㈠ 何谓“卓越绩效模式”其实质是什么
卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。
㈡ 浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式
、“一把手”的支持是成功实施卓越绩效模式的先决条件
企业自发、政府号召、竞争压力都是实施卓越绩效模式的动力，企业家内心追求卓越、成就卓越企业才是根本，是源动力。卓越绩效模式核心价值观第一条是“远见卓识的领导”，说明“远见卓识的领导”是实施卓越绩效模式的关键和根本。“一把手”强有力的支持和持久的推动，是成功导入和实施卓越绩效模式的先决条件，卓越绩效模式是自上而下推动实施的。现任董事长兼CEO杨思明亲自倡导的绩效系统工程，已经成为公司的工作指南，是南钢综合竞争力重要组成部分，在他的带领下，南钢领导团队善于学习、勇于创新，紧贴时代发展脉搏、紧跟世界管理学科前缘，始终传承着“艰苦创业，开拓创新”的企业精神，实施卓越绩效模式，创全国质量奖是南钢企业家追求卓越的选择，也是南钢企业发展的选择。
企业管理的现代化首先是思想观念的现代化，重大的管理活动从来就不是单纯的技术问题，而是一个复杂的系统工程，并且常常是思想有多远，成功就有多远。企业要导入卓越绩效模式，首先要解决的是为什么要导入的思想问题，否则在实施过程中，会遇到非常大的阻力，尤其是来自文化的阻力。为什么要实施卓越绩效模式？卓越绩效模式先进在什么地方？南钢确立了实施卓越绩效模式指导思想，是持续提升企业现代化管理水平，提高公司综合竞争力，打造和谐、高效、卓越的百年新南钢；以争创全国质量奖为阶段性目标。当一个变革可能威胁到人们的既得利益时，他们就会抵制，造成执行力和实施效果的低下，更可能招致失败，出现说归说、做归做的“两张皮”现象，卓越绩效模式与企业现有管理体系的有机整合和落地生根，“一把手”的态度和决心非常重要，因为这本身就是一个“一把手”工程。
㈢ 如何开展卓越绩效管理
第一步、进行全面诊断
企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工对企业归属感不强、对企业文化认知度不足、工作积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人员岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。
企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。
第二步、完善各项基础工作
任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：
（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折中的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。
（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。
在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。
（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因，中国企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。
企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。
（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。
从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。
第三步、建立绩效管理体系
企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。
当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、全方位评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，相应的采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要过高的期望一次做得很完美。
当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。
第四步、绩效管理体系试运行
社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。
企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。
第五步、绩效管理体系正式运行
经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。
可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。
㈣ 作为企业的高层管理者,请谈谈你如何在企业内部建立和实施卓越绩效模式
摘要 你好，1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。
㈤ 民营企业如何推进卓越绩效管理
【摘要】金融危机后时期，企业何以才能持续发展，永续经营？在形形色色的“企业病”面前，何以才能增强抵抗力，提高免疫力？这是任何民营企业必须面对的根本问题。时下力推的卓越绩效管理模式，作为管理学的创新和发展，把管理理念从质量扩展到卓越经营，实现了企业全面、协调和可持续发展，为提高民营企业管理绩效指明了方向。 目前，为打造民营企业的核心竞争力和提高盈利能力，各级政府已开始引导民营企业推行卓越绩效管理模式，并设立了政府质量奖，其评定标准就是依据卓越绩效管理模式要求，许多民营企业也意识到推行卓越绩效管理模式是提升企业竞争力的有效方法，因此，探讨一下实施卓越绩效管理模式的方法尤为重要，找到从优秀管理向卓越管理的跨越通道。 一、推进卓越绩效模式是提高民营企业竞争力的必经之路 卓越绩效管理起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式，可以帮助民营企业提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。是国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
民营企业推进卓越绩效管理模式之前，首先建立实施好质量管理、环境管理、职业健康安全三大管理体系，形成了一套较为完备的管理模式，在此基础上实现从优秀管理到卓越管理的跨越，也是企业管理的新突破，是企业竞争力的新提升，也是企业的新发展。通过这种创新，彻底解决管理中存在的问题，加快企业发展速度。当然，推进卓越绩效管理模式，并不是对原有管理模式的否定，而是一种改进和提高。它促使我们在今后的管理实践中，更加强调质量对企业的增值和贡献，更加强调以顾客为中心的理念，更加强调系统思考和系统整合，更加强调重视企业文化的作用，以增强公司的核心竞争力。 二、抓住卓越绩效管理的核心，明确努力推进的方向 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国民营企业在新形势下经营管理的努力方向。在卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，体现的是执行力，强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。所以，从企业管理的层次来看，卓越绩效管理是一个“大质量”的概念，考虑的范围更深、更广、更系统，通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的效率和效果着手，旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业不断追求卓越。
