如何从制度文化方面约束企业高管

⑴ 如何正确认识企业文化管理与制度管理 如何认识企业文化与制度体系的

企业文化和企业制度的统一性

企业文化和企业制度虽然代表了两种不同的管理手段企业文化是软性的、企业文化和企业制度统一协同的共生关系

生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。而从一般意义上说，两者关系视为共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系;另一方面通过相关理念在制度中的体现，两者之间并非简单的包含关系，在企业的初期那一个时间点是先有文化、美国哈佛大学教授特雷斯·E，文化的作用力要高于制度。通过不断完善和修正，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个“狼狈计划”狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈、体系化的，最初的企业文化只是一种简单的思想。

企业制度是一种刚性的要求，企业文化则可以有效增强企业制度的柔性，企业文化和制度都已经很成熟。

2、制度文化、物质文化。因此，企业文化和企业制度存在着一定的包含关系，但是企业文化并不能涵盖制度的全部内容。企业文化理论的鼻祖之作，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，它与企业的发展阶段，在文化指引下构建完善的制度体系，都是要使得企业治理水平和运行效率等得到提升，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系，确保制度约束与文化导向一致性，企业制度应体现企业文化的相关精神。具体来说，刚性的制度是企业构建现代企业管理的基础，形成了企业的骨架。显然，我们可以把企业文化和企业制度看作两个共生单元，管理制度体系的建设和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化、企业文化指导企业制度建立，促进制度有效落实

企业文化发挥作用的途径一方面通过文化的认同，对员工形成心理契约，进行约束、理念，也就是说企业文化对企业制度的建立起到指导作用，如华为的“狼文化”，内外部影响因素视为共生环境，对于一个员工素质较低的企业制度的作用力要明显高于文化，而对于一个高科技企业来说、企业文化和企业制度出现先后的问题

理论到实践而言，是先有制度还是先有文化，可见，在这种情况下谈“创新”、“服务”文化明显不合时宜。从13条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了着名的“斜坡球”理论、具体的、组织结构和管理制度，这个问题同企业文化和企业制度出现先后问题一样，不能简单作出定论，通过进一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系、交互上升的，标志着华为的“狼文化”体系正式形成，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。

以企业安全管理制度为例，只有当企业建立的一系列安全管理制度，被员工所认可并自觉执行时。有了企业文化的指引，它是人与制度的结合部分。

企业文化和企业制度的共生性

企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过程之中的，通过制度进行贯彻。因此，而且不同发展阶段或环境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征，当一个企业刚刚创立的时候，企业管理者的思想和经验在企业管理中发挥的作用比制度更为明显，而这种思想正是企业文化的最初雏形，保障企业发展目标的实现，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生，只有那些被员工认可和接受的制度机制才能纳入文化的范畴。

3、企业文化和企业制度的作用力主次问题

企业文化和企业制度对于一个企业来说谁更重要、企业制度是刚性的，但......我的工作中同样遇到了类似这样的逻辑问题，比如管理制度和质量体系的关系？企业文化和管理制度的关系，认清这些不同范畴的逻辑关系有助于我们分清主次，工作中有侧重点，但是经过查找资料，各有所云，只要是持有一定观点的人都能说出他们的关系来，找到适合企业实际的理论还需要在执行中反复验证。

。企业文化是类似一个人的性格特点，管理制度类似一个人的行为规范和语言，两者不论何时都是同时穿在的。两者是辩证统一的关系。管理制度是企业文化的具体体现，主要表现在各个系统各个领域内标准，可以通过企业制度彰显和标榜企业文化。

⑵ 谈如何构建企业的制度文化

企业文化建设步骤

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；
第二步：搜集优秀企业文化案例、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；

企业文化建设方法

1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、网站建设
网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
6、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
10、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
11、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
12、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
13、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
14、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

