如何留住人才体现的是领导艺术

㈠ 市场竞争，人才匮乏，如何有效地使用人才，留住人才

善用人才比发现人才更重要

《第五项修炼》一书认为，今天的领导将扮演着导师、保姆、教练这三种角色。为此，企业的管理者必须要创造一个支持性的工作环境，运用影响力来引导员工实现共同愿景。在联想集团，强调的是以人为本的管理原则，尊重、理解和关心人才，并把人才看作“主人翁”而非“被雇佣者”。原通用电气公司掌门人杰克·韦尔奇的修改虽然很强，但在他的公司里却最忌讳“管理”二字，因为管理意味着压抑人、管束人，韦尔奇认为这是最低层次的做法，他喜欢“领导”二字，领导者意味着引导人、激发人。

如果说领导是门艺术，那么用人则是其中的精致艺术。

首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音

其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。

第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。

世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。

成功企业用人各有特色，但也有共同的特点，据观察，归纳起来有七个方面：用人之所长；任人不唯亲，用人不避亲；扬长避短，不求全责备；坚持用人不疑，疑人不用的原则；树立人能干啥就干啥的新观念；压担子，响鼓仍需重锤；为人才创造良好环境。

根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。

㈡ 领导者用人的艺术表现在哪里

1、知人善任：只有善于认识人的品德和才能，才能最合理地选用他人。

2、适度治人的艺术。坚持“让合适的人做合适的事”的原则，不断挖掘人的优点和长处，而且使人的最大优势与相关岗位相匹配，让人的优势能得到最大限度的发挥，创造出高价值。

3、科学用人：任何情况下都是相对的、灵活的，不是绝对的、死板的，否则就要犯错误。 在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任也是最为重要的。

(2)如何留住人才体现的是领导艺术扩展阅读：

一个优秀的领导者，应该是惜才如金，不仅能善用人才，还会善待人才。他们知人善用，宽谅人才，对人才的“暇点”不斤斤计较；而对其长处，则大加褒扬，使人才有足够施展才能的天地和自由，哪怕自己的利益受到冲突。

历史告诉我们，善用人才，才能使人才有用武之地；善待人才，才能使人才竭力尽忠。作为领导干部，要有打破陈腐观念，放开视野，拓宽渠道，不拘一格降人才的宽大胸怀，才能呈现出生气蓬勃、充满活力的兴旺景象，也定能创造性地开创出令人惊喜的新局面。

㈢ 如何留住人才，减少人才的流失，发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的

留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。

㈣ 如何锻造留住人才的本领

有些公司的人才大量流失，特别是一些高级人才常常是“反炒鱿鱼”，跳槽到外单位去。这个问题的根本原因，是公司领导缺乏留住人才的本领。

俗话说“留人先留心”，现代公司管理的一个核心理念是以人为本，需要在公司内部营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。公司竞争说到底是经营人性。作为领导，尊重信任员工的智慧与判断比有形的激励和约束显得更为重要。在人才流失的现象中，可以看到有许多人就是由于某种人际关系的失调，造成心理失衡，于是一有机遇，便毅然“跳槽”。

人才是公司的宝贝。一个公司若是留不住人才，这个公司的前途是可想而知的了。少数公司领导认为，人多的是，走掉个把没什么了不起，他们把人与人才等同起来，却不知“三军易得，一将难求”。要想办好公司，人才绝不能少。

公司家要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：

（1）在事业上留人才。很多人才都有事业上的追求，有事业心，有责任感，希望实现自己的人生价值，不愿做一个无所作为的庸人。如果公司领导不了解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，有劲没处使。所谓“英雄无用武之地”，那么，尽管待遇优厚，工作悠闲，也难以留住人才。

（2）在感情上留人才。公司领导与人才经常进行感情沟通，主动地关心他们，帮助他们解决生活上的问题，使他们有知遇之感。士为知己者死，只有人才觉得领导是他们的知己，即使工作条件再差、困难再大，他们也愿意留在这里。

（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物质利益上的需要，公司领导要留住人才，在工资、福利等物质利益上也应尽最大努力满足他们的需求；对做出成绩的还应在物质上进行奖赏，有功者受上奖、受重奖，加大奖赏力度，这也是留住人才的一个方法。物质刺激是必要的，但还需要有一种精神，这就是爱国、爱事业、爱公司的精神，奉献的精神。通过公司文化让人才形成对公司形象、战略、未来远景的共识，对公司产生一种归宿感，这也是所谓的认知管理、情感管理等现代管理的内涵。以教育软件研发见长的科利华公司十分注重管理中的人本思想，创造了一种以量子理论为基础的公司文化，意在留住人才的心。他们强调，公司不仅是在做生意，而且是在做事业，目的不仅是为了赚钱，而且是为了提高全民族素质作实质性的贡献，这就使得员工有了一种崇高的使命感。

