❶ 怎样建立企业文化
要建立企业文化之前，我们必须了解企业文化是一种什么样的文化，它对我们企业有什么意义，不同的企业对企业文化的要求也就不一样，私有企业它所要求的企业文化是一种能向社会产生经济价值和社会效益的企业文化，而国有企业的企业文化是一种伸手向国家要效益的文化，特别是国有垄断企业他们的企业文化就更特殊了，他们所需要的企业文化是一种附和行的企业文化，因此面对一种企业文化却包涵有多种不同意义的文化时，做为企业的管理者就必须有一个清醒的大脑，不要盲目牵强地制定一些形同虚设的框架，应量体裁衣，为员工做一些有实质性事情。
任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。
当寄希望于*企业文化来治企业时，要么它实际是一种管理制度，要么企业文化被化成制度；这时它将变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一个在森林中的人，本应该猎狗寻找道路，砍刀开辟出道路；但非要抡着狗来开辟道路的时候，离死也差不多了。
企业文化分为两个层次。表层的企业文化是企业的形象，即CIS系统；深层的企业文化是价值观和企业精神。要建立一套卓越的企业文化，就需要把表层的企业文化与深层的企业文化有机的结合起来。通过CIS宣传、推广企业的价值观和企业精神；通过企业的价值观、企业精神来增强CIS的内涵和市场认知度。
良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。
企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变，但是棣属不同的企业所表现出来的的结果就会有很大的差别，特别国有垄断企业和私营企业表现出来的结果那是同种文化两结果。
建立企业文化的目的是为了能更好解决企业在发展过程所遇到的瓶颈危机外还能使企业变得更有竞争力最强、生命力和活力。在不断的完善以人为主的思路中逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动，从而使企业保持永久的创造力，以和谐激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。
对于我个人认为只能是仁者见仁、智者见智不可一概而论，企业以人为本的发展过程中不断地为所有员工创造一个显示自我价值的平台。总之企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。因为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员的自我价值的实现。
因此 在建立企业文化之前，首先要建立一个和谐的工作、生活氛围，没有这一基础前提一切的行为只能是一个摆设。
❷ 如何发展企业文化
中国传统文化的民族特点何在呢？我们认为，中国传统文化的主要特点是：在人与自然的关系上重视人与自然的统一，在人与人的关系上人与人的和谐。中国哲学向来不认为与自然是敌对的关系，而认为人与自然是相辅相成的关系，人与人之间更应互助合作。强调群体牺牲精神，强调以义生利，勤劳敬业。义利观构成了儒家经济论理在生产行为方面的价值取向。与以义生利相衬托的是人们的工作态度，早在源点时代一勤劳敬业精神就是令人赞赏的美德，并衍生化为社会共识，所谓“ 民生在勤，勤则不匮”。儒学文化在处理个人与社会的关系中，提倡庄重自制，重视教育感化，追求技能，提倡社会责任感，勤奋工作，很少强调私利，这就形成了追求群体的和诣和有效率的发展，表现出比个人主义文化的更大优势。
以儒家思想为主体的中国传统文化博大精深，它一旦与外来文化的各级因素相结合，特别是同体现着现代市场经济发展要求的西方观念相结合，就可以成为经济和社会发展的精神动力。这方面有日本和亚洲“四小龙”经济的高速发展为证，这些国家和地区者处于中华文化辐射圈内，都与中国文化有不解之缘。
当前企业文化的现状之一是普遍缺乏对企业文化的理解与认识。企业文化包括环境文化，组织文化，制度文化等方面的内容，但其核心还是精神文化。有些企业－讲到文化,往往在外包形式上下功夫.什么以人为本.关爱员工标语四处可见,这本无可非议.但它是否在员工中产生共鸣,能否真正起到强烈的凝聚力和向心力,恐怕连企业的决策者本身都说不明道不白.谈到CIS，很多人的印象就只是产品包装，员工的统一服装等，其实，这些只是CIS的最外围部分。整个企业员工都奉行的基本信念和共同价值观，即企业文化的深层—精神层才是企业文化的核心和灵魂，企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否文化的主要标志和标准。企业文化的现状之二是没有认识到企业文化与
❸ 企业应如何发展有自身特色的企业文化
企业文化建设的发展策略，具体来说，应从以下
几个方面入手：
1、循序渐进，有的放矢。