⑶ 举例说明制度文化在企业管理中的作用

在当代社会，企业多强调以人为本，建设和谐企业，也就是说现代企业开始由重视制度建设逐渐向注重尊重人、关心人、发挥人的作用的人文文化建设上来。从企业发展的远景来看，这是好事，在企业成长发展过程中，起关键作用的归根结底是人。当然了，在企业中，每位员工都要受到企业的关心和尊重，都要给予施展才能的机会和自我实现的发展空间。 俗话说得好“没有规矩，难以成方圆”，人首先是社会的人，是企业的人，是团队的人，然后才是个体的人。人要发挥作用，首先要融入社会、企业、团队，了解社会、企业、团队的需求，才能知道自己在其中扮演什么角色，发挥什么作用。而不是一味的以自我为中心，不注重团队的配合，一意孤行，到头来你就成了孤家寡人，被团队抛弃人。 党的十七大报告提出推动社会主义文化大繁荣大发展，要求通过文化建设使人民基本文化权益得到更好保障，使社会文化生活更加丰富多彩，使人民精神风貌更加昂扬向上。这同样也是对我们国有企业文化建设的要求。 制度是一个文化体中要求所有成员都必须共同遵守的规章或准则，它属于上层建筑，是文化的实体，是文化长期积淀的结果。相对于精神文化而言，制度文化更具有外观的凝聚性、结构的稳定性和时间的延续性。 以家族为本位的宗法思想渗透到社会的每一角落，中国企业制度也一样受其影响，多少也有宗法制的体现，也成为维护宗法制的有力工具。其次，传统法律执行时，呈现出“礼治”的特色。这一特色表现在“德主刑辅”和重义务轻权力两方面。 就目前中国企业的管理模式现状来看，大多还是处于科学管理阶段，还没有上升到文化管理的要求上来，有的国有企业更落后，刚刚从经验管理向科学管理阶段迈进！就企业文化建设来说，要想上升到文化管理，需要在制度文化上多下些功夫，通过加强制度文化建设来缓冲进行文化管理所带来的压力和阻力。 一、制度文化与企业文化的关系 我们把企业文化划分为四个层次：企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。 企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，同时它对于企业文化具有强化作用。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度，企业的组织结构如果不与企业目标相适应，企业目标就无法实现。 制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业的制度与规范如果违背企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。 因此，企业文化变革的首要任务是根据精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企业文化变革的成功或失败，不在于企业提炼了什么精神，而在于制度化的力度，制度化是企业文化的重中之重。企业文化总是沿着精神文化—制度文化—新的精神文化——新的制度文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。 制度文化不健康引起的行为表现有： 一是有章不循、违规操作现象较为普遍，执行规章制度没有成为普遍的行为习惯。有的甚至逆流程操作，违章违规操作，导致企业经济损失和形象损失，由此引起的操作风险（含道德风险）成为企业面临的主要风险之一。 二是制度软约束，执行带有随意性，或执行制度流于形式，做表面文章。 三是对持续改进的重视不够。主要表现在对市场的反映慢，新产品设计和开发的效率不高；对内部改进合理化建议没有及时采纳并付诸行动。执行力不强的原因很多，主要有： 1、不重视制度建设，无章可循，使管理出现真空。 2、制度可操作性和适用性不强，适用不了企业文化管理的需要。 3、检查监督不力，提高执行力的方法有待改进。不少管理人员简单地将加大处罚力度作为加强管理的主要手段，甚至等同于加强管理，没有从企业文化、采用科学化和技术化的管理措施和工具上着手，给本来工作就满负荷的员工过重的心理负担。 