什么叫隐性企业文化

Ⅰ 什么是行业文化什么是企业文化两者之间有什么关系

一、行业文化是指行业内企业和员工共同遵守的行业道德规范。生产力是推动社会发展的根本力量，是最活跃的要素。

行业是生产力的直接组织者和参与者，在生产经营活动中产生的行业文化，相对于社会文化是超前的，往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。一种优秀的行业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强的吸收接纳能力。

二、企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

三、企业文化与行业文化的关系：

1、企业文化和行业文化是一脉相承的。

作为企业文化背景场的行业文化，在相当程度上决定企业文化的倾向与特征。在核心价值取向上，企业文化只有不断地融入行业文化，企业在行业中才能得以生存。

如果企业文化中看不出本行业的特色，那么这种文化建设必然是失败的。同样，行业文化也不是无源之水，其本源就是行业中企业文化。

2、企业文化是对行业文化的扬弃和扩展。

企业间有类型、性质、规模、人员结构等方面的差异，对行业文化规范、理念、特性的重构和再造是不一样的。这就是一个企业独特的精神和风格的具体反映，并以其鲜明的个性区别于同一行业的其他企业。

同时，当今世界，任何企业都不可能在封闭的状态下进行文化创造，跨行业甚至跨文化（跨国企业）的企业文化交流、变革和创新都是很常见的。

(1)什么叫隐性企业文化扩展阅读：

一、行业文化的分类：

1、按发育状态分类。

从发育状态上，可以把行业文化划分为成长型文化、成熟型文化和衰退型文化。成长型文化是一种年轻的、充满活力的行业文化类型。

2、从功能性质上分类。

从功能性质上，行业文化可以分为事业型文化和经营型文化。

3、按内容特质分类。

从内容特质上，行业文化可以划分为目标型文化、竞争型文化、创章}=新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。

二、企业文化的分类：

1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

参考资料来源：网络-行业文化

参考资料来源：网络-企业文化

Ⅱ 企业管理中怎么有效消除潜规则

企业的潜规则是指在企业内部存在的一些非文字化、非制度化的一些东西，但它又实实在在在企业起作用。潜规则在民企非常普遍，譬如在很多企业，业务主管可能管不了事，但其中一个老员工可能起作用，且作用很大。在民企中，大家看到的是一回事，实际上做的又是另一回事。民企中的潜规则是怎样产生的？ 产生于老板。可以说是老板创立了潜规则，又带头推行潜规则，并希望潜规则存在。企业老板只看到潜规则有利的一面，没有看到其不利的一面。而且觉得它有利时就维护，不利时又用显性规则来限制它，使员工无法适从。潜规则也是企业文化的一种体现。很多老板没有意识到潜规则的危害性。 2、民企中潜规则表现 民企中的潜规则主要有哪些表现？ 应该说有隐形的组织机构。到很多企业去，你会发现，明明组织机构中这个人是在某一位置下面，如采购经理放在厂长下面、财务经理放在厂长下面，但实际上厂长管不了他们。原因是钱与物都是老板直接管。如果潜规则用图来表示，这些就可以用虚线来表示；还有一些人在企业组织架构中根本就没有位置，但其实际权力很大。 “人们常说的家族问题” 这不是家族企业问题，而是企业的权力没有公开的问题，实际上是潜规则问题。有一个企业，这个人的职务是第一车间的主管，这个车间是企业最大的车间，他在企业中的地位就是"老二"，私下就被叫做"厂长"。这个车间的人他控制了70%，等于全厂也被他控制了。 潜规则的第二个表现就是隐性的势力，还有隐性的流程。很多企业做了ISO，做了管理规范，但很多企业不走这个流程，图简单、图方便，也可叫潜流程，还有一种就是隐性的管理者。隐性的管理者不是管理者，也许是清洁工，却帮老板管理员工，是老板的监工。有些老板甚至派人去跟踪重要员工和管理者，这些人都是不起眼的人，但确是管理者，担当着监督人的责任。 3、潜规则：民企规范化管理最大障碍 潜规则对企业管理有什么影响？可以说规范化管理最大的障碍就是潜规则。提升管理水平的最大难度也就在改变潜规则。为何很多企业建立了很多制度没起作用，包括引入规范化人才，ISO也没用。其根本原因就是企业行为受多年养成的习惯、约定俗成的、秘而不宣的潜规则起作用，所以潜规则是企业管理提升的一个最大障碍。 而且对中小企业而言，潜规则管理是一种比较便利的管理方式，它体现在：可信手拈来，来得容易、方便、省事；如利用老乡关系，老板不费事就建立了一种组织体系。 现在还有很多企业这么做。因为它迎合了老板的低成本心理，跟老板的拿来主义有关。其次是老板的管理水平本身不高，他只想赚钱，根本不愿意去搞管理，能简单就简单。而且一段时期后，他利用潜规则又尝到了甜头。原因是公司起步来得快，管理成本低，花的钱又少，人际关系不是按规矩，老板就是老大，他可随心所欲，给了他为所欲为的条件。没有规矩后，所有的人出了问题都会找他去。 4、潜规则给民企带来严重后果 首先是企业长期没有规矩，企业做不大；其次是真正有能力的人进不来。其实凡是靠潜规则做企业的都有一个小帮派；第三是企业没有人负责任。因为规矩都是潜在的，都推得掉，谁错谁对都不清楚。这是中小企业最大的问题，其实是很低级的问题。 我在一家生产型企业遇到一个客户，我们要求接单后由设计部门设计产品图纸，设计部门完成后交给客户确认，然后再交到业务部门生产，但后来出问题了。产品图纸交客户后，客户提出了修改意见，但业务部门没有将图纸交回设计部门修改就自己直接修改后直接生产，结果问题很大。生产的产品外加工企业称“不合格”，最后法院裁定“生产厂家全部责任”，损失也就是老板的了。5、潜规则：企业隐性文化的一部分 潜规则是企业隐性文化的一部分。中小企业在其形成过程中制度很不健全，靠潜规则维护其不足。当其进行管理提升时，潜规则的阻碍力就很大。当从外部引入一个管理水平较高的新人进来时，这个新人往往要花很长时间去了解这种潜规则。假如他不去了解，他所作的一些决定将遇到很大的阻力；如果他花很多时间去了解潜规则，老板又看不出成效。这样造成新管理人员陷入进退两难境地。 有了潜规则，企业就没有规矩，很多老板没看到这一点，造成企业不负责任。我去中小企业感到的最大问题就是不负责任的问题。潜规则把一个企业的责任体系推翻了，这个企业肯定做不好。责任体系是企业管理的基础，没有它就谈不上管理。 6、消除潜规则建立企业责任体系 要消除潜规则，民企要把企业责任体系建立起来，并根据企业流程来梳理。管理就是让任何一件小事都有人负责。 民企的潜规则已引起学界、企业界的重视，要彻底消除它，老板还要加强认识，在企业管理规范上要有思想准备，要剖析潜规则的危害性，否则容易半途而废。企业对潜规则要进行一种长期的改造，要树立显性规则。 中小企业管理真的没什么高难度动作，但是潜规则给所有人养成了一种习惯和弊端。因此要建立一种机制，要奖罚分明，要在潜规则面前重新树立一种信念。潜规则的打破在于人心，在于人心的再次凝聚。

