有什么好的国外企业文化

⑴ 德国国际企业的企业文化特点是什么

答案：
德国国际企业的企业文化特点主要有缩短工时，高附加值经营，双重教育培训制度，注重创新研究开发等

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李兴万老师的《德国企业文化特点》在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。对于这种现象,日本经济学家进行了潜心的研究。根据相关的研究成果,日本经济学家认为,德国企业的高质量产品主要取决于德国企业的高质量的文化。与其他国家的企业文化相比,德国企业文化具有以下四个方面的显着特点:

1.缩短工时

据不完全统计,在过去的30年中,德国工人的工时已经减少了500小时。在工资和工时关系上,德国是工资不断上升、工时逐渐减少;日本尽管工资高,但工时却相当长;英国、美国虽然工时也在减少,但远不如德国明显。

2.高附加值经营

比较日本和德国两国的贸易品种单价就可以发现,在机器设备和汽车方面,两国价格相差2至4倍。日本出口的往往是大路货,而其他国家从德国买入的却是清一色的高级产品。德国的实践证明,高附加值经营的关键是高度专业性,促其形成的因素有文化、国民性、思维方法等。具体体现在管理上,就形成了德国特有的技师制度。具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。

3.双重教育培训制度

在教育培训制度方面,德国通常实行双重教育培训系统,形成学校教育和工厂企业教育培训双重机构。德国教育系统的特色十分鲜明,有七至八成的学生在十五六岁时就已区分各自的主攻方向,确定了自己一生的努力目标。由此产生的高度专业性也就成为德国工匠卓越技术的源泉。从世界范围来看,技师制度的确是德国特有的一项制度。以小汽车为例,组装完成的汽车从生产线上出来时,技师就上场工作了。整个装配工作的三分之一是由德才兼备的技师亲自处理的收尾工序,其产品的质量自然有了绝对的保证。尽管日本的汽车品质非常高超,但却始终难以超越德国汽车的水准,关键原因正在于此。因此,双重教育培训制度下形成的技师制度确实是德国企业文化的一大亮点。

4.注重创新研究开发

长期以来,德国企业高度重视开展创新活动,并为此提供了优越的条件、营造了良好的氛围。目前,德国研究经费占国民生产总值2.9%,位居世界前列。德国人始终相信一句话:真正决定企业未来的前途命运的应当是研究与开发,而不是别的不能人为把握的什么客观因素。不管经济如何不景气,德国企业始终不削减开发费用。事实证明,德国企业的这种战略眼光确实是非常高远的。在研究中重视高度的独创性和高度的专业性,最大限度地发挥个人的创造潜力,这正是德国研究与开发体制的一大长处。

⑵ 有哪些着名的企业文化（组织文化）理论及主要人士

企业文化是一个全新的企业管理理论，它发祥于日本，形成于美国，是继古典管理理论（又称科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（又称管理科学）之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。标志着企业文化诞生的着作，是1981-1984年在美国出版的《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；《日本企业管理艺术》，作者理乍得·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；《公司文化—现代企业的精神支柱》（又译《企业文化》），作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪，《寻求优势—美国最成功公司的优势》（又译《成功之路》），作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼，以及劳伦斯·米勒着《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》。企业文化认为，企业管理的基本原则是以人为本，即以尊重人的人格、促进人的发展为中心，成功企业之所以取得成功，不在于它们的资金、技术、设备、建筑物、销售网络等硬件，而在于有致力于人的发展的企业文化.

⑶ 求国外银行的企业文化体系

欧洲的与亚洲的不同：
比如日本：
独特的组织文化：效率之源

探索日本银行成长之谜，大多数人都会为其独特的组织文化所吸引。与其他传统企业相似，日本的银行具有强烈的组织弹性、分散决策、终身雇佣制、年功序列、晋升制度等特征。让我们逐一来看。

在欧美，银行内部的分工和人员配置是以严密的职、权、责的界定为原则的。在这种组织结构下，组织成员的责任和权限明确，人们只要按要求完成自己份内的任务即可。与此相比，日本银行的分工比较暧昧，人员配置具有比较大的弹性。使分工和人员配置得以弹性化的原因是日本银行的职业培训和岗位轮换制度。前者是对新采用的员工所进行的所谓“银行内教育”，后者是指对员工实行的定期或不定期的岗位轮换。

日本银行的新员工一般都是直接从高中或大学毕业生中招募的。学生进入银行以后要接受从对银行的经营方针的了解到对特定职务的培训的全方位训练。通过这种全方位训练，银行不仅使新员工对银行的整个运作过程有一个全面的认识，而且还能了解到各个新员工对岗位的适应状况，从而有利于把员工分配到最合适的地方。

员工在某个岗位工作一段时间以后，便会被调到另一个岗位。通过岗位轮换，可培养员工的一专多能和从全局考虑问题的能力，同时还可加强不同岗位间的信息和感情的交流，为形成以实现某一特定任务为目的的跨部门的协作打下了基础。