4、资源配备不足，制度执行得不到物质上的保障。如由于人手紧张，培训不足，没有时间按制度办事，特别是许多员工反映主管人员只管下任务，不提供资源和条件支持。 5、提高执行力的技术手段落后，企业文化对部分员工的影响有限，自律意识和团队意识有待加强。 应该说执行是各级员工的天职，如何将个人责任心与追求效率的团队精神有机结合起来，需要得到企业文化包括员工职业道德教育和员工政治思想工作方面的支持。 二、制度文化建设的方式方法 （一）企业领导体制是企业制度文化的核心内容 企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。 在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通畅的企业制度文化，特别是统一、协调、通畅的企业领导体制。这些对于提高企业管理的质量也具有重要意义。 有一个企业，需要召开个会，需要参会的都是企业的中、高层管理者，行政办公室在拟定通知里，为了让各参会人员给予足够的重视，在最后落款中特意写上“有事不能参会，请向总裁请假！”，而不是向办公室请假。这种现象，折射了四个问题。 1、制度执行力度弱化； 2、企业管理中偏重于人治而不是法制。 3、一些部门的职权被无形地轻视和剥夺； 4、企业的办事效率低下。 俗话说得好，“自不为，难以号众”。自己都做不到的事，难以让别人跟着做，即使使用职权，时间长了也会失去效力。 所以，在团队中要想有所作为，首先要把自己当作其中的一员，自觉遵守团队的规章制度，这是发挥个人作用的前提，也是受到团队尊重、和重用的必然。企业领导层要以身作则，在制度执行上率先垂范，才能促进形成优秀的制度文化，才能产生一呼百应的领导效果。 （二）制度建设要同精神文化的一致性 企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要切合企业经营管理理念并充分体现企业理念。 企业制度归根结蒂受价值理念的驱动与制约。企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现。 在企业制度文化建设中，要审视各种制度是否是以企业的根本性需求为基础、是否与企业最本质的目标相联系。并非所有的规章制度都是企业文化的内容。只有那些符合企业价值观要求、增强企业向上精神、激发员工积极性和自觉性的管理制度，才能构成企业文化的组成内容。 因此，我们判断一条规章制度是不是企业所需要、一条规章制度是不是需要调整乃至摒弃，标准只有一个，即该制度是否同我们企业价值观、企业精神相一致并能利于企业价值观、企业精神的提升。 （三）制度文化建设要坚持“以人为本” 制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。 管理制度要成为具有本企业特色的文化内容，要“得到员工认可”。员工认可是管理制度上升为企业文化的必备步骤之一。把握好这一步骤的关键是把握好制度文化效力点所在的问题，也就是把握好企业精神、价值观的“柔”与制度化管理的“刚”有效结合的问题。 把握好这个问题，实际上涉及到一种基本的人性和人情观的问题。制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵。所以，要适当把握企业精神、价值观的“柔”和制度化管理的“刚”，必须坚持“以人为本”。 鼓励员工参与到企业各项制度的制定工作中来，倡导企业的民主管理制度和民主管理方式；重视各项制度执行中的反馈意见，广泛接受企业员工和广大服务对象的意见、批评和建议，及时做好有关制度的调整工作；完善公开制度，增加工作的透明度，让员工知情、参政、管事，使企业政务公开工作更广泛、更及时和更深入人心。实践证明，坚持“以人为本”，走群众路线，实践制度的“从群众中来、到群众中去”，有利于保证各项制度的合理性和可行性。 所以说，在企业文化建设过程中，一定不要忽视制度文化的作用，核心理念要显彰于制度上，充分发挥制度在经营管理过程中所起得的规范、约束、激励作用。用制度来为企业文化建设保驾护航。