从文化复合体的角度看，企业文化由物质文化、精神文化和制度文化三部分组成的[4]。一般企业文化建设要也要经过自发形成阶段、塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。因此，企业文化建设循序渐进，有的放矢。对中小企业来说，企业文化是一个逐步积累的过程，当企业文化
积淀到一定程度时，就可以增强中小企业抗风险的能力。为此，企业文化建设必须是领导重视，全员参与的系统工程。大公司、大企业的企业文化，是一种团队文化；中小企业的文化，首先是总经理文化，是总经理思想、行为的具体化，具有总经理人格色彩的特点。为此，企业家首先要高度重视、指导、支持并带头实践企业精神，创造企业文化氛围。中小企业一般创建时间并不长，创业精神是企业文化的灵魂与来源。中小企业对创业精神加以整合，就可能创造出比较优秀的企业文化。其次，优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻。中小企业人员较少，易沟通，易形成统一的价值观念，并达成一致的行为。充分发挥全体员工的积极性，才能做到人人身上有角色，人人肩上有责任，使企业文化融润职工心田，作为成功的目标，持之以恒，长期追求。最后，企业文化建设是一项长期的系统工程，不能在短时间内取得成效，它需从企业创建伊始就开始积累。因而中小企业企业文化应从精神文化层面入手，延伸至制度文化层、物质文化层，即由里及表，逐次推进，这样既避免了在物质条件不成熟时过于注重形式造成损失，又可以真正的发挥企业文化对管理的作用。
2、以人为本，育人兴企。
企业一切生产经营活动来源于人。坚持“以人为本”就抓住了企业文化建设的关键和根本。企业文化建设强调以人为本，实施育人兴企，要求塑造一种催人向上的企业精神，最大限度地调动广大员工的积极性、创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使职工不仅把企业看成谋生的场所，更视为实现自身抱负和社会责任的组织。“以人为本”的企业文化，其关键处就是通常所说的尊重人，爱护人，理解人，关心人，把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来，始终坚持人是企业的主体和财富的主人翁地位。中小企业由于产权集中的原因，更易使员工产生“在企业服务就是为老板挣钱”的思想，这极易挫伤员工工作积极性。因此，要增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业工作、奉献。优秀的企业文化是企业管理者和全体员工共同的精神家园，在这个家园里，企业管理者最重要的职责就是要使员工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里。”为此，首先要注重以精神目标鼓励职工的自我实现，运用多种载体，给广大职工追求自我实现的精神目标开辟广阔的前景。其次，要在物质上改善、提高职工的工作、生活环境和生活水平，让职工意识到自己就是企业的主人和管理的主体。最后，要注重提高员工的科学文化素质。企业间竞争的实质往往是人才的竞争、企业文化的竞争。因此，要把企业办成一个“终身学习的组织”，而不是一个
终身雇佣的组织。为此，必须切实抓好学习制度、学习设施建设和观念改造几方面的工作。
3、志存高远，树战略意识。企业归根结底是经济主体，搞好经营是企业最终追求目标。但中小企业为追求短期内利益最大化，往往忽视了企业道德和企业形象建设。而这正是企业长期立于不败之地的重要保证，是企业发展的长久之策。为此，中小企业文化建设应志存高远，树立一种战略意识。其一要确立一种体现社会价值的企业使命和经营理念。日本经营之神松下幸之助说过：“先谋社会公益，企业自有效益”。这充分说明企业要得到发展，必须要确定一个体现社会价值的企业使命和经营理念，以高尚的经营理念凝聚企业员工，通过体现社会价值的企业使命，激发员工产生在企业努力
有就是为社会做贡献的使命感，满足其实现人生价值的需要，充分发挥企业员工的主观能动性。其二，要讲究诚信，树立良好的企业形象。中国传统文化提出“人无信不立，政无信不威，商无信不富”。根据信息不对称原理，消费者对企业而言是处于信息弱势，他们对中小企业的了解是依据企业的外部形象、企业文化。因此，中小企业更应视信誉为生命。诚信在当今“信用”体系缺失的社会环境下，可以弥补中小企业在规模、品牌、资金上的不足，
使企业获得市场的信赖，提高中小企业的知名度。从某种意义上说，诚信是中小企业立业之本。
4、立足创新，塑造个性。
客观事物是不断运动、变化和发展的。成功的企业文化都应随企业内外环境的变化而不断发展和完善，而不应墨守成规，因循守旧，继续弹奏“前朝曲”，拒唱“新翻杨柳枝”。实践告诉我们，企业文化形成之时所反映的企业成员的动机和价值取向，会随着企业发展和条件的变化而不相适应。这时，就要及时扬弃旧的
企业文化，创造新的企业文化，促进企业不断发展进步。同时，企业文化是时代风貌和发展主线在微观经济组织中的折射，因此，优秀的企业应把握时代发展的脉搏，紧密结合企业实际，塑造有鲜明时代特征的企业文化。中小企业的比较优势在于其灵活性，要重点把有限的资金用于自己的特色产品和服务上，要大胆进
