不安，名无不荣；失贤人，国无不危，名无不辱”；清圣祖康熙精辟地讲“自古选贤任能，为治之大道”，“致治之道，首重人才”。国外许多名人也有相关论述，其中美国钢铁之父卡耐基曾说“拿走我的全部财产，把人才留给我，几年后，我又是一个钢铁大王”，更加直观地表达了人才是一种最核心、最重要、最难得的宝贵资源的思想。师卦主要从爻位所处环境进行了阐释，全卦六爻，共有四个卦爻从不同角度表述了人才对功业成败的深刻影响。

3.进退有度。团队发展应当在领导方法是否得当、环境因素是否具备、奋斗目标是否可期等的综合考量下，合理选择战略扩张、战略收缩或战略相持等策略，决不可好高鹜远，不知进退。师卦六五爻主张“有禽”才“利执”，不利应“左次”，否则会“弟子舆尸”，导致损兵折将。

4.赏罚公正。师卦上六爻作为业绩考核的代表卦爻，其中以“开国承家”分封方式，体现了正向激励手段，而又以“小人勿用”为戒，体现了公正、公平原则下的负向激励手段。正如同《孙子兵法》所述一样，一方面表达了“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的趋利思想，另一方面在治军上也突出了“赏罚孰明”的治军原则，并把它作为制胜策略中“五胜七计”之一，充分表现了古人对正向和负向激励两种手段的客观认识。

四、谋略运用

从阳谋层面讲，师卦可引伸为师出有名的策略。师卦六五爻“田有禽，利执言”，无禽不可出师。

从阴谋层面讲，师卦主张运筹于帷幄之中，采用上兵伐谋、其次伐交、再下攻城的“连环计”策略。师卦九二爻“在师，中吉”，坎为智，居中爻，又与六五爻相应，有以智取胜，伐谋、伐交之意。上下两卦如同敌我双方，师卦三、四、五爻可看成动态的作战计谋体系，敌方六三爻由于乘刚，不遵号令，因此可“舆尸”以累敌；我方六四爻“左次”，退避三舍可诱敌；六五爻“利执”，采用擒拿以攻敌，多计连环，系统相扣，不断创造条件，推动战事发展。“连环计”原文讲“将多兵众，不可以敌，使其自累，以杀其势。在师中吉，承天宠也”，意思是主帅运筹军中，采用连环计策，克敌制胜，便如同有上天庇佑一样。坤为兵众，上互卦、上卦为坤，坤土克坎水，然而智水最终能以弱敌强，关键在于智慧的妙用，正如岳飞所讲“阵而后战，兵法之常；运用之妙，存乎一心”。

五、案例展示

谈起连环计策，除了大家耳熟能详《三国演义》中所讲述的王允巧用貂婵施连环，离间董卓与吕布关系，计赚董卓的故事之外，更有以非将、非帅、非仕、非吏身份，游走五国，纵横捭阖，实现存鲁这一军事战略目标的英雄人物子贡的故事，充分体现了不战而屈人之兵、伐谋伐交的卓越军事思想。

春秋时期，齐国权臣陈恒当道，大有谋逆犯上、夺权代政之意，然而其担心齐国上卿高、国两家党羽众多，欲用计除去，因此借机向齐简公建议率领高、国两家精干将领出征鲁国。孔子身为鲁国人，听说齐国大兵压境，极其担忧，子贡为解孔子之忧，主动请缨出使齐国大营。

子贡到达陈恒所在大营后，故意不说救鲁国，反而说鲁国城墙低薄、护城河浅窄、国君软弱、大臣无能、军队缺乏战斗力，难以攻打，建议陈恒去攻打吴国，认为吴国城高池宽，兵精将良，容易攻打。当陈恒愤怒地责备子贡颠倒难易时，子贡却要求陈恒屏退左右再进行解释。子贡认为“外部有忧患，出兵攻打弱国；内部有忧患，出兵攻打强国”，既然陈恒有意独掌齐国大权，按理不应攻打弱国，助长政敌势力，而应攻打强国，让政敌身陷困局。陈恒认为很有道理，但表示对鲁战争已箭在弦上，无法借口攻打吴国。子贡便说让他去游说吴国，以促成齐吴作战的条件。