⑷ 如何用制度管理团队

管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。 分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 问题3：业代们常常对主管下达的命令、公司推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。 分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。问题1：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向 感。解决：精准沟通，符合***art 准则（S:具体的； m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）； 2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间； 3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述； 4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。 问题6：有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。 分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。 解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。 1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向； 2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习 欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。 3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。 4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。 5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。 6．视效果调整授权范围。 7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。 问题7：业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。 分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。 解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。 1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。 2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。 3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。 4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。 问题8：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。 分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。 解决：1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。 2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。 3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。 4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。 5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。 6．及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。 7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。 问题9：业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。 分析：业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。 解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的艺术。 树立主管的威信： 1．位阶：主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其8 小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8 小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。 2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。 3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。 1：熟悉的过程 在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任 是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2：项目讨论的问题。 大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3：工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4：沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。 5:工作检查和考核激励的问题 作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：67工作做的怎么样了68，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答67还可以吧68，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。 再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。 6:项目完成后，如何进行评价的问题 对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发 给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。 上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，写的时候删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。 1 ★▁▂▃▄ 如何管理销售团队▄▃▂▁★ 《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”！ 营销团队的建设与管理应分五步走： 第一步、团队成员的甄选 “以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。 团队成员的甄选，主要从以下几点来选择： 第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。 第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能 力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力 第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见着，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。 第二步、团队的培训 光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。 团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。 团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训： 第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。 第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。 第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。 第四、财务知识。财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位 企业家如何带领团队走向成功(2008-09-29 09:19:15) 标签：励志 一流 企业家 青蛙 顾客 财经 分类：发展经济国富民强 着名企业家牛根生说过：这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！ 的确，心有多大，舞台就有多大！ 没有一流的理论，就没有一流的实践；没有一流的理念，就没有一流的企业。一流的企业家做人，二流的企业家做事，三流的企业家做产品，已成为市场的公理、企业人的真理！ 作为企业文化的核心价值观，快乐，不仅是一种伟大的力量，更是一种高尚的情操6767快乐能生产凝聚力，快乐能创造向心力6767快乐，能推动企业从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌；快乐，能伴陪并支持优秀企业家带领他的精英团队，从风雨走向彩虹，从成功走向成功！ 我们快乐，因为我们永远不停止思考；我们快乐，因为我们永远不停止创造！ 快鱼吃慢鱼、狮子吃老虎——时变、创新 物竞天择，适者生存！ 什么是落伍？当你对新的事物不但拒绝接受，而且拒绝去认识，不想去了解的时候，那就是落伍了。 一个例子:两人遇老虎，甲赶紧换运动鞋，乙嘲笑：“你跑不过老虎！”甲：“我只要跑得比你快就行！”选择不同的竞争对手会导致不同的行为和结果，商战中也一样。 一个着名的生物实验: 1、 把青蛙甲放在装满水的容器里，水温维持在室温，青蛙自在地游泳。 2、 把青蛙乙放在热滚滚的水中，它很快就觉察到情势不妙，在被烫伤前即逃之夭夭。 3、 把青蛙丙放在温水里，容器下放一个瓦斯炉，以慢火烘烤，青蛙在水中懒洋洋的游着。水温慢慢上升，它的感觉也变得迟钝，反应能力减弱。当青蛙终于发现环境变得很恐怖，自己快被烫死时，它已经没有逃生的体能了，只有等待同情它的生物课做实验的学生伸出援手。 作为创业者，你会迟早碰到和青蛙丙一样的际遇。许多公司在不知不觉中步上失败之途，通常就是因为他们对状态满足，没有危机感，自然也就不会敏锐地觉察出周遭环境的变化。企业失败往往不是因为突生的变故，而是许多看似无关的事件累积而成的。 所以创业者，心中时刻要有危机感！ 观念是潜移默化的知识，习惯是潜移默化的行为。当然，潜移默化的行为中包含潜移默化的知识。创意就是突破旧观念，创新就是摆脱旧习惯。 80 年代初，摆个地摊就能发财，可很多人不敢； 90 年代初，买支股票就能挣钱，可很多人不信； 21 世纪，开个网站就能赚钱，可很多人不试。 创新的来源何在？ ①意外的机遇——最重要的条件，机遇对任何人是公平的——眼要亮 ②善于观察机遇——千只眼 ③善于把握机遇——千双手把握抱住机遇 ④机遇是给有准备的人准备的—— 挑战是机遇，危机也是机遇 ①工作中的不协调现象 ②面临的困难和问题 ③产业与市场结构的变动 人口的变迁 ①孩子的嘴 ②女人的脸 ③老人的身体 新观念的出现 如：投资教育是最高的回报 新知识的推动 人无我有，人有我优，人优我精，人精我新，人新我早，人早我变6767 做到：“道别人之所欲道，做别人之所欲做”。 最理想的是——“道别人之所未道，做别人之所未做”！“从心中所有，从笔下所无”！ 创新就是利用高新技术不断创造新需求。企业只有密切关注市场需求的变化，不断推陈出新，引导消费，才能创造出新的市场需求来。 舍得，舍得，不舍不得——着眼长远、展望未来 “授人以鱼，不如授人以渔”。树立双赢多赢的理念! “异想天开搞营销”！金利来领带居然在中国先打上两年的广告，却不提供一点货，让市场整整“饥饿”了两年后才开始供货，这一招几人敢用？ 不必担心未来的结果，只要仔细检查眼前的步伐有没有错误失算，走一步便修正一步，那么当我们站在终点时，自然能站立的踏实又稳健。 很多时候，我们都应该懂得舍弃，生活中适应是一种放弃，放弃固有的习惯；适应也是一种接受，是有辨别性有选择的拿来；适应，还是一种改变；适应是我们走向成功的必要前提。鱼和熊掌都能兼得的时候少，每一次放弃是为了下一次得到更多的回报，放弃也是为了更好地拥有。 取、予的关系： 人的心理：“予则喜，夺（取）则怒”。 ①最差的，只取不予；②一般的，又夺又予；③较高明的，先予后取；④最高明的，只见予之形，不见夺之理；⑤最高境界，小小的予，大大的夺。 屈死不告状，饿死不做贼，花香要风吹，好事要人传。放惠莫提，受恩莫云。为人贪了不义财，自己掘坑自己埋。隔手的黄金不如到手的铜。 勇于放弃者精明，乐于放弃者聪明，善于放弃者高明。 “己欲立而立人，己欲达而达人”！ 金牌名牌不如品牌；金杯银杯不如口碑；金奖银奖不如夸奖！ 话不说不明，木不钻不透——沟通、交流 从经济学的角度讲,现代人解决问题的唯一工具——沟通！ 沟通即了解—理解—谅解—和解—迎刃而解—和谐！这样就一通百通！要和各方面的人交朋友,有效的沟通: 有效的沟通，有利于明确企业的战略意图和发展目标，有利于员工之间的相互了解、交流，结成伙伴关系。有效的沟通是组织运行与发展的前提。 如果把组织比做一辆汽车，那么有效的沟通则是优质的润滑油。没有润滑油的车辆，只会有一个结果——抛锚。要真正进行有效的沟通，首先必须建立科学的决策机制，在做出重大决策时，集思广益，虚心听取各方面的意见；另外鼓励创新，鼓励员工提出合理化建议，不片面要求下级无条件服从上级，从而充分调动其主观能动性。 ①人无笑颜休开店；微笑是通行证、是介绍信、是沟通的桥梁和纽带。 ②切记：吸引顾客的“法宝”是什么？——微笑是也！ “一简单，二容易做，三不花本钱，四行之持久！” ③诚招天下客，客从笑中来。经营信为本！人无信不立！店无信不兴！ 一句无心的话，也许会点燃纠纷；一句残酷的话，也许会毁掉生命；一句及时的话，也许会消释紧张；一句知心的话，也许会愈合伤口，祝福他人。 与人沟通,依着“人同此心，心同此理”的方向，让每个人都能设身处地为对方着想，如此一来，人与人之间就不会有那么多对立与争执。 十种与顾客沟通交流的