行产品创新、市场创新、销售方式创新、消费者创新、组织管理体制创新、技术创新、融资方式的创新、企业形象创新，塑造个性鲜
明、具有自身特色的中小企业文化。
❹ 如何提升企业文化
我觉得可以从以下几个方面出发：
1、是立足于现有的企业文化。
重新审视现有的企业文化的价值观和内涵，是否和企业所追求的新技术运用和企业转型的工作用人的人力资源理念相适应。如果现有的企业文化与所追求的用人理念不相适应时请注意一点，你所追求的（培养适应新技术运用和企业转型的工作用人）是短期的企业转型还是长期的一种企业愿景，如果是短期的转型，可以制定相应的5年或者是10年计划，如果是长期的话，就必须根据需要来适时调整企业文化。这里必须克服一个心理，就是不要害怕改变，如果是与时俱进的调整，从长期来看的话，效益肯定多过害处。
2、就是从人力资源管理的方面来看：
一个企业要转型肯定是有一个过程的，这里主要是两个方面。第一个方面，我觉得是管理制度的确定（可能和人资不是非常挂钩）。在一个企业内部，我觉得制度是协调文化和员工之间的一种桥梁，你追求什么，就必须通过制度来体现或者实施。比如说追求新技术运用，那么在制度中就体现出来。比如鼓励技术创新、奖励新技术运用的尖子到呢个等；另一方面，我觉得就是在人力资源管理的流程上来看，从招聘开始，寻找与企业愿景符合度高的新人，然后加强相关的培训（可以是职业培训，也可以是非职业培训），对新进员工进行强化，还有就是加强沟通，要树立什么领导就必须重视什么，然后通过有效的、各种方式的沟通达到上下一致的局面，这样才能形成统一的整体。
3、另外就是需要一份详细的工作计划和工作考核。从上到下的，把所追求的东西和每位员工的经济责任制考核联系起来，有条件的话不妨设置专门的推广组和监察组。制定科学、详细地工作计划，然后按照时间进度按步骤紧密推进，并进行检查和考核，然后结果体现在每个人的经济责任制上，这样的效果比较明显。
本人拙见，盼用。
蓝新月88
❺ 如何弘扬企业文化
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
6.故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。企业创业、发展史陈列室，陈列一切与企业发展相关的物品。
文体活动。文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
7、引进新人，引进新文化。引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
❻ 如何推动企业文化
建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”及“化育的实施”。类同于文化的“文治教化”的本意。企业文化建设的三步曲：企业文化盘点→企业文化设计→企业文化实施。
第一步 企业文化盘点（识别与诊断）
要成功地进行企业文化的建设工作，首先要深入了解企业文化的现状。通过对公司企业文化历史进行梳理，对企业文化资源进行盘点，从企业文化存在的问题入手，以问题为导向，透过现象看到本质，形成渐进式的系统解决方案。盘点的主要方法是：调查问卷、访谈、座谈会、观察总结、文件搜集及分析等。
（1）识别现有文化：可以按照物质层→制度层→精神层的顺序可进行识别：①物质环境（绿化环境、建筑物、办公室、店面、标志和宣传标语等）；②员工的仪容仪表、精神风貌、工作状态、工作氛围；③产品与设备；④技术水平；⑤人力资源；⑥市场及销售；⑦战略、组织及规章制度；⑧企业文化的口头描述及书面素材；⑨优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验；⑩习俗、仪式、内刊、网站、文体活动等。
（2）诊断存在问题：文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确定当前的企业文化在在观念和行为等方面存在的差距。主要思路是：
①所在企业的企业文化现在是什么样子，为什么会拥有现在这样的一个企业文化？
②现在的企业文化出现了什么样的问题。各种理念是不是合理的，是不是适合企业的未来发展需要（能否促进企业竞争力的提升）？
③企业的形象、制度及行为与企业所要反映的价值观、理念、企业精神等是不是一致的？
④根据当前的现状，企业文化应该如何去建设，如何去实施？如何测评、监督企业文化的运行状况？今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么？
第二步 企业文化设计（提炼与提升）
对企业文化的设计要本着对企业原有文化本来面貌的尊重、在企业原有文化的基础上进行提炼和提升（创新）。
（1）设计的主要过程
①现有优秀文化元素的提炼：系统总结、挖掘、提炼现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用。
②与公司战略发展相悖文化元素的剔除：文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。
