如何自己复制企业文化

A. 如何借鉴企业文化理论

企业文化建设的具体措施
（一）借鉴国外企业文化成功经验化建设
一般的企业之所以不能够达到世界五百强的成就，很重要的一个原因就在
于他们的企业文化建设没有自己的特点，团队团结精神缺乏，不能够形成合力，在企业运作时不能够心往一处想，劲往一处使，致使企业的目标不能有效地实现。另外，从国外企业的实践来看，对待客户的心态也很重要，是否把顾客的需求摆在第一位，是否能够竭尽全力地利用已有的企业资源为顾客提供周到细致的服务，是企业文化建设的又一重要内容。员工的激励与创新机制的建设能够保证企业保持强有力的生命力，人人互相尊重互相帮助，在企业的文化建设中也是同样重要的。另外发现，世界五百强的公司总是能够在经营活动中随着市场变化而调整，保持着稳定不变的核心价值观和基本目标，也是其成功的重要原因。诸如此类，国外企业文化建设许多方面是值得我们借鉴的，具体讲主要体现在以下几个方面。
第一，国外成功企业注重培养把人的因素放在第一位的管理理念。
第二，国外成功企业注意培育顾客至上的经营理念。
第三，国外成功企业无一例外地秉承积极创新的行动准则。
第四，国外成功企业都培养一种诚实守信、追求卓越的价值观。
第五，国外成功企业都具有积极合作的团队意识。
第六，国外企业成功的另一条经验是追求效率和效益的超强竞争意识。
第七，国外成功企业都把良好的企业形象看的无比重要。
第八，国外成功企业都采用了软管理与硬管理的巧妙结合的方法。
（二）吸取中国传统文化的精华
中国悠久的历史，积淀了优秀的传统文化。这些凝聚了五千年民族精神的优秀传统文化值得我们去吸收借鉴。目前，一些西方国家已开始注意到了中国文化的优秀成果。在美国大学“儒学报告会”收到广大师生的热烈欢迎；在西方军校，掀起了向雷锋同志学习的热潮；日本“忠于主人”式的教育受到企业的推广。中国传统文化中的以人为根本的思想、忠于组织的思想、以和为贵的思想等等，都是我们企业需要吸纳的。
但是，从现实情况看，我们许多企业在建设自己的企业文化中常常忽略中国自己的优秀文化，而舍近求远盲目推崇西方管理模式。之所以出现这种现象，主要是因为对中国自己的传统文化精华理解不够。在企业文化建设过程中应突出吸纳以下几个方面的传统文化精髓：
第一，“重民、富民、教民”的人本主义管理思想。
第二，“天人合一”的精神。
第三，“自强不息、忠心报国”的思想。
第四，“贵和持中”的处世态度。
第五，“公而忘私”的集体主义精神。
第六，“诚实守信、以义取利”的宗旨。
（三）兼收并蓄，建设优秀科学的企业文化
在建设企业文化时，既要考虑到中国国情，注意吸收中华民族传统文化的精髓，同时也要借鉴国外成功企业文化的优秀品质，做到兼收并蓄，形成独具特色的企业文化。在实践操作中，要重点把握以下几个方面的内容：
1、塑造共同企业价值观，培育积极向上的企业精神
企业共同价值观是企业获得成功的关键，只有形成统一的价值观，不同文化背景的员工才会朝着企业的同一目标前进。培育适应市场经济的共同价值观成了企业文化建设的当务之急。主要要从以下两个方面着手：一是端正思想观念，应认识到只有将价值观“内化”并使员工主动接受，才能真正成为共同价值观。二是选好价值目标。
首先，价值观应在广大员工深入讨论的基础上总结和概括，是员工自我价值观的升华。
其次，确定企业价值观的目标应该坚持关键性和可行性的统一，这样的价值观比较容易被员工接受，从而塑造企业共同价值观。
再次，企业应把自己塑造成一个“命运共同体”，让员工感到自己与企业的紧密联系，真正意识到，员工是企业的上帝，命运掌握在自己手里，从而形成“以企业为家”的主人翁精神，激发员工无限的工作热情；
此外，企业还要加强团队建设，在员工中培养团队精神，使他们认识到，没有团队精神，就不会有企业中个人的自我价值实现。通过培养团队精神，使员工致力于共同宗旨，共同责任，充分发挥个人潜能，以增强企业的内涵。