在银行内部的决策和信息传递上，日本银行也有不同于欧美企业的特征。与责权利界定分明的组织结构相适应，欧美银行内部的决策过程一般被加以程序化了。在这种程序化的决策制度下，不仅是重要的决策，就连一些临时的应急措施都要由经营者作出，部下只是被动地接受上司的命令并将其完成而已。可以说，这种管理方式带有集中式管理的色彩。而在日本的银行，各部门往往是根据自己所掌握的信息首先制定出自己的方案，然后逐级将其报送上司。经营者是在广泛听取各方面的意见后作出总体决策，交属下有关部门执行并对其进行监督，至于一些具体的方法和步骤则由执行者自行决定。这种至下而上的信息传递，对现场自主管理的重视和自上而下的监督，三者互为前提，互为补充。

由于信息不对称和道德风险（moral hazard）的缘故，不难设想责权利界定不十分明确的分工和分权式的决策体制有引起活力不足和效率低下的可能性。但是，这一组织缺陷在日本企业中却并没有成为严重的问题。原因何在？主要是日本银行有一套与这种松散的组织结构相辅相成关系的雇佣制度和人事管理制度。

要想让员工乐于接受岗位轮换培训，使员工经过长期培训获得的多方面技能得以发挥，那么，消除员工的被解雇之忧，使他们能安心在本银行工作是必要的，因而终身雇佣制就成为一种最优的选择。与此相呼应，日本的大银行在工资体制上实行了年功序列制，即按学历、年龄和在本银行连续工作的工龄来确定员工工资的主要部分（70%）的方法。年功序列制和终身雇佣制一起，保障了银行的基本生活水平，密切了银行与员工的感情，有利于提高员工对银行的归属感和献身感，并使得银行对员工的长期教育投资成为可能。

为了避免终身雇佣制和年功序列工资制可能带来的大锅饭和平均主义问题，日本的银行采取了晋升竞争和人事的集中管理制度。新员工进入银行以后，从开始接受银行内培训那一天开始，其本人的平时工作态度和能力就被人事部门定期地加以考核并被存入人事档案。银行的人事部门在考核员工时，一般是根据员工所在部门的上司的意见来对每个员工工作作出综合的评价。由于一个员工要经过数个岗位和接受数个上司的指导监督，人事部门会取其平均的意见来消除个别上司的主观因素，因此，人事部门的综合评价基本上是客观的、公正的。在有来自人事部门的监督和评价下，银行内部会围绕着晋升形成机会公平的竞争。尤其是在同一年进入公司的员工之间，其竞争极其激烈。随着竞争的持续和工龄的增长，同龄员工之间的地位会相差很大，工资的差别也会有所拉开。显然，这种晋升制度与从整体来说是先苦后乐但从每个员工来说又是高低不一的工资制度一起，有利于促进员工为了未来的收入而展开的竞争，从而减轻了平均主义的不良影响。

一个银行一个“家”：成功之母

1990年代中后期，日本北海道拓殖银行、山一证券公司和日本长期信用银行相继破产。令人们惊异的是，这些金融机构的大部分职员，到最后也没有抛售手中持有的本行股票。据说，当北海道拓殖银行的股票价格在破产前急剧下跌时，一些职员为了支持股票价格，还曾经发起了增加持股的运动。这三家银行的职员都是金融行家，他们当然知道，企业如果倒闭，就意味着失业，持有的股票就会变成废纸。继续把股票留在手中，无疑要冒很大风险。但他们仍然这么做了，唯一的解释就是他们不能背信弃义，对于他们来说，抛售本行股票，就等于抛弃工作单位，背叛亲密的同事。同样悲壮的故事是，这些金融机构破产时，担任部长的职员仍然坚守，担负起了为其部下寻找工作的重任，直到银行消失的最后一刻。经济学讲求理性，这些职员的行为却显然不是基于经济上的合理判断，而是基于感情上的判断，原因何在呢？我们只能从日本企业的传统文化中寻找答案。

与其他所有传统的日本企业一样，每个银行都是一个“家”。日本人常把自己工作的地方称作“我家的”，而把别人工作的单位称之为“你的家”。很多日本年轻人在进入一家大公司的同时就把自己的一生也交给了公司。员工的工作由公司安排，住家在公司“园地”，休假是集体行动的，结婚往往由上司主媒，有的甚至连蜜月旅行也由公司安排，当然退休后的补贴也由公司发给。这样，公司从某种意义上成为了员工的大家庭，而且情感的纽带、道义和责任的要求都会使得企业不会轻易辞退员工。虽然公司与职员之间也有条文化的契约，但一般不甚重视细节，他们更愿意靠道义和信赖关系来决定行为方式。在“企业一家”的口号下，经营者就像是家庭的家长，就业人员就像是家庭的子女或成员，经营者在领导和组织全体就业人员开展经营活动的同时，要尽家长的责任，像关心和照顾子女一样地关心和照顾好每一个就业人员的工作和生活。与此同时，每个就业人员作为企业家族的一员，也要像子女像感恩父母一样地尊敬经营者，不仅要甘心情愿地服从经营者的组织和领导，而且还要像关心家一样地关心企业的经营和发展。个人对企业要有较大的忠诚心和一体感，高度协调、默契，个人全身心地投入到企业中。回到文章开头的故事，那个“面孔呆板的银行职员”并非性格使然，而是经济高速增长日本商业银行的典型形象的集中缩影。