③适应市场竞争导入先进文化元素：本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“战略实施”的需要，为企业引入新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。
（2）设计的主要内容
精神理念提炼（MI）→规章制度完善（BI）→物质形象设计（VI）。我们也可以这样理解，企业文化方案设计过程就是企业CIS系统建设的过程。只是企业的形象设计（VI）环节弱化，可由专门的广告公司进行此项工作。
Ⅰ精神理念提炼
通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。
①企业理念的提炼原则
A、尊重现实。企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。因此，理念的设计应尊重企业历史价值观的现状和个性特色。
B、超越现实。对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。
C、系统性原则。企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突，可操作性要强。
D、艺术化原则。企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。语言要简洁、精炼，富于感染力和影响力，易于传播，便于记忆。
E、个性化原则。基本杜绝直接使用“团结、求实、奋进、创新”这种词汇，它缺乏个性。中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。盾豪，“自豪地超越”。还有，“干毛巾里拧出一把水”，“每一个人就是公司”，给人耳目一新的感觉。
※ 案例：北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。
这种方式适合不适合我们先不管它，但是的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。
②企业理念的提炼来源
A、企业原有的优势文化。如企业家的思维，企业的优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验，员工的世界观、思维模式、价值观等。
B、先进企业的优秀理念。先进企业的优秀理念可以作为参考，包括这些理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。但是注意不要照搬。
C、民族传统的文化精华。比如：自强不息、厚德载物、勤奋睿智、兼容并蓄、博大宽和、仁爱孝悌等。在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。
D、当代社会的文化精髓。企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。当然对于社会文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能盲目跟风，这样的理念并不能长久。
Ⅱ 规章制度完善
制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对企业理念提炼后得以落实的保证。企业制度完善是企业文化建设关键环节，因为其繁杂和难操作，因此很多企业会将这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体建设工作失败。
①当前企业制度建设存在的部分问题
A、“拿来主义”。照搬成功企业做法，生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收。
B、“经验主义”。摸着石头过河，自行探索，拒绝学习，闭门造车。
C、老板一人说了算，没有制度，或制度片面、不成系统或朝令夕改、可视而不见。
D、欠缺“关心员工诉求及发展”的相关制度，如干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工晋升制度、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。或者即使制定了相关制度，执行也不力。如在员工晋升方面，三星公司就规定了主管升职的一个必备条件：要先培养出自己的接班人。这一点包括一些国内知名公司也没落实到位。
E、内容不具体、不量化、多歧义、可操作性差。如国内一般公司的员工手册或行为手册内容多是一些道德规劝或粗略的规范要求以及一些国家、地方法规条款的直接摘改。且具体适用的条款标准没有量化，导致事实上无法实施的困境，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。
F、制度挂在了墙上、写成了书，但成了摆设，缺乏真正落实与执行。
②规章制度的完善原则