聪明的领导提倡愉快工作，认为人的一生中最宝贵、最美好的时光是在工作，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。良好的工作氛围，就能增强公司的凝聚力，留住大批的人才，壮大公司的实力。

㈤ 怎样能更有效的留住团队中的人才

一个团队中，人才的流失70%和他的直接上司有关系。所以，首先人才的上司要是一个善于设定工作目标和调节团队关系的人。另外，如果一个人才认为他自己也是人才，那他通常和上级的交流方面会有障碍(即太自信了，认为能力最重要），其实交际同样重要，对上司的认同同样重要。还有就是建立好的薪酬体系。让有能力的人有钱赚。

㈥ 如何留住有本事的人

与普通员工相比，公司发展主要靠那些有本事的重点人才，也就是常说的精英人才、骨干人才，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重。追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住有本事的重点人才，是领导用人的关键，这不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

（1）进行合理且富有弹性的人才价值定位。领导用人应该“以人为本”，把人才作为公司最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。

公司的重点人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与公司更多地体现为合作关系。领导应该深刻认识到公司与员工实质上是一种双赢关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。领导只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重点人才。

（2）提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是公司调动重点人才积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。领导如何为重点人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为公司留住重点人才的关键措施。

领导应根据本单位的实际情况，关注重点人才的职业生涯发展。提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造公司与员工共同成长的组织氛围，让重点人才对未来充满信心和希望。

公司保留人才即是承认人才的价值，而承认人才就应为其提供施展才华的舞台。公司只有注重人才的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在公司中的发展前途，这样才能让重点人才与公司结成长期合作的伙伴关系。

（3）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，领导需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。监管领导“身边的人”

中国有很多民营企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作，而家族却是注重辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

公司领导能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

李嘉诚对两个儿子的培养与严格要求堪称楷模，当儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会进行学习，大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到若干年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。

有很多公司的老板，他们身为公司的领导和最高掌门人，由于不能慎重对待子女的培养，管不住自己身边的人，最后使公司蒙受重大损失，自己也身败名裂，实在可惜。慎重使用“空降兵”

领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但大体上不外乎这样几种情况：

一是当退不退，事无俱细，仍然亲历亲为，看不上其他人。一把手能力越强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。

二是任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。

三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。

四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依靠一两个人救公司于水火，人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗。短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。

对于最后一种情况，是一些公司领导常见的错误，有些领导甚至是屡错屡犯。想想似乎也不难理解，在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢？

而事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上，富士公司对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找。更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。

每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往是主管人员考虑的头等大事。在选拔新人时，领导首先考虑的是该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都在考虑之内。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。

一位忠实、聪明、果断的领班必须能知人善任，并了解其部门在公司内应扮演的角色。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。

一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不利的问题：

首先，公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。

第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。

可见，领导用人，还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。

㈦ 简述领导者合理用人的艺术 在线等

领导既是一门科学，也是一门艺术。它既有科学的严密性规律性，又有艺术的创造性和自由性。其中领导艺术丰富多彩、变化多端，几乎杰出的领导者都有自己独特的领导方式。用人之妙，存乎一心，而在领导艺术中，用人艺术是一个极其重要的部分，能否发现人、用对人是决定领导成败的关键。所以我来浅谈一下我对领导者用人艺术的理解。
用人艺术和决策艺术在领导艺术中的框架中同等重要，合称为核心艺术。领导艺术有狭义和广义之分。狭义的用人艺术是指把人用好，发挥所长。广义的用人艺术包括鉴别人才、招揽人才、培养人才和使人才得以发挥最大作用。作为一名领导，要能把合适的人放在合适的位置上做合适的事，做到人尽其才、才尽其用，这是用人的基本目标。那么领导者要如何才能用对人、用好人，展现领导的用人艺术呢？
科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则
事业的发展需要人才，事业成功的关键在于人才。领导者要树立科学的用人观念，坚持正确的用人导向。领导者要注重事业至上、德才皆备的选人用人观，敢于用比自己强的人才。努力去发现人才，用好人才，留住人才；对事业心责任感强、业务精干的人才加强培养，积
极推荐，努力做到唯才是举，知人善任，使各类人才各得其所，各展所长。在选人用人的过
程中，要广泛听取成员意见，严格按制度和程序办事，认真贯彻民主集中制度，力求把真正
的贤人、能人选拔出来，为他们施展才华提供舞台。
科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟
通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则。在任用人才的实践中，要因人而异，量才
适用，用人之长，人尽其才；要唯才是举，不拘一格使用人才，既要提拔年轻主管，也要珍
惜阅历丰富的中年主管的使用；要积极创造人才发展的空间、平台和舞台。