Ⅲ 如何加强企业文化建设

企业文化的建设原则与途径：
一、企业文化建设的一般原则
1.必须坚持社会主义方向。企业是为提高人民的物质文化生活而存在，这是社会主义国家中企业存在的最基本的价值观。企业在从事商品生产和商品流通的过程中，必须促进生产发展，满足社会日益增长的物质和文化生活的需要。企业进行文化建设应把这作为它的经营思想和宗旨，使之具有明确的社会主义特征。
2.强化以人为中心。文化以人群为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。
3.表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。
4.注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。
5。不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。
6．继承传统文化的精华
马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，去其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中国民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。
二、培育共同价值的观念
作为企业文化核心的价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。
企业价值观念的培育是一个由服从，经过认同，最后达到内化的过程。服从是在培育的初期，通过某种外部作用（如人生观教育）使企业中的成员被动地接受某种价值观念，并以此来约束自己的思想和行为；认同是受外界影响（如模范人物的感召）而自觉地接受某种价值观念，但对这一观念未能真正地理解和接受；内化不仅是自愿地接受某种价值观念，而且对它的正确性有真正的理解，并按照这一价值观念自觉地约束自己的思想和行为。
企业价值观念的培育是一个长期的过程。在这个过程中，企业组织中个体成员价值观念的转变还可能由于环境因素的影响而出现反复，这更增加了价值观念培育的复杂性。价值观念的培育，需要企业领导深入细致的思想工作，善于把高度抽象的思维逻辑变成员工可以接受的基本观点。这其中，思想政治工作十分重要，它能唤起职工对自己生活和工作意义的深思，对自己事业的信念和追求。
由于企业价值观念是由多个要素构成的价值体系，因此在培育中要注意多元要素的组合，即既要考虑国家、企业价值目标的实现，又要照顾职工需求的满足。但首先考虑的还应是国家和民族的利益。日本松下公司的七条价值观念中，第一条就是“工业报国”，我国老一代企业家卢作学（民生输船公司创始人）倡导的“民生精神”，就是基于“服务社会，便利人群，开发产业，富裕国家”这一为国为民的价值观念。
三、构塑企业精神
企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。
企业精神与企业价值观是既有区别，又密切相关的两个概念，价值观是企业精神的前提，企业精神是价值观的集中体现。价值观具有分散性和内隐性，如存在的价值、工作价值、质量价值等，它是人们的信念和追求。但企业精神则不同，它比较外露，容易被人们所感觉。企业价值观和企业精神共同构成了企业文化的核心。
流通企业精神构塑，首先要根据商品流通的行业特点，确定和强化企业的个性与经营优势，通过这种确定和强化唤起职工的认同感，增强职工奋发向上的信心和决心，形成企业的向心力、凝聚力和发展动力；二是以营销服务为中心，引导和培育企业职工创名牌、争一流、上水平的意识和顾客第一、服务至上的经营风尚，使企业在市场竞争中立于不败之地；三是大力提倡团结协作精神，使企业形成一个精诚合作的群体，建立和谐的人际关系；四是发扬民主，贯彻以人为本，造就尊重人、关心人、理解人的文化氛围，激励职工参与意识，使他们把自己与企业视为一体，积极为企业的兴旺发达献计献策；五是提炼升华，将企业精神归纳为简练明确、富有感召力的文字表达，便于职工理解和铭记在心，对外形成特色加强印象。
企业精神的形成具有人为性，这就需要企业的领导者根据企业的厂情、任务、发展走向有意识地倡导，亲手培育而成。在构塑企业精神的过程中，特别应将个别的、分散的好人好事从整体上进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。北京王府井百货大楼的“一团火”精神就是以普通售货员张秉贵的事迹为代表概括提练而成。
四、确立正确的经营哲学
作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，确立正确的经营哲学，是企业文化建设的一项重要任务。
商品流通企业确立经营哲学，虽有某些共同的方法论要素，如“服务为本”、“用户第一”等，但各企业由于人、财、物的状况不同、所处的环境不同，每个企业选择具有本企业特色的经营哲学是可能的。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。例如，北京王府井百货大楼“一团火”精神的表叙，既反映了企业员工奉献服务的精神实质，也体现出企业强调通过内部员工之间、企业与顾客之间、本企业与其他企业之间建立平等互助、团结友爱的新型人际关系，坚持全心全意为人民服务的办店宗旨和经营方针，以此赢得顾客和市场，促进企业发展。
经营哲学的确立，关键是要有创新意识，创建有个异性的经营思想和方法。英国盈利能力最强的零售集团——马狮百货公司的经营哲学，就是创立了“没有工厂的制造商”，按自己的要求让别人生产产品，并打上自己的“圣米高”牌商标，取得了成功。武商集团的创新策略是，把商品经营、资产经营和资本经营融为一体，跳出传统经营方式的束缚，在全国零售行业中创造了利润总额四连贯的佳绩。
五、企业形象设计
商品流通企业进行形象设计，首先是提供货真价实的商品，在品种、档次、价格、款式、包装等方面应有自己的特色；其次是提供优质服务，要通过营业人员的营销行为文化给顾客留下深刻的印象；第三是设计优美舒适的购物环境，这一方面有利于优质服务水平能充分发挥，重要的是刺激顾客的购买欲望和产生强烈的好感；第四是店铺门面设计，店面装饰应体现行业特点，招牌应做到新颖、醒目、反映经营特色，有利于引客进店和给顾客留下深刻印象，橱窗设计应与店铺建筑物协调，形成店面的整体美。
企业形象设计一般经过形象调查、形象定位和形象传播三个阶段。形象调查是了解公众对本企业的认识、态度与印象等方面的情况，为企业形象设计提供信息。形象定位是在形象调查的基础上，根据企业的实际状况，用知名度和美誉度的高低程度对企业形象进行定位。形象传播是以广告或公关方式，将企业形象的有关信息向社会传播，让更多的顾客认识和接受，从而提高企业形象。