2、强化以人为本意识，树立企业人本理念
当今世界，企业要想取得长久的发展，仅仅依靠资金资本还远远不够，人力资本更为重要。因此，企业要关心员工的内在需求，包括物资和精神需求，努力营造良好的工作环境，使员工在愉悦的环境中快乐地工作，进而使员工从心理上消除反生产的不良因素，另外企业还要充分利用奖金等激励杠杆来激励员工，无论是工作中还是平常生活中，不以领导、老板自居，以平常心善待员工，重视员工思想感情需要及合理要求，尊重员工的人格和权利。这样，使员工产生自尊意识和责任感，并心甘情愿地为企业工作。在实践中，这种人本观念应贯穿到企业管理各个环节，管理过程中少采取处罚性措施，多采用表扬性激励，其结果是既关心培养了员工，也使企业得到发展，真正实现个人与企业的“双赢”。
3、统筹兼顾，树立正确的义利观和服务观
中国传统文化观是君子重义轻利，而现代人们的一切经济行为都是为获得最大利益，如何将二者有机的结合是构建企业文化必须考虑的问题。众所周知，企业只有以赢利为目标，才能自求生存与发展。但同时企业又是一种社会组织，其行为必须符合社会发展的要求，因此，企业不能见利忘义、惟利是图，而应树立义利并重、守义取利的价值观，既要追求利润，又要兼顾消费者、国家和全社会的利益。企业要把产品的服务放在重中之重，因为服务代表了一个公司的整体形象。良好的服务一方面使企业与客户建立长久的合作关系，另一方面良好的服务也能使客户及时反馈产品信息，弥补产品的不足之处，另外还能树立企业良好的公司形象。同时，企业应始终坚持“服务第一，客户至上”的经营方针，树立“顾客第一”的服务意识，从根本上确立对待顾客的正确观念和方式。
4、摈弃封闭守旧观念，树立不断开拓进取的创新精神
随着经济的发展，企业接受的信息越来越多，但企业大多分布比较分散，信息渠道比较闭塞，怎样才能很好地建立自己的信息系统，扩展自己的视野，扩大自己的市场份额，是企业面临的重要问题；另一方面，针对企业普遍存在的小农意识、安于现状、没有进取精神等情况，企业要抓住机遇，扩展业务，努力发展，因为，没有开拓进取的精神就很难在市场立足。企业要摒弃封闭守旧观念就要营造良好的企业氛围，只有在宽松的企业文化中，才能形成自己独特的企业信息渠道，有了畅通的信息渠道就能够不断获得更新的信息，及时掌握产品的发展趋势，丰富完善自己的产品体系，同时还能够及时地填补空白市场，也能够及时发现更廉价的原料生产方供应方。其次，在企业内部建立合理的报酬机制，使劳者有其得，消除员工的反生产行为与思想，培养积极的企业价值观，另外，尊重员工的首创精神，把员工有积极建设性意见的提案及时向上级报告，员工的培养也同样重要，只有不断地提高员工的素质，才会有更多的合理化建设性意见。
5、正确处理竞争与合作关系，实现“双赢”或“多赢”
市场经济一个显着的特点就是具有明显的竞争性，而竞争必然面对残酷的生死存亡的问题，但中国的企业尤其是中小型企业，市场竞争观念尤为淡薄，因此我们必须培育和建设竞争型的企业文化。首先，企业应建立一种竞争观念，这种竞争观念完全不同于以往的纯粹的竞争，它具有相对性和正义性，说它具有正义性是因为它必须符合市场经济的法制观念，不得从事不正当竞争，另外说它具相对性是说它在一定的特殊时期呈现合作的状态，改变以往宁做鸡头不做凤尾的思想观念，在必要的时候和实力相当的企业相互借鉴其优秀的核心成果，共同开发，实现共赢。同时，要形成多赢的局面，所谓多赢不单单指两个企业之间，它是企业与员工、企业与同行企业，企业与社会、企业与自然实现共同发展，共同进步，共享繁荣，只有这样，才能抵制恶性竞争，实现企业长远的、持久的、和谐的发展，企业员工、社会和国家才能在企业的发展中受益，进而推动企业的进一步发展。
6、提高企业家现代文化素养，增强领导才能
企业文化的形成往往是自上而下，先由领导层提出，然后再从上自下地推广，因此，领导层的素质（包括眼光、学识、判断力、决心等）对企业文化的形成起到了关键性的作用。