直到1970年代，日本的银行都置于政府的严格控制之下，银行职员最重要的工作就是尽可能多地筹集存款。在增设银行、利率水平等主要竞争手段都需要审批的条件下，银行为了在与其他银行的竞争中取胜，只能采取多筹集存款的办法。因此，银行职员必须作出艰苦的努力。在当时，银行为了取得储户的信用，建设了很漂亮的总行和分行。如果建筑物豪华，储户肯定会放心地来存款。另外，也要求银行职员的服装尽量朴素，要求他们摆出没有表情的面孔，越是给人以冷漠的印象越好。如果银行职员是富有人情味的慈善家，在遇到穷人时，有可能把征集的存款分给穷人。但是，如果是朴实而冷酷的人，即使遇到穷人也不会把从储户那里集中的存款散发出去。当时，要求银行职员采取的态度是，哪怕在眼前有濒临饿死的人也决不施舍一分钱。

⑷ 列举一个国内外企业文化建设的成功案例,并说说其成功之处体现在哪些方面

比如网络企业的文化建设是非常成功的，他有自己的企业目标企业方向。

⑸ 着名的国外企业的一些企业文化

可以写麦当劳的企业文化，并结合起企业文化分析其对员工的培训的特点。下面有一些内容你可以参考：第一部分是一些关于企业文化作用和盆逊关系的一点介绍。

企业文化培训是培训员工的重要内容

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”自然，企业员工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。因此，搞好企业员工培训显得尤为重要，而企业文化培训则是培训员工的重要环节。

随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，企业文化越来越受到理论界和企业界的重视。所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。而企业培训则主要是针对企业员工技能及文化素质等方面的培训。随着人世及知识经济时代的到来，企业培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，同时还注入厂更深更新的内涵，赋予了更多人力资源开发管理的新理念。它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。

因此，可以说，企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。它也是企业发展战略的灵魂。

只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。这是因为：一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。因此有必要通过培训等各种手段和途径使积极向上的企业精神扎根于员工心中，激发他们的事业心和责任感，从而有效地引导员丁按照市场经济的要求去做，引导企业把自身的发展目标与企业的改革紧密结合起来，并在企业内部引导员工围绕中心工作和价值取向协调工作，使企业发展拥有无穷的力量源泉。二是提高员丁的文化素质有助于增强企业的竞争力。知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为未来世界经济持续增长的核心资源。为此，加强企业的员工培训要充分按照现代企业制度的要求创建现代企教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业员工的综合素质。三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。

⑹ 国外企业文化建设有哪些成功案例

1、3M公司

* 创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”

* 绝对正直

* 尊重个人进取心和个人发展 * 容忍诚实的错误

2、美国运通公司

* 不惜一切为顾客服务

* 使我们的服务享誉全世界

* 鼓励个人进取

3、波音公司

* 保持航空技术的领先地位；不断开拓

* 迎接挑战，迎接风险

* 产品的安全与质量

* 正直；讲究职业道德

* “把自己的一切都交给航空业”

4、花旗银行公司

* 扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘

* 保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高

* 通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能

* 精英管理班子

* 积极进取与自信

5、福特公司

* 人是力量的源泉

* 产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）

* 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度

* 起码的诚实与正直

6、 通用电气公司

* 通过技术与革新改善生活质量

* 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分） * 个人义务与机遇 * 诚实与正直

7、国际商用机器公司

* 充分考虑每个雇员的个性

* 花大量的时间令顾客满意

* 尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位

⑺ 美国企业文化有哪些特征

重视个人责任和权利

在美国的企业文化当中，我会通过激励员工的个人主义，让企业合作达到一个比较好的水平，从而获得较高的经济效益。个人主义的平等观念也就要求同一个团队当中的不同分子的地位相同个人不能侵犯大家的权利，而大家也不能够剥夺某一个人的权利，同时作为个人主义的自我保护，每一个作为国家的一个公民都有着非常强烈的法治观念，他们要求团体不能够抹杀个人，只能是在个人愿意交出的一些权力上控制个人。

一切为了顾客的观念，强调重视顾客

在美国企业文化当中，对于重视顾客的这个观念，从某种意义上来说是要在公众心目当中树立企业良好形象的一个必要条件，具体做法当然就是尊重顾客，不厌其烦的跟顾客建立长久的联系，企业对顾客负责树立对质量精益求精的精神等等。