Ⅳ 小型企业是否需要企业文化

一、小型企业当然也需要企业文化！
企业文化是长期积累的。当然第一是管理文化要有符合自己的特色管理理念。二是精神文化培养企业的核心精神让每个员工为这个精神理念团结前进。三是外在文化在社会上要有让大众认可的企业良好形象。
企业文化是企业管理中最具挑战性的一个环节。它为员工提供了价值导向和行为导向，让员工自觉地调整自己的价值观和行为方式，不需要企业的管理者督促和强迫。当建立了属于企业本身的企业文化后，才能避免企业的权力者们各司其权的现象，减少部门与部门之间的消耗。企业文化是增强企业竞争力、提高生产力的最有效方法。企业要想做到最优秀、最具竞争力，必须在企业文化上下功夫，塑造卓越的企业文化。美国哈佛商学院的着名教授、世界着名的管理行为和领导行为科学权威约翰.科特也大胆的预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化是一种精神粘合剂，它能把组织内所有的人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，增强企业凝聚力。企业文化同时也是以种“软约束”，任何与文化不符的行为和思想都会遭到无情的反对和批判。组织的成员会自觉规范自己，摒弃那些对企业的长期发展有害的思想和行为，使企业具有免疫功能，这种自觉自愿的约束功能，可以使员工更加明确自己工作的意义，从而提高自己的责任感和使命感。松下幸之助为松下集团创立“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”的二十八字精神。这个精神的确立为松下人提供了行动指南，任何有违这一精神的行为和思想都必须得以纠正，否则就要离开松下。文化的约束功能使组织成员的行为、方向和步伐得到统一，有效地保证了企业的长远发展。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
二、怎么塑造企业文化：1、结合自己公司的特点和上一级公司的企业文化手册，编制自己公司的文化手册：包括企业宗旨、精神、经营理念、企业作风、管理模式、企业之罪、员工素质要求等等。企业精神口号很重要，也是贯穿文化推行的主线。
2、开大会进行宣贯大会。
3、厂区有企业精神标牌。
4、厂区悬挂企业愿景条幅。
5、办公楼悬挂总公司标识。
6、员工统一着装（分办公人员和前线人员）
7、办公场所有标牌，人员有桌牌。
8、文明礼仪规范学习检查
9、收集激励性等典型故事，可举办故事会
10、企业文化建设要有细则、有活动、有检查、有总结。

1、企业文化与企业愿景是联系在一起的。首先你确认你自己企业的愿景（企业战略）是什么。如果只打算开个三五年、十年的，赚了钱就关门哪。或者转手别人做算哪。市场不好，假如中间有一两年亏钱哪，我也不想开哪。那我看就别做什么企业文化哪！顺其自然比较好一点。
2、其实做企业文化，也不是一件很简单的事情，企业文化就是要让一个企业（包含企业所有的人与事）养成一个良好的习惯，形成一种无形的规律，很多事情是不需要制度与强制手段来执行的。比如：小方面企业文化包括员工每天第一次碰面相互之间问好、不随地扔垃圾、吃饭自觉排队、进办公室敲门、见到客户第一时间问好等等，大的企业文化方面，也叫核心文化，比如：我们要成为行业第一、地区第一或者中国世界第一名；公司要树立顾客第一的服务理念，达到五星能的服务理念；我们要成为世界运输最快的快递公司等等，要设立一个让企业人共同奋斗的目标，而且新员工一入职，要集中培训与引导他去养成这种观念。经常要集中培训员工这种理念，让每一个员工成为这种信念的领头人。
3、具体操作：首先要看你企业现在状态处于什么位置，员工的团队精神怎么样？管理层的素质如何？企业有没有设立愿景？这些没有到位的话，那么先设立企业愿景，再做一些团队精神方面的培训，把整个管理层素质培养起来。
然后再确立与企业相关的一些文化，先集中挑选一两个，集中去做，由人力资源部或行政部去监督执行，有执行过程中有必要采取“杀鸡吓猴”的手段，不然很难在部分老员工（指老油条）中实施。
4、每过一段时间要进行总结，总结当然是表杨先进与处罚后进，然后再进行下一步工作布置。循环操作，你一定能取得不错的效果。
另外，关于现代企业的理解，我理解的现代企业意指中国的现代企业，而不是国外的；
中国企业90年代以前的中国企业与现在的中国企业大体区别（现在的中国企业还谈不上现代企业，只能说是现在的中国企业）：
90年代以前的中国企业采取的管理方式，管理手段都是简单的、粗暴的、人际关系化很严重的、以个人为中心的、无人性化管理概念的、无团队精神可言的、无企业愿景与发展目标等等方面的企业；而现在的中国企业，正在参照西方企业的管理模式，已逐步向民主、公平、人性化管理、讲究团队精神、设立企业愿景、建立企业文化、做ISO标准、绩效考核等方面发展，但都还处于发展的初级阶段，不够成熟。真正的现代企业就是我上述的这些把它做成熟，做稳定，形成企业发展的固定模式。