A、理念契合原则。指制度要与理念系统相契合。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。
※ 案例：3M公司的创新制度。在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
B、战略匹配原则
企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的。这也是管理制度存在的意义。企业战略对管理制度设计的导向作用体现在：a、基础管理制度必须支持战略规划；b、战略规划融入管理制度；c、战略实施中的管理制度设计。
※ 案例：春兰集团在企业腾飞初期，推出“春天工程”，实行被称为“三铁”的企业管理制度。
其一，铁的条例。春兰的管理者认为要“建世界一流的企业，出世界一流的产品，创世界一流的效益”，必须从员工的初级行为开始严格管理，以法治厂。为此，先后制定了干部职工行为规范，劳动管理等多项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。
其二，铁的纪律。在春兰上下建立了目标管理责任制，各司其职。在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。春兰已经形成的共识是“对犯规者有情就是对企业无情”。
其三，铁的管理。春兰的教育，劳动，技术质量等数十项管理都是铁打不动的。每个上岗的工人必须是经过严格的技术业务培训并考试合格的。一切违反技术规程，工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。
C、服从于组织结构和规模的原则
在学习先进公司的管理经验时，一定要透过现象看本质，深刻领悟别人管理制度和管理工具背后所隐含的管理思想精髓，结合企业自身特点，去粗求精，去伪存真，灵活使用，毕竟牵骆驼（领导大企业）和牵兔子（管理小公司）的方法是不同的。只有这样，才能将学习到的东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”的笑料。
D、可操作性原则
规章制度要便于全体员工遵守和对照执行，一定要具备可操作性：内容具体，逻辑严密，语言简练，表述精准，量化明确，不具歧义。如果不注意坚持这一原则，制度中含有空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个制度的严肃性，最终导致整个制度成为一纸空文，失去了其存在的意义。
也许有人会说，国内一般公司的特点正是中国式管理的体现。没错，中国的传统文化是比较中庸、比较难以区分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三纲五常”、“三从四德”，虽然短短几个字，但已经相对比较清晰、明确。另一方面，对于中国传统文化和西方管理思想，我们要批判性地接受，不能一味照抄照搬。结合到管理制度上，虽然我们很难像西方公司那样把所有的都明确规定，但我们最起码可以将两端的情况规定清楚：公司提倡哪些行为？公司禁止哪些行为？针对这些行为的奖惩措施是什么？将中间难于明确的那部分交给中国式管理去解决。一些国内知名公司已经做到了这点，例如海尔、联想、华为、万科等。
※ 案例：例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。
E、系统化原则
规章制度是一个有机的系统，涉及到企业的方方面面，相互影响，形成体系。每一个方面就像是木桶的每一块木板，企业必须善于分析发现企业各阶段的短板在哪里，努力补长短板或避开短板。企业必须注重和不断完善制度的每一个环节，任何一个环节出了问题或不同环节之间相互矛盾不一致时，都会是系统性的问题，都有可能前功尽弃、后患无穷。
F、简明化原则
规章制度是企业内部的“法律”，内容广泛，包括了企业经营管理的各个方面。制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，在设计制度时候，建议采取“抓大放小”的做法。所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理，然后再着手梳理其他制度，并同时做到文字简洁、特点鲜明，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，则不能突出重点，削弱了制度的实际应用价值。
Ⅲ 物质形象设计
企业物质形象是企业文化理念的外在体现，企业文化中最具传播力、感染力并且是接触面最为广泛的要素。物质形象设计是企业文化设计的最后一个环节。主要是通过物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。物质形象设计是一项庞杂的工作，可由专门的广告公司参与设计。此处参考VI设计，将物质形象设计分为基本要素设计和应用要素设计
①基本要素设计。企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色。（名、图、字、色）
