华为文化和制度哪个好

Ⅰ 华为和腾讯招聘制度的比较

摘要 关于华为和腾讯招聘制度的比较，请稍等

Ⅱ 为什么华为推崇高强度秩序文化

狼文化一直是华为公司提倡的一线“文化”，它以良好的嗅觉、敏捷的反应和发现猎物集体攻击的鲜明特点被任正非鼎力推崇，17年来华为始终认为市场就是核心竞争力，“客户选择我而不选择你，就是竞争力”。成千上万的一线营销人员前仆后继，以华为人独具特色的“狼性”在前线冲锋陷阵，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，他们集体奋斗，他们兢兢业业，伴随企业一起成长，更为华为的迅速崛起立下汗马功劳。但是，狼毕竟是狼，狼性三个主要特征的背后是不择手段的你死我活般的凶狠性子，强硬的管理风格，军事化的雷厉风行，高强度的工作压力，华为人除了工作就是工作，仿佛一场永远不会终结的战斗，全军战士一心扑在前线。但是，随着创业期的过渡，部分员工开始看到外面世界的“精彩”，加上企业内部战略调整的考量，“鼓励创业”“裁员”“淘汰”等等压得“狼们”开始进进出出；它的偏执也让华为到手的羔羊从嘴边溜走……所以，如何把控好“狼性”的度，尽量扬长避短，既能激励企业员工，又能保持企业持续发展的活力造福社会和给华为人宽松点的个性空间，成为华为人期盼已久的欣慰。诚然，华为也在不断思考和探索，任正非也自始至终在坚持用自己极具煽动性的文采和口才一次又一次让华为人感动，并激情彭湃地奔赴世界各地；内部激励机制的改进也让华为人再次看到了“中华有为”的光芒……虽然一路走来质疑不断，但相对于华为的进步，可以说是“没经历过磨难”，华为依然在IT激烈的市场竞争中一路昂首前行。

Ⅲ 华为的管理制度是怎样的

一、选才
1、最合适的，就是最好的。企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。
2、招聘思路要因时而变、因地制宜。企业在不同的发展阶段，会有不同的人才需要，为了适应不同发展阶段的需要，就要求采取不同的招聘思路，否则就可能会限制企业人才的成长，甚至是影响企业发展。在华为的发展历史中，早期华为的招聘思路只是在小范围内来寻找需要的人才，而且还是偏向于技术类的人员。随着华为的快速发展，以前的招聘思路远远无法适应当前的发展需要，所以在二十世纪末开始，华为将招聘的思路转向了高校毕业生群体，来引进高学历的专业人才。而到了本世纪初开始，华为的业务开始走向国际化后，华为再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才。所以，发展阶段不同的企业，要根据发展阶段的不同，采取相应的招聘思路，这样才可以使企业在不同发展阶段顺利实现企业的目标。
3、主导两种招聘途径。在华为的招聘途径中，主要有校园招聘和社会招聘两个途径。在校园招聘里，华为看重的是大学生的可塑性；而面向社会进行招聘的时候，华为主要看重得是对专业技术的掌握程度和实际操作能力。这两种招聘途径，也为华为的人才招聘可以源源不断地输送。

二、育才
1、入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行了培训。华为的入职培训主要有五个部分，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。军事训练的培训理念，与华为创始人任正非有很大的关系，但这种军事训练，可以让刚刚走出校园的大学生改变很多不好的习惯，并快速走上岗位。其他的培训内容，都一定程度上为大学生入职提供的很大的帮助。
2、全员导师制。现在很多企业都有实行“导师制”的培训方式，但这种培训方式有明显效果的却寥寥无几，而华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。
3、企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。

三、激才
1、高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为，而这些高素质的人才也为华为的发展创造了源源不断的价值和利润。的确，有付出，才有产出。如果企业过于抠门，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引进，那么企业的发展只能停留在原地，甚至还会被超越。
2、股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。不过，实行股权，也要根据企业的发展性质和高层的战略谋划，不可随波逐流，合适的激励模式才会达到最好的激励效果。
3、内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。人才流动，是企业发展的重要保障。但在华为里，实行了一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。