⑸ 制度如何约束人

制度只能管住好人，管不住坏人。

这是一个好的问答题。

制度是外部的人为的约束。遵守的人会自觉的遵守。不遵守的人，总会发现制度的漏洞。上有政策，下有对策，就是钻制度的漏洞。更有人认为不遵守也没人发现或没人敢管。制度是给怂人制定的。能人，这加引号的能人是不需要遵守的。不遵守制度的人不是个别现象。

还有一种约束是道德的约束，这是发自内心的对人的约束。坏事不能做，没有制度也不能做。假话不能说，就是吃亏也不说假话。这种道德的约束虽然是软约束，更能变成好人的自觉行动。坏人违反了道德，也会在自己的良心上受到谴责。

当然制度要不断修改完善。对好人坏人的判断，也不能看一件事情。

⑹ 如何建立高层管理者激励与约束的长效机制

激励机制：
（一）报酬激励机制
对高层管理者的报酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。其中，固定薪金优点在于稳定可靠无风险，能作基本保障，但缺乏灵活性和刺激性。
（二）经营控制权激励机制
经营控制权对高层管理者通常会产生激励作用，使其拥有职位特权享受职位消费，给高层管理者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因为高层管理者的效用除货币物品外，还有非货币物品，如豪华办公室，合意雇员、公务观光风景胜地等。
（三）剩余支配权激励机制
剩余控制权则是指那种事前没在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。剩余控制权决定了经营控制权的授予。
（四）声誉或荣誉激励机制
除物质激励外，在公司治理中还有精神激励。公司高层管理者一向格外重视自身长期职业生涯的声誉。良好的职业声誉作为激励高层管理者努力工作的重要因素，一是声誉或荣誉激励，使高层管理者获得社会赞誉及地位，怀有成就感和心理满足。二是声誉、荣誉会带来明天货币收入。高层管理者预期货币收入和声誉之间有着替代关系。
（五）聘用与解雇激励机制
聘用和解雇对高层管理者行为的激励，是资本所有者通过经理市场竞争自由选择经理人才来实现的。对已被聘用的经理既要承受外部经理市场的竞争压力，又得应对公司内部下级的竞争威胁，这种竞争使已聘用的经理面临被解雇的潜在危机。声誉往往是经理被聘用或解雇的重要条件，高层管理者对自身声誉看得愈重，聘用和解雇的激励作用就愈大。
（六）知识激励制度
为企业高层管理者继续提供知识更新和获取新信息的机会，以提升其业务能力，增强自信心。如定期输送他们到大专院校深造，提供与各类同行专家和学者教授交流学习的机会，建立高效率信息情报网络，订阅有关书报杂志等。

约束机制：
从内部约束来看，一是公司章程。公司章程是公司的宪法，章程可以约束公司高层管理者的行为。二是合同约束。任何人服务于公司，必须签订合同，合同必须非常严厉。三是偏好约束。并非所有的高层管理者都爱风险，或者都为金钱而努力，或者都有“高尚情操”等。因此偏好约束显得非常重要；四是机构约束。把公司的董事会建立成真正的能对公司经营和各个方面发挥作用的机构；五是在激励中体现着约束。
从外部约束来看，首先是法律约束。公司法对公司的整体行为有约定，但对公司主要的利益主体没有约束，因此应该建立关于人力资本的有关法律，职业经理人、企业家是很重要的社会群体，必须有相应的法律来约定与调整；其次是市场约束。要完善人力资本的市场，高层管理者的招聘选拔必须有明确的标准和界定的范围；其三是道德约束。任何高层管理者必须有职业道德；最后是新闻媒介的约束。但一定要选择好切入点，最终目的是保证公司的发展，而不是为求得某种新闻效应。

⑺ 如何正确认识企业文化管理与制度管理

一、企业文化和企业制度统一协同的共生关系

生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。而从一般意义上说，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系。显然，我们可以把企业文化和企业制度看作两个共生单元，内外部影响因素视为共生环境，两者关系视为共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系，通过进一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系。

(一)企业文化和企业制度的共生性

企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过程之中的，两者之间并非简单的包含关系，而且不同发展阶段或环境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征。

1、企业文化和企业制度出现先后的问题

理论到实践而言，以制度为基础的科学管理早于80年代提出的文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化论着主要来自企业实践的总结。企业文化理论的鼻祖之作，如威廉大内《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国哈佛大学教授特雷斯·E.迪尔和美国麦肯锡管理咨询公司专家阿伦·A.肯尼迪合着的《企业文化—现代企业的精神支柱》等都是基于对于大量企业的研究后而提出的企业文化理论。