建立企业文化不是给职工洗脑。在绝大多少企业，新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段， 这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，但是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，等到员工对洗脑已经产生了免疫力，企业的发展也就失去人的动力，企业也就不可能在市场竞争中立于不败之地。
建立企业文化必须解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和不思进取、想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。例如，在企业中，电话接线员是很底层的员工，但是她面对是企业的潜在客户，如果她热情周到地回答客户的咨询，就会给客户产生良好的第一印象，如果她能熟练地介绍和推荐公司的产品业务，也许就会带来一笔大的合同，相反，如果她态度冷漠，对顾客提出的问题一问三不知，怎么会让客户满意。从这个例子中可以看出，一个小小的电话接线员的工作态度都能对公司的业务产生如此影响，更何况企业的其他员工呢，所以，建立企业文化必须解决员工的积极性和主观能动性，只有所有员工的工作积极性都被调动起来了，所有员工的主观能动性都得到发挥，企业文化才起到了实效，企业才会真正发展。
建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。大家都是利益最大化的经济人，所以别总是要求员工无私奉献，必须让员工能体现他的自身价值，这个价值包括物资上的。例如，企业和员工有个薪酬协议，当社会上失业人员很多时，门口有的是排队等着拿一个月低于原薪酬协议工资的工人，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低员工的工资，企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，雇主和雇员双输， 该公司的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化建立的关键在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。必须让员工感觉到，你是一个值得信赖的雇主，跟着这样的雇主干他心情愉快，他愿意为这样的雇主卖力。
建立企业文化的原则是：平等、尊重、信任、合作、分享。建立企业文化不是企业告诉员工应该做什么，而是在尊重和信任员工的基础上形成合作的企业氛围，企业要和员工分享企业的成功。这十个字说起来容易，但做起来非常困难，长期坚持下去就难上加难，在企业的发展过程企业的管理层和员工都会面对各种诱惑，如何始终保持这个原则非常重要，这也是企业不断发展的保障。

Ⅳ 知识管理中隐性知识是一个怎么样的存在

隐性知识是迈克尔•波兰尼（Michael Polanyi）在1958年从哲学领域提出的概念。他在对人类知识的哪些方面依赖于信仰的考查中，偶然地发现这样一个事实，即这种信仰的因素是知识的隐性部分所固有的。波兰尼认为：“人类的知识有两种。通常被描述为知识的，即以书面文字、图表和数学公式加以表述的，只是一种类型的知识。而未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识。”他把前者称为显性知识，而将后者称为隐性知识，按照波兰尼的理解，显性知识是能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言，也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符号形式）加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。
企业隐性知识管理的核心是隐性知识的显性化，隐性知识的价值必须通过与显性知识的转化来实现，企业内的知识正是通过这种循环转化而形成了一个螺旋形上升的知识创新过程。隐性知识与显性知识转化历经四个循环阶段。
1.社会化阶段
社会化阶段是指从个体的隐性知识到另一个体隐性知识的传播过程。这是人类知识传播最古老也是最有效的方式。在知识管理的过程中，我们不遗余力地将隐性知识通过信息技术显性化,但总有部分有价值的隐性知识难以实现转化，通过隐性知识的社会化阶段将隐性知识进行传递、共享及创新，增强组织的竞争能力，已成为企业知识管理中非常重要的环节。这一过程中，参与者不使用语言也可以从别人那里获得隐性知识，如徒弟仅凭经验、模仿和实践就可以学会手艺。
2.外化阶段
外化阶段是通过类比、隐喻、假设、倾听和深度谈话等方式将隐性知识转化为容易理解和接受的形式。将隐性知识转化为显性知识是典型的知识创新过程。人们将自己的经验、知识转化为语言可以描述的内容，是从感性知识提升为理性知识，将经验转变为概念的过程。知识显性化的目的在于知识的共享，通常情况下，只有那些具体的、操作性强的或常规的知识才可以进行传播，深层次的知识则不易为他人获得。因此，实施知识管理首先要采集和加工可以显性化的隐性知识。
3.组合阶段
该阶段是隐性知识到显性知识的转化，是一个建立重复利用知识体系的过程。它重点强调的是信息采集、组织、管理、分析和传播。在这一过程中，信息是在不断聚合过程中产生新的理念。私人知识并不能直接共享，可以进行传递的仅仅是知识中的有关观点和信息。他人在接受信息后，要对其进行深入地感知、理解和内化，然后才能形成自己的新知识。企业将从个体员工收集到的显性知识通过加工整理，形成一般的显性知识，最终浓缩为企业的核心知识，员工可以方便的吸收和使用，以实现组织的正常运营。
4.内化阶段
内化意味着新创造的显性知识又转化为组织中其他成员的隐性知识。显性知识隐性化的目的在于实现知识的应用与创新。知识的创新与应用是知识管理的终极目标，组织能否在竞争中占有优势取决于组织能否充分利用组织的知识，能否不断地创造出新的知识，进行知识的更新。经过内化阶段，组织竞争力得到提高，知识管理完成一个基本循环。 在上述四种转化过程中，隐性知识向显性知识的转化是核心，是知识生产的最直接和最有效的途径。员工个人的隐性知识，是企业新知识生产的核心。如何有效地激发个体的隐性知识，避免转化过程中的障碍，增加四种转化方式的互动作用，将影响公司的新知识产生水平。
从管理学角度探讨隐性知识，涉及组织和个人两个层面。
长期以来，知识特别是隐性知识对于组织越来越重要，它是企业创新的源泉，能够不断为企业带来竞争利益。一些组织理论研究者进一步扩展了隐性知识的内涵。温特 (Winter)、尼尔逊(Nelson)、斯班德(Spender)等在对企业能力的研究中，认为企业内部存在着隐含性的组织知识。企业隐性知识是指存在于员工个体和企业内各级组织(团队、部门、企业层次等)中难以规范化、难以言明和模仿、不易交流与共享、也不易被复制或窃取、尚未编码和显性化的各种内隐性知识，同时还包括通过流动与共享等方式从企业外部有效获取的隐性知识。
企业层次拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的，它涌现出单个个体或群体所无法具有的知识特质。主要特点是它表现为只有企业层次才具有的企业文化、价值体系、企业惯例等，这些是难以清晰说明，但却发挥着重要作用的知识。它也包括能被企业层次掌握的诀窍、经验和协作能力等。