首先，高素质企业家要目光远大，要有坚毅的决心，要时刻保持危机感，敏锐的市场判断力，要有积极地进取心。
其次，要不断地提升自己的修养。在把握企业有形资源配置的同时，也要注重无形资源的培育，这主要靠企业领导自己的修养，优秀的企业家必须能够以身作则，走在员工的前面，为员工做出表率，只有这样，员工才能够积极地配合领导的工作。优秀的企业家不仅要把本职工作做好，还要积极参加其他社会活动，锻炼自己的体魄，磨砺自己的意志，培养自己的热情，把自己从狭隘的积累家庭财富和权势斗争中解脱出来。
最后，还要加强道德教育，坚持把“诚、信、和、勤”放在企业经营的首位，以此来严格规范自己的行为。中国的企业家应该成为具有高度社会责任感的企业家，为社会的进步做出自己的贡献。
7、实施“形象工程”，树立良好企业形象
企业应从以下几方面着手树立良好的企业形象：一是企业的企业形象应实施企业形象识别 CI 和企业经营中的顾客满意 CS 战略，发挥企业的整体效应，树立整体形象；二是树立优秀的产品形象，从产品的质量、价格、包装和款式等方面塑造产品形象，从外观到内涵实现全新转变；三是服务创新，优化企业形象。企业要把服务视为比产品价格与特色更为重要的商品，时刻关注用户需要什么，企业有什么，应将企业产品展示给以用户，并为其提供优质服务，使用户成为企业忠实的上帝；四是注重企业形象载体。企业应不断加强企业家队伍建设，企业家要有学者风范，大海般心襟，靠法人形象、人格魅力，树立企业形象，这是企业塑造良好形象的关键所在；五是要实施品牌经营战略。品牌经营是企业发展的必由之路，品牌经营与企业形象、产品和技术、市场策略等有很大的关系；六是要为企业文化创造良好的企业环境。
8、建立强有力的机制，培养适应企业发展的职业经理人管理模式
中国企业应做好集分权的把握，有的放矢，把企业经营权下放到中下管理层，使一批有知识、有抱负的职业经理人在企业中发挥其积极作用，这样一方面可以弥补企业家在个人能力上的不足，在专业管理知识上的的局限，另一方面可以实现企业决策民主化，充分体现集体智慧。企业聘任的经理人必须要有真才实学的能力和励精图治的品格，并且应遵循与企业文化相匹配的原则，应对职业经理人的价值观、职业情操等有一定的认识和考察。根据实践经验来看企业在建立激励机制的同时，还要健全相应的约束机制，这样才能够保证经理人在企业允许的范围内行动。
9、突出重点，提高科学技术水平
科学技术在推动社会生产方面具有至关重要的作用，谁能迅速的把科学技术转化为生产力，谁就能抢先占领市场。当前，中国许多企业存在很多弱势和不足，如经济结构落后、技术设备陈旧、人员素质差、知识资产不足，在市场竞争中很难位居先列。因此，企业应加大科技资本的投入，科学的优化结构，增强生产和服务文化水平，建立创新技术体系；培养培育所需的高素质人才，创造自己的龙头产品增强其市场营销能力。
10、培育正确的诚信观，打造企业信用文化
随着市场经济体制不断完善，企业要想在日益激烈的竞争中获得更大的生存空间，就必须以信为先，建立自己的企业信用文化，否则，最终只能被市场淘汰。当然，改变企业传统的对于信用的认识不是短期可以成功的，这是一个循序渐进的工程，需要企业及公众、社会和政府的协作。诚信是一种宝贵的资源，在诚信渐失的现代市场，如何建立自己的诚信，成为企业文化建设的重中之重。企业要通过提升企业所有成员的信用意识，培育企业诚实守信的核心价值观。
综上所述，企业文化建设是一个系统工程。充分认识企业文化建设的重要意义，深入研究和分析企业文化的基本理论是建立优秀企业文化的基础；结合自身特点，按照科学步骤和方法，循序渐进地稳步推进是建立优秀企业文化的必要条件；兼收并蓄，积极借鉴国外企业文化建设的成功经验和吸取中国传统文化的精华，是促进优秀文化建设的关键。因此，企业只有结合自身实际，批判地继承传统文化，积极借鉴国外成功经验，建设独具特色的科学优秀的企业文化，才能把企业带入良性循环轨道，使企业永远处于不败之地。