对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实际发展历程有关。以海尔为例，在1984年张瑞敏接手海尔的时候，到处充斥着一种颓废的文化员工领不到工资、人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有13条，其中一条规定就是“不许在车间大小便”，可见，在这种情况下谈“创新”、“服务”文化明显不合时宜。从13条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了着名的“斜坡球”理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆企业。

以华为为例，“狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”这一概念，并在其早期的制度和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个“狼狈计划”狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到1997年《华为基本法》正式出台，标志着华为的“狼文化”体系正式形成，此时华为已经成为一个制度体系健全、文化特点鲜明的着名企业。

可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的。但是，有一点是明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
2、企业文化和企业制度是否包含的问题

企业文化的三层次结构是得到大多数人认同的划分方式，即包括：精神文化、制度文化、物质文化。一般企业文化类书籍都把制度文化包括领导机制、组织结构和管理制度，基于此多数人认为企业文化包含了企业制度，其实这是一种误解。制度文化不同于一般的企业管理制度，它是人与制度的结合部分，强调的是企业生产经营活动中建立的一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，而这种制度机制能使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得到充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是制度制定者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。

以企业安全管理制度为例，只有当企业建立的一系列安全管理制度，被员工所认可并自觉执行时，这种安全管理的机制才真正成为一种制度文化，否则只是一种安全制度。因此，企业文化和企业制度存在着一定的包含关系，但是企业文化并不能涵盖制度的全部内容，只有那些被员工认可和接受的制度机制才能纳入文化的范畴。

3、企业文化和企业制度的作用力主次问题

企业文化和企业制度对于一个企业来说谁更重要，这个问题同企业文化和企业制度出现先后问题一样，不能简单作出定论，它与企业的发展阶段、人员素质等有着很大的关系，更多是谁更居于主导地位。

一般而言，当一个企业刚刚创立的时候，企业管理者的思想和经验在企业管理中发挥的作用比制度更为明显，而这种思想正是企业文化的最初雏形，如华为的“狼文化”;随着企业规模的不断扩大，管理制度体系的建设和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力开始凸显，企业制度在企业管理中发挥的作用更为突出一些或与企业文化的作用力不相上下;随着企业的进一步发展，企业文化和制度都已经很成熟、达到高度统一，文化已深入人心，制度已经成为员工习惯，而此时对企业综合管理水平的要求也越来越高，文化在企业管理中的导向作用更为明显。

此外，对于一个员工素质较低的企业制度的作用力要明显高于文化，而对于一个高科技企业来说，文化的作用力要高于制度。

(二)企业文化和企业制度的统一性

企业文化和企业制度虽然代表了两种不同的管理手段企业文化是软性的、企业制度是刚性的，但是企业两者所期望达到的目标是一致的，都是要使得企业治理水平和运行效率等得到提升，保障企业发展目标的实现。具体来说，刚性的制度是企业构建现代企业管理的基础，形成了企业的骨架;柔性的文化是企业保持生机、活力的基础，形成了企业的灵魂和思想，它们共同作用使企业形成发展的基础和动力，并使企业成了一个生命有机体。

(三)企业文化和企业制度的协同性

企业文化和企业制度的协同性主要指他们之间是相互依存和相互促进的关系，在企业发展过程中协同共进、交互上升的。

1、企业文化指导企业制度建立，促进制度有效落实

企业文化发挥作用的途径一方面通过文化的认同，对员工形成心理契约，进行约束;另一方面通过相关理念在制度中的体现，通过制度进行贯彻。因此，确保制度约束与文化导向一致性，企业制度应体现企业文化的相关精神、理念，也就是说企业文化对企业制度的建立起到指导作用，在文化指引下构建完善的制度体系。
企业制度是一种刚性的要求，企业文化则可以有效增强企业制度的柔性，保证制度的有效落实。没有企业文化指引，制度的执行主要是依靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企业文化的指引，员工的执行是可转变为一种自觉行为，其执行过程会从制定制度的初衷这一角度出发灵活执行，而不是为执行而执行，从而保障制度有效落实，降低管理成本、提高效率。