②应用要素设计。建筑及室内外环境、旗帜、标识、礼品、赠品、办公用品、员工服饰、产品包装、交通工具、广告宣传等。
【VI小故事】
※ 1828年开始，巴士特公司在特造优质酒的瓶劲上系一蓝带以示优质品，没想到扎带效应果然神奇，系着蓝带的啤酒在市场上大受欢迎，久而久之，人们不称其原来商标而称其为“蓝带”。公司见民意难违，干脆重新注册正式命名为蓝带啤酒。
※ 在英国伦敦有一座黑色的桥。一位细心的记者做了一个统计记录，发觉在该桥上自杀的人数明显高于其他桥，原因是黑色令人压抑。后来，该记者就向伦敦市政当局建议：重新粉刷该桥。市政当局觉得有道理，采纳了他的建议，将该桥刷成白色，从此在该桥上自杀的人就少了。
※ 在美国的小学和幼儿园里，据说有许多的粉红色小房间。里面的色调，包括墙壁、家具、小床、玩具等都是粉红色的。一旦有小孩情绪异常，老师就把这些孩子放在粉红色的小房间里，再打开轻松的音乐，结果情绪激动的小孩很快就会安静下来，甚至在里面入睡了。
第三步 企业文化落地（传播与推广）
企业文化设计完毕，即完成了“文”的过程，那么，接下来就是要贯彻落实、实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，分为内部传播、外部推广两个方面。
（1）文化的内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具如下：
①领导者身体力行、积极倡导。塑造优秀的企业文化，企业领导人是第一推动者，必须责无旁贷的弘扬企业文化之道。有一次一个记者问张瑞敏：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”张瑞敏说：“是先把自己塑造成企业文化的楷模!” 只有领导人把企业文化作为自己的行动准则，思想上与企业理念一致，行为上与企业要求相符，才能真正地施行企业文化。
②编制《企业文化手册》。《企业文化手册》是企业文化塑造和设计的最终成果，是心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛的创造性劳动，是企业创造的宝贵文化财富。提炼和编制企业文化手册，就是将潜在的文化进行文字化、系统化。企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，但一个好的文本却是前提。它将在以后相当长的时间里，指导企业的文化实施活动，推动企业的发展。
企业文化手册应当编入哪些内容，对此并无严格规定，企业可视自己特色和自身需求加以确定。国际上各企业的文化表达也没有统一的模式、范畴和文本表述，而是体现出了多样性和个性化。个人意见[仝]是可以根据需要，编制成以下两种类型的手册：
A、“网络全书”似的企业文化手册：包含序言或领导致辞、企业发展历史、光荣传统、获得荣誉、文化理念（精神层文化）、基本通用类管理制度及行为规范（制度层文化）、企业视觉识别（物质层文化）、企业箴言（企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖的经典语录、企业文化故事等。如华为的企业文化手册。
《华为企业文化手册》介绍了华为公司的经营项目，以及辉煌的发展业绩，介绍了华为公司决策方式，介绍了华为公司的目标“发展、振兴民族通信是华为的事业”。
《华为企业文化手册》里刊载了总裁《致新员工书》。信中写到对新员工的希望和要求。他说：“您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。” “公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。” “如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。”
《华为企业文化手册》大量的是“员我守则”和“华为公司人事管理制度”。约占了7000多字。如，“第十三条：公司实行每日七小时工作制；公司总部：上午：8：00—11：45，下午：2：15—5：30；生产总部：上午：8：30—12：00，下午：2：00—5：30。以后如有调整，以新公布的工作时间为准。” 管理制度规定得很详细。包括打卡出勤、待遇、休假待遇、请假审批薪资规定、加班要求、出差、培训、调职调动、考核办法、奖惩细则等。一共有十九章九十一条。
B、“红宝书”似的企业文化手册：主要集中体现公司的精神层文化，并根据公司的个性需求增加其他内容，印成小册子，方便传播与学习。如国美公司的企业文化手册。
国美使命——成就品质生活
国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值——企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道——创新 开放 合作 竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念——品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神——待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