Ⅵ 如何推动企业文化

建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”及“化育的实施”。类同于文化的“文治教化”的本意。企业文化建设的三步曲：企业文化盘点→企业文化设计→企业文化实施。

第一步 企业文化盘点（识别与诊断）

要成功地进行企业文化的建设工作，首先要深入了解企业文化的现状。通过对公司企业文化历史进行梳理，对企业文化资源进行盘点，从企业文化存在的问题入手，以问题为导向，透过现象看到本质，形成渐进式的系统解决方案。盘点的主要方法是：调查问卷、访谈、座谈会、观察总结、文件搜集及分析等。

（1）识别现有文化：可以按照物质层→制度层→精神层的顺序可进行识别：①物质环境（绿化环境、建筑物、办公室、店面、标志和宣传标语等）；②员工的仪容仪表、精神风貌、工作状态、工作氛围；③产品与设备；④技术水平；⑤人力资源；⑥市场及销售；⑦战略、组织及规章制度；⑧企业文化的口头描述及书面素材；⑨优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验；⑩习俗、仪式、内刊、网站、文体活动等。

（2）诊断存在问题：文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确定当前的企业文化在在观念和行为等方面存在的差距。主要思路是：
①所在企业的企业文化现在是什么样子，为什么会拥有现在这样的一个企业文化？
②现在的企业文化出现了什么样的问题。各种理念是不是合理的，是不是适合企业的未来发展需要（能否促进企业竞争力的提升）？
③企业的形象、制度及行为与企业所要反映的价值观、理念、企业精神等是不是一致的？
④根据当前的现状，企业文化应该如何去建设，如何去实施？如何测评、监督企业文化的运行状况？今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么？

第二步 企业文化设计（提炼与提升）
对企业文化的设计要本着对企业原有文化本来面貌的尊重、在企业原有文化的基础上进行提炼和提升（创新）。

（1）设计的主要过程
①现有优秀文化元素的提炼：系统总结、挖掘、提炼现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用。
②与公司战略发展相悖文化元素的剔除：文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。
③适应市场竞争导入先进文化元素：本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“战略实施”的需要，为企业引入新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。

（2）设计的主要内容
精神理念提炼（MI）→规章制度完善（BI）→物质形象设计（VI）。我们也可以这样理解，企业文化方案设计过程就是企业CIS系统建设的过程。只是企业的形象设计（VI）环节弱化，可由专门的广告公司进行此项工作。

Ⅰ精神理念提炼
通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。
①企业理念的提炼原则
A、尊重现实。企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。因此，理念的设计应尊重企业历史价值观的现状和个性特色。
B、超越现实。对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。
C、系统性原则。企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突，可操作性要强。
D、艺术化原则。企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。语言要简洁、精炼，富于感染力和影响力，易于传播，便于记忆。
E、个性化原则。基本杜绝直接使用“团结、求实、奋进、创新”这种词汇，它缺乏个性。中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。盾豪，“自豪地超越”。还有，“干毛巾里拧出一把水”，“每一个人就是公司”，给人耳目一新的感觉。

※ 案例：北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。
这种方式适合不适合我们先不管它，但是的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。

②企业理念的提炼来源
A、企业原有的优势文化。如企业家的思维，企业的优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验，员工的世界观、思维模式、价值观等。
B、先进企业的优秀理念。先进企业的优秀理念可以作为参考，包括这些理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。但是注意不要照搬。
C、民族传统的文化精华。比如：自强不息、厚德载物、勤奋睿智、兼容并蓄、博大宽和、仁爱孝悌等。在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。
D、当代社会的文化精髓。企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。当然对于社会文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能盲目跟风，这样的理念并不能长久。

Ⅱ 规章制度完善
制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对企业理念提炼后得以落实的保证。企业制度完善是企业文化建设关键环节，因为其繁杂和难操作，因此很多企业会将这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体建设工作失败。