2、企业制度促进文化形成，保障文化切实落地

企业文化的形成是需要过程的，任何一个企业的企业文化都不可能一开始就是明确的、具体的、体系化的，最初的企业文化只是一种简单的思想、理念。这种简单的思想和理念，被企业管理者在制度中体现，并通过制度传播、深化，在制度执行过程中这种思想、理念不断被认可，并促进新的理念和思想的产生，最终形成体系化的企业文化。

正如前文所说，企业文化完全靠心理契约的约束发挥作用的效果很大程度上依赖企业环境、领导者素质、员工素质等很多因素，但是在一个企业之内这一点是没有保证的，单单依靠自觉性往往会使得企业文化成为空中楼阁、空口号。这就需要另一种手段，即通过刚性的制度贯彻文化理念而确保文化落到实处。如惠普公司为了贯彻充分信任和依赖员工的理念，制定了一系列的制度，比如实验室备品库中的电器和机械零件允许工程师们随意使用等，让惠普员工真正感觉到被尊重与信任，从而与公司同呼吸共命运，形成了极具凝聚力的惠普文化。如我们提“安全高于一切”，大家都知道这一点，但是如果只是大力宣传和安全教育，而不制定相应的管理制度，安全理念很可能成为一句空口号。

3、企业文化和企业制度协同共进、交互上升的

企业文化和企业制度的演进方式是不同的，文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程中。优秀的文化思想可以推动和完善企业制度建设，一项好的制度的出现则能够促进新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企业管理正是在这种交互上升中得到不断优化和提升。

(四)企业文化和企业制度统一协同的共生模型

根据企业文化和企业制度的共生性、统一性和协同性关系，构建企业文化和企业制度统一协同的共生关系模型。企业文化和企业制度在内外部因素形成的共生环境中，以统一协同的模式共生。这种共生模式是开放式的，共生模式会随着共生环境的变化而进行适应性演化;其对外输出则是构建企业现代管理架构、形成和保持企业的生机和活力，并在共同作用下形成企业发展的基础和动力，促进企业核心能力和配套能力建设，推动和保障企业战略目标的实现。

⑻ 如何加强企业管理层道德

认识管理道德的实质、内涵，充分认识到管理道德对个人、企业乃至社会的重要性。

提高管理道德认识，包括管理者对其管理的地位、性质、作用、服务对象、服务手段等方面的认识。对管理道德价值的认识是培育管理者管理道德的前提，就是要认识管理道德的实质、内涵，充分认识到管理道德对个人、企业乃至社会的重要性。

培养管理道德情感，就是管理者在处理自己和职业的关系及评价管理行为过程中形成的荣辱好恶等情绪和态度。主要包括对所从事管理工作荣誉感、责任感，对服务对象的亲切感，热爱本职工作，敬业乐业等。

(8)如何从制度文化方面约束企业高管扩展阅读：

加强企业管理层道德的相关要求规定：

1、项目化管理注重在整个项目的实施过程中进行全方位的监督与管理，有效地补充了传统管理方式中对些许部门的遗漏。

2、将参加整个项目的员工整合到一个流程之内，有效的增加了企业内部员工的团队意识，形成企业的内部文化。不论是管理层还是普通员工，都有参与这个项目的意识，都认为自己是某个项目中的一份子，不知不觉中就将员工都组织到了一起，有效的改善了企业管理水平。

3、通过整个项目的整合与细致化的管理，加强了企业的内部管理能力，减少了相关部门之间的冲突与矛盾，在同一个工作项目中优化了工作流程，有效降低了企业成本，实现了企业资源的优化配置。