子贡到达吴国后，马上游说夫差。子贡先讲吴、鲁国曾联兵攻齐，故意胡编齐国很憎恨吴鲁两国，目前正派兵准备先消灭鲁国，然后再攻打吴国。他建议吴国应出兵攻齐救鲁。齐国灭亡后，先将鲁国变为属国，再迫使晋国臣服，如果能这样，吴国必将称霸天下。夫差表示很反感齐国出尔反尔的做派，也想出兵问罪，但担心越国借机攻打吴国，所以考虑应先伐越，再攻齐。子贡连忙反对，认为越国太小，对吴国称霸好处不大，但若齐国先攻下鲁国，增强了势力，必定成为吴国称霸的最大障碍，并表示愿出使越国，游说越国派兵与吴国一起联合攻打齐国。夫差非常高兴。

勾践听说子贡到访越国，也很高兴，不仅立即派人清扫道路，亲自前往郊外迎接子贡，而且还到驿馆虚心请教。子贡说其曾劝吴王攻打齐国，但吴王担心越国报仇偷袭，想先攻打越国，所以越国现在很危险，建议勾践应协助吴国出兵，以消除吴国疑心，并等到吴国打败齐国，野心继续膨胀，又与强晋作战时，乘虚偷袭，便可战胜吴国。越王听了子贡建议，十分认可。

子贡返回吴国后，便向夫差胡诌说越王很惊恐，为表忠心，越国近期将派使臣前来谢罪。随后越王果然派文种到吴国致歉，向吴国献出二十副精甲和“屈卢”神矛、“步光”宝剑，并表示越王将自带三千精兵为吴国冲锋陷阵，效犬马之劳，充分体现了如同师卦六四爻“师左次”一样的战略智慧。由此夫差认为勾践重信守诺，并接受了子贡不同意越王亲自随军参战的建议。

子贡辞别吴王后，立即北上，继续游说晋定公。子贡讲“人无远谋，必有近忧”。目前吴国将发兵攻齐，若吴国战胜，必将与晋国争霸。因此建议晋国厉兵秣马，加紧备战，以防吴国进犯。

正如子贡所设计的路线图一样，齐军被吴国击败，齐国高、国两派精英大量折损，陈恒势力大增；齐鲁修好结盟，鲁国得以保全；吴国攻晋不下，被越国偷袭破国，越国由此称霸，呈现师卦六五爻“长子帅师，弟子舆尸”一败一胜的局面；晋国因吴破国，骤失强敌，开疆扩土成功，实力由此大增。

纵观子贡的游说行动，恰如师卦九二爻“在师，中吉”一样，子贡自身虽无一兵一卒，但却能无中生有，撒豆成兵，以天下诸侯的兵马为手中兵马，从容调兵遣将，成功保存了鲁国。司马迁评论道:“子贡一出，存鲁，乱齐，强晋而霸越。子贡一使，使势相破，十年之中，五国各有变。”子贡连环施策，搅动全局，反复发酵，十年效应，充分展现了子贡高深的谋略智慧。

Ⅳ 创造成功团队的艺术需要注意哪些方面

答：
1) 确定共享价肆谈值观
2) 描绘远景，明确目标
3) 尊重个性，找出共同裂盯碰点
4) 建 立 透 明 式 的合作关系
5) 充分授则宏权，用于承担责难
6) 以人为本，发掘每个成员的潜能

Ⅳ 什么叫团体课

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超饥早坦过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉烂桐献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。团队合作艺术是指团队领导的指导能力、处事的方法，要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及睁拆个人需求达到平衡、和谐等等。团队合作艺术其实就是管理的手段、方法的课程。