①当前企业制度建设存在的部分问题
A、“拿来主义”。照搬成功企业做法，生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收。
B、“经验主义”。摸着石头过河，自行探索，拒绝学习，闭门造车。
C、老板一人说了算，没有制度，或制度片面、不成系统或朝令夕改、可视而不见。
D、欠缺“关心员工诉求及发展”的相关制度，如干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工晋升制度、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。或者即使制定了相关制度，执行也不力。如在员工晋升方面，三星公司就规定了主管升职的一个必备条件：要先培养出自己的接班人。这一点包括一些国内知名公司也没落实到位。
E、内容不具体、不量化、多歧义、可操作性差。如国内一般公司的员工手册或行为手册内容多是一些道德规劝或粗略的规范要求以及一些国家、地方法规条款的直接摘改。且具体适用的条款标准没有量化，导致事实上无法实施的困境，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。
F、制度挂在了墙上、写成了书，但成了摆设，缺乏真正落实与执行。

②规章制度的完善原则
A、理念契合原则。指制度要与理念系统相契合。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。
※ 案例：3M公司的创新制度。在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
B、战略匹配原则
企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的。这也是管理制度存在的意义。企业战略对管理制度设计的导向作用体现在：a、基础管理制度必须支持战略规划；b、战略规划融入管理制度；c、战略实施中的管理制度设计。

※ 案例：春兰集团在企业腾飞初期，推出“春天工程”，实行被称为“三铁”的企业管理制度。
其一，铁的条例。春兰的管理者认为要“建世界一流的企业，出世界一流的产品，创世界一流的效益”，必须从员工的初级行为开始严格管理，以法治厂。为此，先后制定了干部职工行为规范，劳动管理等多项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。
其二，铁的纪律。在春兰上下建立了目标管理责任制，各司其职。在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。春兰已经形成的共识是“对犯规者有情就是对企业无情”。
其三，铁的管理。春兰的教育，劳动，技术质量等数十项管理都是铁打不动的。每个上岗的工人必须是经过严格的技术业务培训并考试合格的。一切违反技术规程，工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。

C、服从于组织结构和规模的原则
在学习先进公司的管理经验时，一定要透过现象看本质，深刻领悟别人管理制度和管理工具背后所隐含的管理思想精髓，结合企业自身特点，去粗求精，去伪存真，灵活使用，毕竟牵骆驼（领导大企业）和牵兔子（管理小公司）的方法是不同的。只有这样，才能将学习到的东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”的笑料。
D、可操作性原则
规章制度要便于全体员工遵守和对照执行，一定要具备可操作性：内容具体，逻辑严密，语言简练，表述精准，量化明确，不具歧义。如果不注意坚持这一原则，制度中含有空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个制度的严肃性，最终导致整个制度成为一纸空文，失去了其存在的意义。
也许有人会说，国内一般公司的特点正是中国式管理的体现。没错，中国的传统文化是比较中庸、比较难以区分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三纲五常”、“三从四德”，虽然短短几个字，但已经相对比较清晰、明确。另一方面，对于中国传统文化和西方管理思想，我们要批判性地接受，不能一味照抄照搬。结合到管理制度上，虽然我们很难像西方公司那样把所有的都明确规定，但我们最起码可以将两端的情况规定清楚：公司提倡哪些行为？公司禁止哪些行为？针对这些行为的奖惩措施是什么？将中间难于明确的那部分交给中国式管理去解决。一些国内知名公司已经做到了这点，例如海尔、联想、华为、万科等。

※ 案例：例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。

E、系统化原则
规章制度是一个有机的系统，涉及到企业的方方面面，相互影响，形成体系。每一个方面就像是木桶的每一块木板，企业必须善于分析发现企业各阶段的短板在哪里，努力补长短板或避开短板。企业必须注重和不断完善制度的每一个环节，任何一个环节出了问题或不同环节之间相互矛盾不一致时，都会是系统性的问题，都有可能前功尽弃、后患无穷。
F、简明化原则
规章制度是企业内部的“法律”，内容广泛，包括了企业经营管理的各个方面。制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，在设计制度时候，建议采取“抓大放小”的做法。所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理，然后再着手梳理其他制度，并同时做到文字简洁、特点鲜明，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，则不能突出重点，削弱了制度的实际应用价值。

Ⅲ 物质形象设计
企业物质形象是企业文化理念的外在体现，企业文化中最具传播力、感染力并且是接触面最为广泛的要素。物质形象设计是企业文化设计的最后一个环节。主要是通过物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。物质形象设计是一项庞杂的工作，可由专门的广告公司参与设计。此处参考VI设计，将物质形象设计分为基本要素设计和应用要素设计
①基本要素设计。企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色。（名、图、字、色）
②应用要素设计。建筑及室内外环境、旗帜、标识、礼品、赠品、办公用品、员工服饰、产品包装、交通工具、广告宣传等。

【VI小故事】
※ 1828年开始，巴士特公司在特造优质酒的瓶劲上系一蓝带以示优质品，没想到扎带效应果然神奇，系着蓝带的啤酒在市场上大受欢迎，久而久之，人们不称其原来商标而称其为“蓝带”。公司见民意难违，干脆重新注册正式命名为蓝带啤酒。
※ 在英国伦敦有一座黑色的桥。一位细心的记者做了一个统计记录，发觉在该桥上自杀的人数明显高于其他桥，原因是黑色令人压抑。后来，该记者就向伦敦市政当局建议：重新粉刷该桥。市政当局觉得有道理，采纳了他的建议，将该桥刷成白色，从此在该桥上自杀的人就少了。
※ 在美国的小学和幼儿园里，据说有许多的粉红色小房间。里面的色调，包括墙壁、家具、小床、玩具等都是粉红色的。一旦有小孩情绪异常，老师就把这些孩子放在粉红色的小房间里，再打开轻松的音乐，结果情绪激动的小孩很快就会安静下来，甚至在里面入睡了。

第三步 企业文化落地（传播与推广）
企业文化设计完毕，即完成了“文”的过程，那么，接下来就是要贯彻落实、实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，分为内部传播、外部推广两个方面。