B. 如何创建自己的企业文化

企业文化，或称组织文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

5误区五：企业文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

6误区六：企业文化营销化

企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化。这种文化更多的被当成营销的一种手段，企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化外表上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的协助。

·企业文化层次·

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

一、物质层文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

二、行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1、企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2、企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3、企业公关策划及其规范。

4、服务行为规范是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

三、制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范要求，规范着企业的每一位员工。

1、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2、企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹建的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的设立与企业文化的导向相匹配。

3、管理制度是企业为求得最大利益，在管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定，包括人事管理制度、行政管理制度、商务管理制度等一切规章制度。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

四、核心层的精神文化

是企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

·如何构建企业文化·

（1）企业文化建设的4S模型

价值观是企业文化的核心，对内，价值观影响员工行为，员工行为决定企业氛围，对外，企业氛围则从另一个角度塑造了企业品牌，关系到客户感知。基于企业文化的核心——企业价值观，可从两个维度分解出四个企业文化的建设方式，即4S建设模型。

• 标准明细化（standard）

制定符合企业现状的企业文化手册，例如阿里巴巴的六条核心价值观：客户第一、拥抱变化等。在凝练核心价值观之后，应对和新价值观的标准进行细化锚定。

• 呈现符号化（Symbolization）

基于上述对核心价值观的锚定，应对各部分内容可视化。甚至形成专业的视觉系统（VI）。有些企业在进行企业视觉VI设计的时候，会将企业文化元素较好的融入，比如常见的企业海报、文化墙，对行为锚定进行诠释和强化

• 传播故事化（Story）

故事是最容易被人记住并且被广为传播的，不论宗教亦或是历史，传播面最大的载体就是故事。在传播企业文化的过程中，可以收集内部题材，以故事的形式呈现，力求在组织内部传播后引起文化共鸣。

• 仪式场景化（Scene）

企业文化的传播和塑造，离不开仪式。传播和强化企业文化，需要建立各种仪式，让员工有仪式感。仪式感的建立，需要互联网思维，抓住“关键场景”！建设企业文化的9大仪式场景：管理场景（绩效、奖惩、职业发展）、活动场景（培训、会务、大型活动）、福利场景（节日关怀、旅行、环境）。

4S模型是一个指导任务的规划模型，可以从这4个纬度开展企业文化建设任务，从而形成一个整体的企业文化落地计划。

C. 你如何看待企业文化,是否能够移植应该怎样建立

简介

企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵
企业文化
守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。
也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化：
1. 企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。
2. 企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的；
3. 企业文化是习得的
4. 企业文化是维系企业持续发展的。
5. 企业文化集中反映了企业的关键价值。

特点

成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：
一、能得到员工的广泛认同的价值观。
员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行。
二、能在价值观指导下成功的实践与验证。
有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。
三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。
四、简约明了，令人心悦诚服。
企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外着名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。
五、能使企业产生不可复制的竞争力。
事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。
六、能使员工对企业产生深厚的感情。
企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

要素

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英
企业文化核心
雄人物、文化仪式和文化网络。·企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。 ·价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。 ·英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。 ·文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。 ·文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。

各国企业文化的特点

文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。
美国的企业文化的模式与管理特点
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。
美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
欧洲国家的企业文化模式与管理特点
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。 英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；10000~20000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。
中国企业文化的现状
新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。在旧中国，具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢作孚先生于1925年所倡导的“民生精神”就是一例。
新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如50-60年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。
中国是一个历史悠久的文明国家，中国的传统文化内涵丰富，其中既有积极的一面，也有消极的一面。关于如何利用传统文化中的积极因素建立有中国特色的企业文化，稍后再作讨论。

D. 企业文化为什么别人能复制,我复制不了

世界上没有两片完全相同的树叶，也没有完全一样的企业，
别人能复制，是因为别人有自己的内涵，复制的是思路是想法，
你复制的是别人的东西，当然不一定适合自己的企业啊

E. 企业文化是可以复制的对吗

很难复制，但可以整合。诸如企业成功并购类的案例当中，成功的并购不光是企业实体的合并，文化也是一种整合，即被并购的企业文化需要逐渐融入并购企业的文化当中，实现并购企业的企业文化扩张。当然这种并购的企业文化也并非是并购企业文化的简单复制，而是一种复合体，其文化主体是并购企业的文化。
因此 企业文化不能简单复制 完全一样的企业文化的照搬是很难实现的，文化整合，主要文化因素的传递与延伸是可以实现的。