“待客如友、快乐服务”是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。“言行必果、敢于负责”是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。“创新务实、精益求精”是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征——鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
③企业文化培训。培训是最直接的的教育传播方式，对于新入职员工、新任主管人员等的训练培训，企业文化都是必备项目。主要由高层领导、专职文化管理人员或培训专员进行培训。另存在如下几种类别：
A、针对管理层的培训：主要针对企业文化是什么、有什么作用、如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。管理层参与培训，也起到领导的带头示范作用。
B、针对专职文化管理人员的培训：对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及企业文化的全面知识系统并重点突出企业文化传播与推广方面的的知识和技能。
C、开展演讲、报告、论坛、学习俱乐部、学习分享会等互动学习活动： 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系，松下公司并成立了研究俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。
D、反复诵读和领会：如松下公司每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。
④企业文化网络。即企业文化传播网络、企业文化氛围的营造，也就是企业内部整体环境“道场”的布置建设，真正使员工时时刻刻感受到企业文化。企业文化要出现在公司的各个角落，不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣扬和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。
A、物质氛围营造。即企业视觉形象的建设，详见企业文化设计部分。
B、感情氛围营造。主要是以企业文化的方方面面为主题，举行各种文体娱乐活动（体育竞技、文艺演出、拓展训练、郊游远足、才艺比赛，年夜饭等），以多种多样的形式把人们联系在一起，松弛精神紧张，提升团队活力，加强团队的凝聚力和向心力，以融洽、亲和的方式感受企业文化，理解企业文化，融入企业文化。
C、传播网络构建。如企业内刊、企业网站及局域网、企业图书室、企业公告栏/宣传栏、企业歌曲等。
（2）文化的外部推广
企业文化的外部推广，应是对企业文化的全面内涵和组成要素进行全方位的推广。企业文化的外部推广，也就是对以企业文化为内涵所塑造的企业整体形象的综合展示，其对于企业发展的巨大推动作用越来越为人们所认识与重视。企业文化的外部推广不仅能够与内部传播形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。主要推广的方式如下：
①CIS设计与导入。
A、CIS与CIS设计
CIS一词源于美国，是Corporate Identity System缩写，意为“企业识别系统”，也有译为“企业形象识别系统”。它源于第一次世界大战前德国 AEG 电器公司的企业形象策划，经过 1956年以来美国 IBM 公司首开先河的成功应用与发展，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为企业创立品牌，寻求可持续发展的基本战略，采用CIS企业形象战略可以使企业在日益激烈的市场角逐战中把握先机，占据主动。
CIS设计是对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，借此改造和形成企业内部的制度和结构，并通过对企业—切可视事物的系统设计、控制和传播，使企业的识别系统统—化、标准化、个性化和专有化，从而形成或强化企业在公众心中的良好形象。也就是说在产品本身趋同化的情况下，以品牌价值的差别来增强企业和产品的竞争力。
B、CIS与企业文化
从上面的定义可以看到，CIS设计基本类同于企业文化设计，也可以理解为，企业的识别，也就是文化的识别。CIS的三个组成部分和企业文化的三个层次也是一一对应的：
精神层文化←→MI（Mind Identity 理念识别）←→企业的“心”
制度层文化←→BI（Behavior Identity 行为识别）←→企业的“手”
物质层文化←→VI（Visual Identity 视觉识别）←→企业的“脸”