（1）文化的内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具如下：
①领导者身体力行、积极倡导。塑造优秀的企业文化，企业领导人是第一推动者，必须责无旁贷的弘扬企业文化之道。有一次一个记者问张瑞敏：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”张瑞敏说：“是先把自己塑造成企业文化的楷模!” 只有领导人把企业文化作为自己的行动准则，思想上与企业理念一致，行为上与企业要求相符，才能真正地施行企业文化。
②编制《企业文化手册》。《企业文化手册》是企业文化塑造和设计的最终成果，是心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛的创造性劳动，是企业创造的宝贵文化财富。提炼和编制企业文化手册，就是将潜在的文化进行文字化、系统化。企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，但一个好的文本却是前提。它将在以后相当长的时间里，指导企业的文化实施活动，推动企业的发展。
企业文化手册应当编入哪些内容，对此并无严格规定，企业可视自己特色和自身需求加以确定。国际上各企业的文化表达也没有统一的模式、范畴和文本表述，而是体现出了多样性和个性化。个人意见[仝]是可以根据需要，编制成以下两种类型的手册：

A、“网络全书”似的企业文化手册：包含序言或领导致辞、企业发展历史、光荣传统、获得荣誉、文化理念（精神层文化）、基本通用类管理制度及行为规范（制度层文化）、企业视觉识别（物质层文化）、企业箴言（企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖的经典语录、企业文化故事等。如华为的企业文化手册。
《华为企业文化手册》介绍了华为公司的经营项目，以及辉煌的发展业绩，介绍了华为公司决策方式，介绍了华为公司的目标“发展、振兴民族通信是华为的事业”。
《华为企业文化手册》里刊载了总裁《致新员工书》。信中写到对新员工的希望和要求。他说：“您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。” “公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。” “如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。”
《华为企业文化手册》大量的是“员我守则”和“华为公司人事管理制度”。约占了7000多字。如，“第十三条：公司实行每日七小时工作制；公司总部：上午：8：00—11：45，下午：2：15—5：30；生产总部：上午：8：30—12：00，下午：2：00—5：30。以后如有调整，以新公布的工作时间为准。” 管理制度规定得很详细。包括打卡出勤、待遇、休假待遇、请假审批薪资规定、加班要求、出差、培训、调职调动、考核办法、奖惩细则等。一共有十九章九十一条。

B、“红宝书”似的企业文化手册：主要集中体现公司的精神层文化，并根据公司的个性需求增加其他内容，印成小册子，方便传播与学习。如国美公司的企业文化手册。
国美使命——成就品质生活
国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值——企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道——创新 开放 合作 竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念——品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神——待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
“待客如友、快乐服务”是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。“言行必果、敢于负责”是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。“创新务实、精益求精”是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征——鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

③企业文化培训。培训是最直接的的教育传播方式，对于新入职员工、新任主管人员等的训练培训，企业文化都是必备项目。主要由高层领导、专职文化管理人员或培训专员进行培训。另存在如下几种类别：
A、针对管理层的培训：主要针对企业文化是什么、有什么作用、如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。管理层参与培训，也起到领导的带头示范作用。
B、针对专职文化管理人员的培训：对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及企业文化的全面知识系统并重点突出企业文化传播与推广方面的的知识和技能。
C、开展演讲、报告、论坛、学习俱乐部、学习分享会等互动学习活动： 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系，松下公司并成立了研究俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。
D、反复诵读和领会：如松下公司每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。

④企业文化网络。即企业文化传播网络、企业文化氛围的营造，也就是企业内部整体环境“道场”的布置建设，真正使员工时时刻刻感受到企业文化。企业文化要出现在公司的各个角落，不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣扬和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。
A、物质氛围营造。即企业视觉形象的建设，详见企业文化设计部分。
B、感情氛围营造。主要是以企业文化的方方面面为主题，举行各种文体娱乐活动（体育竞技、文艺演出、拓展训练、郊游远足、才艺比赛，年夜饭等），以多种多样的形式把人们联系在一起，松弛精神紧张，提升团队活力，加强团队的凝聚力和向心力，以融洽、亲和的方式感受企业文化，理解企业文化，融入企业文化。
C、传播网络构建。如企业内刊、企业网站及局域网、企业图书室、企业公告栏/宣传栏、企业歌曲等。

（2）文化的外部推广
企业文化的外部推广，应是对企业文化的全面内涵和组成要素进行全方位的推广。企业文化的外部推广，也就是对以企业文化为内涵所塑造的企业整体形象的综合展示，其对于企业发展的巨大推动作用越来越为人们所认识与重视。企业文化的外部推广不仅能够与内部传播形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。主要推广的方式如下：
①CIS设计与导入。
A、CIS与CIS设计
CIS一词源于美国，是Corporate Identity System缩写，意为“企业识别系统”，也有译为“企业形象识别系统”。它源于第一次世界大战前德国 AEG 电器公司的企业形象策划，经过 1956年以来美国 IBM 公司首开先河的成功应用与发展，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为企业创立品牌，寻求可持续发展的基本战略，采用CIS企业形象战略可以使企业在日益激烈的市场角逐战中把握先机，占据主动。
CIS设计是对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，借此改造和形成企业内部的制度和结构，并通过对企业—切可视事物的系统设计、控制和传播，使企业的识别系统统—化、标准化、个性化和专有化，从而形成或强化企业在公众心中的良好形象。也就是说在产品本身趋同化的情况下，以品牌价值的差别来增强企业和产品的竞争力。
B、CIS与企业文化
从上面的定义可以看到，CIS设计基本类同于企业文化设计，也可以理解为，企业的识别，也就是文化的识别。CIS的三个组成部分和企业文化的三个层次也是一一对应的：
精神层文化←→MI（Mind Identity 理念识别）←→企业的“心”
制度层文化←→BI（Behavior Identity 行为识别）←→企业的“手”
物质层文化←→VI（Visual Identity 视觉识别）←→企业的“脸”
但CIS重点体现在其定义中的“形象识别”功能上，所以，它是企业文化的外显形式，它更强调如何将企业的内涵以理念传播、行为感知、视觉传递的方式，丰富、生动地展示企业的整体形象。