民营企业领导要深入理解卓越绩效管理的核心价值观，更好地实践、应用卓越绩效模式，从而为企业持续发展创造价值。这就要求在实践卓越绩效模式的过程中要革新观念，顺应环境，不怕艰辛，建立以企业为主体、市场为导向的卓越绩效管理体系，确保有效实施就必须做到：
培养可持续发展的领导力。领导力是一个组织成功的关键。民企的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标，组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。
以顾客导向来追求卓越。民企要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。民企要考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。
大力加强组织和个人的学习发展。要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。
提高员工和合作伙伴的满意度。组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。 增强应变力和灵活性。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
提升战略思维能力，关注未来发展。在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展的战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。
建立激励机制，促进创新管理。要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。
基于事实，加强测量、分析和改进的管理。基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
增强社会责任感，履行公民义务。民企应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值。组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点思考卓越绩效管理。卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进闭环管理的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。 三、务实创新，循序渐进，推进卓越绩效管理模式 推进卓越绩效管理是一个系统的复杂的工程，需要我们转变观念，把新管理理念和原管理文化融合，这就要求我们要善于测量，善于分析，用心学习，用心整合，务实创新，循序渐进。
首先，我们要转变观念，统一认识。在准备推进过程中，认真学习《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》等指导资料，深入理解，认知一致。为此，要通过开展培训、参观学习、专家讲座等多种形式，宣传卓越绩效模式对企业发展的重要意义，在内部不断营造学习和应用卓越绩效管理模式的氛围，特别是各层领导要在思想上高度重视，不断强化对卓越绩效管理知识的学习和领会，解放思想，转变观念，大胆实践，不断创新，按照公司的统一部署，真正成为卓越绩效管理的领导者和实践者。
其次，针对推进中发现的问题，认真分析，持续改进。要对自身的管理水平要有一个清醒的认识，好的方面要精益求精，不足之处认真查找原因，包括咨询专家给我们提出的主要弱项和改进建议，对照卓越绩效模式，提出切实可行的整改计划，举一反三，落实解决。
再次，建立并实施卓越绩效管理的自评体系，根据公司的现实情况，制定卓越绩效自评手册，逐步形成企业特色的测量和绩效的评价体系，建立有效的激励机制，通过自我诊断、自我评价，持续改进，达到促进企业整体素质和经营业绩持续提升的目的。我们要按照“由点到面，由粗到细，由浅到深”循序渐进的原则，逐步把卓越绩效管理覆盖到企业的各个部门，稳步推进，全面提升
㈥ 结合自己的工作 如何实施卓越绩效管理
你首先弄清楚几个问题，然后你就清楚你该怎么去做了，首先什么事绩效管理？绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。
最后，你要明白，你所做的每一条工作的标准是什么。要达到什么样的标准绩效管理中叫做绩效指标，这些你都知道了，最后的问题就是你什么时候能够完成这个工作了，规定的时间内能够完成这些，证明绩效优良，如果有延误，那么找出原因再继续上面的步骤。
㈦ 如何建立卓越绩效管理文化的思考
国法庄严
国法尊严
这个世界，所有的最先进都在哪些国家里。
没有更先进的选择啊。！
㈧ 如何建立优秀的企业绩效文化
第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。
第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。
第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。
第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。
第二,竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。
同自然界一样,如果许多个体联合起来,对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中,主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高,并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。
㈨ 谈谈你对卓越绩效管理的理解
理解这个词实在太开放了，从那个角度来说呢？
首先从形式上来说吧，卓越绩效管理模式（即卓越绩效评价准则）与9000、14000、8000、3C、GMP等等诸多管理体系的形式区别是卓越绩效评价准则里只有问题，没有答案。也就是说，卓越绩效管理没有具体的形式，因企因地因时而异。
其次，从内容来上说，卓越绩效管理涵盖的范围相比其他管理体系，更为广泛，涉及到了企业运营的方方面面，甚至还特别强调企业与政府、企业与公众、企业与供应商、企业与合作方的利益平衡与共同发展。既然冠以“卓越”两字，肯定不是几组好看的数字就可以被称为“卓越”的。
再次，从作用上来看，卓越绩效评价标准可以说是总经理的教科书，学好、用好卓越绩效管理，你至少也是一名合格的总经理了。
最后，要说的是，卓越绩效好不好关键要看能不能去除“项目性、功利化”。有些企业搞卓越绩效，不是为了参照标准来完善提升管理，而是作为“项目”来运作，目的就是为了评奖、等荣誉。如果按照“项目”来运作，卓越绩效确实不是啥好东西，费时费力不说，远不如9000、14000、3C、GMP等体系来的实惠，至少哪些管理体系即使按“项目”运作，最后还是能够为企业的生产运营和产品投放获得资格的，而“项目性”的卓越绩效仅仅能为企业带来个虚名。