四、留才
1、轮岗制。在华为里，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会，帮助员工继续就业。看得出来，华为是一家十分爱惜人才的企业，会采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，来达到双赢的结果。
2、离职面谈。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。

Ⅳ 华为的企业文化中有哪些不足和缺陷

有接班人问题，高度紧张的员工，维护自身文化，抹杀员工个性。

Ⅳ 华为文化的重要特征的什么

1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。

一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23．96亿元，利润占到当年总利润的25．74％。此时，华为已是追悔莫及。

另一是在3G的研发上，华为把赌注压在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

内部原因

与中兴相比，华为2002年的窘境是显然的。

中兴2001年销售额为91亿元，2002年至第三季度的销售额为61亿元，1．7亿元，照此估算，业绩将与2001年持平。而华为内部一份资料显示，截至2002年7月，华为的销售额接近100亿元人民币，国内销售同比减少了一成多。

“创业难，守成难”，这是《北国之春》中的一句话。任正非承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”

从丢失小灵通和CDMA2000市场来看，这种判断有相当道理，但除去机遇，华为的内部因素亦值得深思。

早在1996年，一位熟悉华为的管理学专家就指出华为拥有的只有巧劲，而不是“肌肉”。换言之，华为无论在企业实力还是科学管理体系上都很薄弱。

以人事管理来说，华为在过去的6年里，每年都会从全国高校招1000至2000人。而在1999年达到最高峰，据称有六七千人。业内曾流传一个说法，说华为到某知名高校招聘，是“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”。

为充分利用这些人力资源，华为一直聘请国内研究西方劳动人事制度最早的中国人民大学劳动人事学院做“顾问”，该学院教授彭剑锋曾因此兼任华为主管人事的高层。但即便在华为处于巅峰时，从华为跳槽的人仍不少，原华为副总李一男甚至另立门户，在多个领域与华为“针锋相对”。

所以，一直有人怀疑，任正非在1997年提出《华为公司基本法》，并不断推出一套套管理体系，但并没有真正将华为改造为决策科学、流程透明的企业。

“棉衣”够厚？

为规避风险，任正非决定让华为走向海外，希望通过海外市场化解国内市场的压力。

2002年6月，华为称其TELLIN智能网系统在莫斯科通信展中，中标俄罗斯下新城电信及阿塞拜疆巴库电信智能网项目。同时华为公布，2002年上半年华为的海外销售大幅增长210％，预计全年的海外市场销售额增长能达到2001年的两倍多。在华为最看中的日本市场，华为准备与日本Kanematsu公司合作组成一个销售联盟，以在日本出售路由器、网络交换机和其它设备。

当然，目前华为的影响还在亚洲市场，到美国去还需要相当长的时间。海外市场能在多大程度上拯救华为的下滑趋势谁也说不清楚。最起码在海外市场上，华为再也不能采用其在国内市场销售中常见的“人海战术”和“人际关系战术”，由此销售能力大打折扣，这是仍将华为2002年销售额估计为30亿美元的美国分析师难以理解的。

任正非曾说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”应该说，华为在“冬天”到来之前一直在准备“棉衣”，但“棉衣”能否真正御寒还很难说。

本土之利
“如果在过去，要成为国际性的厂商，就必须占领美国市场，而现在，要成为国际性的厂商，就必须占领中国市场。”这是现在业界普遍的看法。实际上，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。对于国内的网络厂商来说，未来的几年，将是竞争最激烈的几年，也是迅速确立自己地位的最佳时机。
华为显然对这一点有着清晰的认识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。
山西省公安厅科技通信处处长丁国平向记者介绍，之所以最终选定华为的产品，主要原因就是华为可以针对他们的一些特殊业务需求，做增值开发。其实，如果单从技术实力来讲，国外的一些厂商也可以做到这一点，但是，这些跨国公司的产品基本上都是针对全球市场开发的，虽然他们也很重视中国的市场，但毕竟这块市场只占他们总体份额的一小部分，从成本上考虑，不可能针对国内用户的特殊需求作业务适应性开发，这正是华为等国内企业立足本土的优势所在。其实，在国外市场，华为销售的也都是标准化的产品。
据华为介绍，“华为公司作为可管理网络的倡导者，已经使得网络管理、用户管理、业务管理端到端的管理技术成为全面支撑网络业务的关键技术，推动IP网络全面向可管理模式转变，满足业务的发展需要，可以针对运营商、政府、教育、行业及企业网络，做满足不同业务需求解决方案，提供高性价比的全系列路由器、以太网交换机、安全及业务系统产品，在满足骨干网路业务发展的Quidway NetEngine 40/80第五代核心路由器方面居于领先地位。这些成绩都是在扎根本土的基础上得到的。”
在网络技术论坛上遇到的一位网友也提到，“华为很注意在一些细节上针对国内用户的需求进行改进。例如中英文可切换的配置与调试界面，使中文用户再也不用面对着一大堆的英文专业单词而无从下手了。另外它的软件升级、远程配置、备份中心、PPP回拨、路由器热备份等，对用户来说均是极有用的功能特性。”