Ⅵ 团建的意义是什么

团建是指团队建设，为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

1、团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现，团建使团队成员拥有较高的忠诚度。

2、团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有羡孝一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目誉型标。

(6)团队的艺术是指什么扩展阅读：

1、团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

2、不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3、团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

4、每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改兄虚稿变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。

Ⅶ 优秀团队应具备的六个基本特征

       中国一首古诗中说“挽弓当挽强，用箭当用长。射人先射马，擒贼先擒王。”这里不但讲了战略思维，而且讲了战术要领。战略思维是关于战略全局的指导思想，是制定战略方针原则的理论依据。战略思维的质量反映概括直接经陆纯验与间接经验并对客观世界产生影响所能达到的深度与广度，在向广度与深度延伸过程中需要娴熟的战术清扫前进中的障碍。同时，一个伟大时代的兴盛，需要时期的引领者，他们是企业的优秀代表，我们看看他们建设团队的艺术!

团队成员的思维更是五花八门，即使团队成员就某一项的某一点达成共识，也是短暂的，如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，那么其实这个团队是一个无效团队，意味着八个人或更多的人在干着同一个活。团队讲究资源互补而杜绝资源重叠，只有资源互补的时候才是成本最低的时候，否则即使实现了团队目标，由于成本过高也是毫无意义的。

团队应该像一部完整的车，部件完整车能够正常行驶，少一个部件车就会出问题，团队成员就是车的部件，部件只有在车上早贺时才有价值，否则单独一个车轮是不具备车行驶价值的.谭小芳老师认为，无论什么车总会出现问题的，无论你有多名贵，就像团队一样，无论你有多大名气，有多大能量，团队工作中总会出现这样或那样的问题。

团队也是一个成熟的产品，它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合，而是因为精神层次而结合，正所谓“臭味相投”，“道不同，不相谋”。往往一个好的团队是以功能相结合而以精神取胜。功能是硬件或硬体，而精神是软件或软体，软件或软体是没法打分的，因为它们缺乏标准，更多地就是靠感觉，就是我中国人所谓的“哥们义气”或“一鼓作气”之类的东东。但还是有章可循的，总结出一支团队一般应具备以下六个基本特征：

(1)明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。

(2)清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。

(3)相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。

(4)相互间信任。相互信任是一个成功团队最显着的特征。

(5)良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。

(6)合适的领导。团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。

在当今社会生产和生活中，合作越来越显示出了重要的意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧显得十分微不足道，即使是天才，也需要他人的协助。着名领导力训练专家谭小芳老师下面与您分享一个——和尚争功，香火不盛的故事：

三个和尚在一所破寺院里相遇。“这所寺院为陆悉派什么荒废了?”不知是谁提出的问题。

“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。

“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。

三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。

于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。

“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。

“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。

“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。

三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。

议一议：

问题组织表现在哪里呢?试图回答下面问题，归纳问题组织的种种表现。

1、三个和尚组成的团队目标在那里?

2、他们的团队执行力和生命力来自何方?

3、他们的团队为什么由盛转衰最终失败?

4、他们的团队关键的问题出在什么地方?

3、一劳永逸构建理想的团队

在这我和大家分享一个寓言，从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着渔竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着遗憾撒手人间。

另有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福的生活。公司也一样，只有合作才能够生存，才能求发展。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师德鲁克曾说过：“组织(团队)的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”

做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到老板亲友违反纪律这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候，却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。

总之，要想团队高效高产，那么在构建团队之初一定要打好基础。一个理想的团队就像一台运转良好的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的软件组成。团队的硬件决定团队的起跑速度，团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施团队时天生的畸形，没有优秀的软件团队则是后天的发育不良。你想让你的团队健康茁壮成长吗?看看什么是理想的团队。企业高管要明白——“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强!