但CIS重点体现在其定义中的“形象识别”功能上，所以，它是企业文化的外显形式，它更强调如何将企业的内涵以理念传播、行为感知、视觉传递的方式，丰富、生动地展示企业的整体形象。
②企业文化的推广活动。
企业文化的外部推广活动是指企业通过参与社会活动，动态、直观地展示企业的外在形象，感知企业的文化内涵。主要的文化推广活动有：如促销活动、庆典活动、赞助活动、展会活动、公益活动（社区服务、社会援助、公共福利、环境保护、义务劳动、慈善捐赠）等。
②企业文化的广告宣传。
广告作为一种无形资产的增值系统，本身是凭借着MI（企业理念）作指导的，是受企业理念支配的。广告在完成主体内容后，往往还会附带一句“广告语”，这句话是企业形象的集中体现，作用非常的重要，比如：诺基亚的“科技以人为本”、李宁的“一切皆有可能”、海尔的“真诚到永远”等，这些最后的“广告语”，就是对企业文化的展示。
广告透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。 可以展示公司文化形象的广告平台或途径：电视电台广告、报纸杂志广告、户外交通广告、公司活动宣传、公司宣传手册、公司海报与POP、公司网站等。
❼ 企业文化如何做
企业文化应该按照以下步骤操作：
一、企业文化的诊断
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
三、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。
其次，树立和培养典型人物。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
❽ 企业文化是怎样兴起与发展的
企业文化的产生和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程，是现代企业管理发展的一个里程碑，是管理思想的一次革命，是现代企业管理的延伸和发展。随着现代企业管理进入企业文化管理阶段，企业文化的热潮便兴起了。
20世纪80年代，企业文化热潮最早兴起于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。美国学者对日本的企业文化实践经验进行了调查、总结、研究，并进行了理论上的概括，上升到一个理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。后来，西欧各国也纷纷致力于企业文化研究，全世界范围内的企业文化研究得以兴起和发展。
20世纪80年代，我国的一些学者和敏锐的企业家开始了对企业文化的理论研究和实践探索。随着90年代初我国改革开放的深入，掀起了引进外资与引进国外先进技术和管理经验的热潮，企业文化作为一种新型管理模式得到了广泛的发展和实践。1993年，党的十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中明确提出：“加强企业文化建设，培育优良的职业道德，树立敬业爱厂、遵法守信、开拓创新的精神。”这标志着中国企业文化进入重要发展阶段，企业文化在企业管理中的地位得到确认和提升。
进入21世纪，中国企业与国际市场和国际企业管理模式接轨，企业文化建设成为企业提升管理水平和增强核心竞争力的重要途径。2005年，国务院国资委正式下发《关于加强中央企业文化建设的指导意见》明确提出要用3年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和市场经济发展要求，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。由此，企业文化建设在我国进入了一个崭新的发展阶段。
❾ 怎样发展企业文化
企业文化实施三步骤
一、企业文化的诊断
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。 第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
三、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。
其次，树立和培养典型人物。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
建设方法
1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。 6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。 13、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
企业文化建设后续跟进工作主要是从前企业文化活动开展的情况而定，把适合企业的活动及相关内容保存下来，然后通过人力资源部门不断重复组织类似活动加强员工思想的转变，对于一些难以执行的，但企业要求做，就以制度的形式规范员工行为，让其变成习惯。