Ⅵ 很多公司都想学习华为的企业文化，为什么最后都以失败告终

由于这种公司的立足点不对。她们并不是真想着学习培训华为公司的文化艺术，只是借学习培训华为公司的管理方法及文化为旗号，以较大水平地压榨职工的使用价值罢了。

这种公司，最青睐的便是华为公司的狼性精神。自然，她们的原因也很高端大气，要打造出一支华为公司一样的狼性文化实行精英团队。从管理方法的视角而言，狼性文化执行能力没有错。但是，这种公司忽视了狼性文化执行能力的文化艺术和土壤层，片面性地以偏概全，歪曲了狼文化。

也有一层缘故，这种公司学华为公司，但是几个老总能有华为任正非的胸襟呢。华为公司这么大的公司，华为任正非只拥有1％的股权，绝大多数股权都分到了职工。华为公司18万多名职工，拥有内部股权的职工就会有8万多名，是一个当之无愧的全体人员持仓公司。这种关键职工，不但每月有薪水，年末还会继续享有分红，乃至分红比薪水还需要高。那样，职工并并不是给华为公司，给华为任正非打工赚钱，只是给自己在工作中！

华为公司的公司企业文化，并并不是简易的一两句宣传口号，好多个规章制度，几次学习培训，它是一系列的化学物质分派和精神激励的组成，是华为任正非几十年管理方法观念的结晶体，是华为公司几十年奋斗精神的沉积。这类文化艺术，既与职工的素养相关，更与公司管理者的布局相关，没有烈火涅磐的精神实质，是学不来的

Ⅶ 华为如何解决制度与文化冲突

摘要 您好，非常高兴能为您解答，华为解决制度与文化冲突是让这两个制度良性的相结合在一起了。华为通过“将虚的做实，用制度严格考核企业文化；将实的做虚，不断完善企业文化”，使文化的内容转化为目标、战略、战术、制度、管理规范、管理政策并融入组织的方方面面，最终实现了“虚实结合”的互补效应。希望对您有帮助～

Ⅷ 什么是华为企业文化

华为企业文化包括了华为的核心理念、企业价值观、核心价值观、愿景使命、质量方针等方面。具体内容为：
核心理念
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

企业价值观
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客
核心价值观
户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。[51]

愿景使命
一、愿景：丰富人们的沟通和生活。
二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

质量方针
时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；
我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。

Ⅸ 文化管理好还是制度管理好

制度是有形的管理部分，企业文化是无形的管理部分。企业文化在整个管理体系中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用，企业文化管理强调的是情感化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个框架结构合理、运转程序规范、制度严格的标准化企业;而企业文化管理可以赋予整个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。 在实践中，要研究“制度”与文化对人调节方式的差异，研究二者的共存互动关系。二者具有不同的功能，制度规范人，文化激励、教化、引导人。制度再周全也不可能凡事都规范到，制度可以规定职工出工，但无法规定职工出力。只有文化管理才能做到这一点。优秀的文化时时处处对人们的行为起到约束作用。制度不能代替文化，但是文化也不能代替管理。由于人们的价值取向的差异性，光靠文化管理是不现实的，难以实现一致的行动。 就许多中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的“双重缺陷”，因此改变中国企业管理的落后面貌，根本对策是“双向突破”:既要扎扎实实搞好制度，强化制度，规范制度，推进科学管理;又要不失时机的加强企业文化建设，提升管理的层次和品味。