②企业文化的推广活动。
企业文化的外部推广活动是指企业通过参与社会活动，动态、直观地展示企业的外在形象，感知企业的文化内涵。主要的文化推广活动有：如促销活动、庆典活动、赞助活动、展会活动、公益活动（社区服务、社会援助、公共福利、环境保护、义务劳动、慈善捐赠）等。
②企业文化的广告宣传。
广告作为一种无形资产的增值系统，本身是凭借着MI（企业理念）作指导的，是受企业理念支配的。广告在完成主体内容后，往往还会附带一句“广告语”，这句话是企业形象的集中体现，作用非常的重要，比如：诺基亚的“科技以人为本”、李宁的“一切皆有可能”、海尔的“真诚到永远”等，这些最后的“广告语”，就是对企业文化的展示。
广告透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。 可以展示公司文化形象的广告平台或途径：电视电台广告、报纸杂志广告、户外交通广告、公司活动宣传、公司宣传手册、公司海报与POP、公司网站等。

Ⅶ 什么是隐性企业文化

企业文化本来就是软实力，不是看得见摸得着的，隐性企业文化就是企业已经存在的，但是还没有明显表现出其作用和价值的企业文化。

Ⅷ 商业思想家什么是企业文化有什么作用

企业文化是企业的灵魂，是企业信奉并付诸于实践的价值理念，它包括企业的经营观念、行为准则、知识成果、精神风貌、职工心态、舆论环境等内容。随着时代的发展，企业文化越来越受到企业界的重视。先进的企业文化在实践中已经显示出强劲的生命力，发挥着越来越重要的作用。
可以说，先进的企业文化对于提高职工的思想文化素质，丰富职工的精神文化生活，增强企业的吸引力、凝聚力和向心力，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，增强职工的事业心和责任心，促使他们搞好生产经营，促进企业又好又快发展，都有着重要的意义和作用。
平梵老师认为企业文化对企业家及企业发展来说至关重要。优秀的企业总会有自身出色的企业文化，企业文化显化为“规划、制度、行为”等，隐性则表现为企业的“经营理念、经营规划、思想意识”等。
作用：
1、企业文化具有导向作用
企业文化的发展是有方向性，其既要遵循企业战略发展的方向，又要承袭企业发展的“成功因子”，需要兼顾短期利益和长期规划，优秀的企业文化建设离不开“发展方向”的指引。
2、企业文化具有凝聚作用
先进的企业文化能把企业职工凝聚在一起。拥有先进企业文化的企业，会向职工们提供一种共同的、先进的价值观。这种价值观能把企业职工凝聚在一起，形成一股强大的合力，使广大职工同心同德地为企业的发展贡献力量。
3、企业文化具有约束作用
企业文化能使企业职工正确地支配和控制自己的行为。先进的企业文化能够提供思想指导、价值观念、行为准则、文化知识等，告诉企业职工什么样的行为是正确的，什么样的行为是不正当的，什么地方是不能涉足的禁区等。能够帮助企业职工知晓曲直，在实践中及时调整自己的行为。
4、企业文化具有促进作用
企业文化能使企业职工的思想观念和精神境界得到不断净化和促进。先进企业文化的精髓是先进的思想观念、道德准则和进取精神，以此熏陶、教育企业职工，有助于帮助他们摈弃错误的思想观点、陈旧的价值观念，使他们的思想观念、精神境界得到净化和促进。
5、企业文化具有激励作用
企业文化能够激励企业职工为实现企业目标而努力奋斗。能使企业职工获得自我发展，实现自我创造。积极宣导企业文化理念，确保员工充分理解，使其与企业文化倡导理念、奉行法则等保持一致。
6、企业文化具有辐射作用
企业文化是一项传播工程，需要做好关键理念宣导、典型塑造和示范带动的工作。在企业内部，先进的企业文化也会告知每一名职工、每一个团队，只有企业发展了，企业内的每一名成员才能得到更多的利益，相互配合，相互支持，为实现企业的发展目标而携手奋进

Ⅸ 企业文化内容及定义

1、什么是企业文化？ 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 2、什么是社会主义的企业文化？ "企业文化"一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，我们出版的许多企业文化专着，都冠以"社会主义企业"的名称。 3、应该怎样认识、理解企业文化？ 首先，要有哲学的方法，从中国企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感认认识到理性认识，进行科学的概括、总结。其次，要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真，从而确定企业文化的本质。第三，要认识到企业文化不是单一的因素构成的，找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四，要看到企业文化这个概念不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。 4、对企业文化涵义的片面认识常有哪些？ 企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等；有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略；也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育…… 从现在的观点来看，这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是：企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。 5、企业文化的涵义是什么？ 企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。 6、什么是企业文化的结构？ 企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。 7、企业文化与企业精神的异同之处是什么？ 相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组织制度化，物质文化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。 8、构成企业文化的要素有哪些？ 构成企业文化的要素有5个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。 9、企业文化的三大结构要素是什么？ 其三大结构要素，即企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。

Ⅹ 企业文化是一种软文化，隐形文化，怎么论述

企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化的九的内容，除了企业形象、企业制度能感觉到外，其它七项内容都是看不见摸不着的隐形物件。这充分说明了企业文化的软与隐。

企业文化内容
根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：
经营哲学
经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。
价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。 企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。 企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。 企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。 企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。