F. 企业如何创建企业文化

1.公司最初成立时，主要是基于老板的个人魅力，远见和使命，让优秀人才加入。在某种程度上，这就是企业文化，因此建议从创业之初就建立企业文化。总体而言，健康，积极，务实的企业文化将使企业迅速扩大中小型企业的文化建设。企业看起来不必做太多事情。重要的是要务实，也就是说必须做到。

公司如何在企业文化建设中做好工作？只要公司存在，就会有公司文化，但是通常每种公司文化都应该是唯一的并且不能被复制。

G. 华为的文化可以复制吗

不可以的

华为的狼性企业文化模式当然是可以学习复制的，但是在市场上鲜有复制成功的，大多数是学走了样。

第一，很多企业只是学习自己对华为感兴趣的某一点。

很多人只是在看到华为功成名就之后，只是学习自己对华为感兴趣的某一点，却不去认真研究华为成功的整个系统。

例如，就是这个狼性精神，很多企业都号称要打造狼团精神，但是狼是要吃肉的，而大多数企业别说肉给狼群吃，就是连草都要狼自己去垃圾中扒拉出来才有的吃。

华为公司是任正非创立的，但他自己仅仅只有1.4%的股份，其余股份都分给员工了，试问，有几个企业有这样的胸怀？

某些数企业老板别说自己只留一点股份分给员工了，就算狼群们完成任务后，能拿到自己应得的报酬就不错了。

这样的生搬硬套学习华为，结果是照着老虎的样子去画出一只不伦不类的小猫，甚至连猫都不是，变成了一只不能见阳光的老鼠。

第二，华为的狼性文化，背后有整个管理系统坚实支撑的。

华为除了全员持股稳定住人才基础之外，还以超人的气魄在其他方面对管理的大规模的投入。

例如，为了学习IBM的管理模式，任正非花费了相当于当年华为整整一年的利润20亿的咨询费，将IBM整个管理系统学到手。

这一点的气魄和格局是很多企业老板或控制人都无法企及。

很多企业老板嘴巴上说要学习华为，但一旦到了要企业掏腰包出钱的时候，立即真相毕露，多出一分钱都不愿意，原来嘴巴上说出来的格局和气魄全都丢光了。

这样的企业只能是嘴巴上说说的狼性文化，一到动真格的时候，谁会为企业拼命，这叫老鼠文化还差不多。

第三，华为重视技术研发是一般企业无法学习复制的。

国内企业，因为多年的技术落后，特别是一些非技术出身的文科生，看不到技术发展的未来，对自己企业的技术研发毫无信心，不敢将企业的更多资金投入研发，只是希望借用国外洋人的技术来搞搞营销赚点差价就算了、

例如某在国内最早做智能手机的企业，其负责人早在七八年前说：投入资金搞技术研发就是死路一条！

结果，现在这个拒绝投入资金技术研发的企业智能手机产品，在市场上已经很难看到踪影了，但那些投入大资金研发的企业今天在市场上风生水起的。

第四，华为对人才真的是舍得付出。

在华为工作虽然辛苦，但很多人都愿意，因为得到的回报绝对值得，因此很多人才不怕苦不怕累，纷纷涌向华为。

但在很多企业，要你学习华为的只是吃苦耐劳，但华为的回报却是没有的。

多数企业老板一想到人力成本就直痛得心里哆嗦不止，不管你是不是人才，今天给多你一分钱，他就想着今天晚上要在你身上捞回来。

如此思维方式，怎么学习得了华为企业文化？

建议，要学习华为企业文化的就要将其整个系统学过来，要不然就不要随便打嘴炮说学习什么华为了。

H. 怎么做出自己企业文化

讨论拿共识
细化得做法
监督并实施
客户来评价

I. 如何塑造企业文化

以人为本，全员参与。要牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。搭建员工发展平台，提供员工发展机会，开发人力资源，挖掘员工潜能，增强员工的主人翁意识和社会责任感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，达到员工价值体现与企业蓬勃发展的有机统一。坚持为增强综合国力做贡献，为社会提供优质商品和优良服务，妥善处理各方面的利益关系，实现报效祖国、服务社会、回报股东、关爱员工的和谐一致。在企业文化建设过程中，要坚持把领导者的主导作用与全体员工的主体作用紧密结合。尊重群众的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使广大员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

务求实效，促进发展。在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。