㈧ 何为领导者的用人艺术

在瞬息万变的知识经济时代，人才资源对于企业的持续发展是至关重要的。本文通过对用人艺术的两个方面 — 择人艺术与人才管理的具体分析，阐明了领导者如何运用娴熟的用人艺术来实现整合企业稀缺的人才资源、提升企业的竞争力的目的。

随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的时代 — 知识经济时代。任何企业都有可能比过去任何时候以更低的成本、更快的速度获取和利用新技术及所积累的知识，知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。在知识经济时代，如何有效地建设一支高素质的人才队伍，已成为企业的当务之急。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。

领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。

㈨ 企业如何用人育人留人

古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。用人、育人、留人是企业管理永恒的话题。

一、在用人方面

1、完善人才选拔机制

在人才选拔方面，多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。

在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在喝彩声中一步步衰败甚至走向灭亡。

2、完善人才考核机制

（1）建立“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；

每年都要评价出：贤者、能者、平者、庸者，建立动态的干部任免机制；评价一定要采取集体评价，避免老板一个人说了算。

（2）建立变“相马”为“赛马”的竞赛机制。

3、完善奖惩机制

（1）建立多元化的奖惩机制；

（2）奖惩做到“公开、公平、公正。”

4、建立二元激励机制

采取物质激励和非物质激励相结合的方式。

二、在育人方面

1、知识管理

1）经验积累

有意识积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。

2）归纳总结

建立培训课程库的形式并固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；

3）书面管理

形成书面化、文字化的资料，便于持续、利于保管。如：“管理制度化，制度书面化”。

2、企业内部培训师队伍

整合内部培训资源，建立内部兼职培训师团队（或导师团队），自老板到高层，自中层干部到业务骨干，都可以成为内部培训师。

3、培训机制

1）多层次性

如：岗前培训、基础知识培训、技术培训、管理培训、销售培训等。形成定期培训的机制。

2）与职业生涯规划相结合

职业生涯管理使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标。

个人、企业目标：组织对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。根据企业特点和个人发展目标，将组织、个人学习计划整合统一。

3）有学有考

为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。

4、请进来 走出去

目前国内排名前100强的大企业中，根据不完全统计有87.9%的成功都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。

5、后备人才梯队建设

1）日常要加强人才储备，建立后备人才的“人才蓄水池”；

2）对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；

3）把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。

三、 留人方面

1、文化留人

1）领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力。

2）管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；

3）管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。

4）沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。

2、事业留人

1）设定企业与员工个人的发展目标；

2）建立多通道职业发展路径；

3）做到人尽其才。

企业需要树典型、讲故事。企业发展过程中，靠努力、靠贡献获得晋升的人才肯定有一些，靠忠诚获得公司重用的肯定也有，对这些人要大力宣传，可以营造一个好的人才成长氛围。

3、培训留人

在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是企业提供最好的福利，他们知道企业提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。

企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。。

4、薪资福利留人

1）薪酬水平

薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。

2）股权激励

给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。

3）福利政策

完善的社保福利如：五险一金、按国家规定的双休、法定节假日加班薪酬加倍等，一流的员工宿舍、员工餐厅等； 附加一些福利政策：如班车、节假日礼物、生日祝福、春节表彰会、年会免费工作餐等政策。

5、契约留人

1）法律契约

所有员工入职前必须签订劳动合同；对于关键岗位人员，提高员工“出门门槛”如：《竟业限制协议》、《培训服务协议》。

2）心灵契约

所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。通过企业文化建设，可以强化员工的心理契约。

㈩ 如何留住优秀人才

我觉得合理的工资待遇，一般都能够留住优秀的人才。

我有一个朋友的学历还算可以，但是他所在单位给的工资却连一个月的生活都不能够满足，所以老是看他在换新的工作。其实这样的事情在我们的身边经常会发生，看到一些毕业的师兄师姐也会面对这样的情况。

我们不能说这个单位给的工资低是非常不合理的，毕竟人家也有需要考虑的方面。因为你是一个刚毕业的学生，工作经验还是欠缺的，如果高薪聘请你，却得不到相应的回报，那很有可能会给公司造成更大的损失，所以用人单位在刚开始聘请的时候，工资可能会低一点。但是每个人都是一只潜力股，你不知道他什么时候能够给你带来所要的利益，所以我觉得用人单位在开出薪资的时候，应该结合现实状况，不是说一定要给他多么高的工资，而是应该给的比较合理，不要相同的岗位差别对待，那样人才自然会流失的。