哪个公司的组织文化最吸引人

① 在职场中，什么样的公司最能吸引90后呢

职场中最能够吸引90后的公司就是网络公司，随着网络的发展越来越多的年轻人使用网络。而90后的人是非常讲究个性化的，他们追求的互联网也如此。90后的人现在基本上都已经大学毕业了，他们出来肯定要创造自己互联网价值的。互联网已经出现了，那么90后肯定想着坐上互联网管理的，互联网真的是最能够吸引90后的。在互联网公司上班，工作也不是很累还可以随时随地办公，这份职业可以说真的是90的菜。

还有一项适合90后的工作的公司就是制造机器人的公司，去机器人公司当机器人顾问也是很有前途的。当顾问最讲究的就是口才，而在未来机器人行业才是最吃香的，可以眼光放长远一点进去机器人公司上班。

② 谁对组织文化的影响更大：公司的创始人还是现在的管理者

必然是创始人呀！

一个组织的创始人必然会对这个组织的宗旨、目的、任务、纲领、原则、理论、行动等组织文化有深入研究的人，并且这个组织的文化是有很大吸引力的才能让人们加入组织，所以组织的创始人是对组织影响最大的。

③ 东京迪士尼的组织文化

是什么力量使东京迪斯尼乐园的员工能够真正做到用心体察游客的心境,并适时适景地为游客提供发自内心的服务,而并非墨守工作守则的基本要求呢?

东京迪斯尼乐园的全体员工有一条共同的工作基准,即“S·C·S·E”基本行动准则。看似平淡无奇的四个单词,实际上却包含着极其丰富的内涵与价值。同时,正因其简明扼要,从而最大限度地保证了这一基本行动准则在全体员工中的有效落实。

毫无疑问,东京迪斯尼乐园备有大量的工作守则。但是,再详尽的工作手册也不过是游乐园内最基本的操作程序,且不可能事无俱细地对日常营运中的每一个环节加以规范。面对意想不到的偶发事件以及种种琐碎问题,园内工作人员及时准确的判断与处理至关重要。

而能否在第一时间有效地处理发生在面前的各类问题,将直接影响到游客对游乐园服务水准的评价。为此,“S·C·S·E”的价值观被毫无保留地贯彻到每一员工的日常工作中,成为他们在遵循基本操作规则的基础上,在面对突发事件必须作出及时判断与行动,直至为丰富服务的内涵而恰当地溶入个性化自我表现时得以依据的基本价值准则。

“S·C·S·E”包含了游乐园营运工作中最重要的内容,是东京迪斯尼乐园营运工作中最基本的价值基准。同时,这四个单词的排列也代表着其中的价值顺序。首先是保证安全,其次是注重礼仪,第三是贯穿主体秀的表演性,最后在满足以上三项基本行动准则的前提下提高工作效率。

例如：每逢节假日出现拥挤混乱时,园内工作人员的首要任务是确保游客的安全,为了安全他们会毫不犹豫地限制游客的移动途径乃至入园人数。

不难想象,清晨5、6点钟举家出发,或自驾汽车,或乘电车,耗时2、3个小时满心欢喜地来到游乐园时却被告知由于园内拥挤暂时停止入园,而不得不在园外等候1、2个小时游客的不满。然而,为保证游客享受到应有的服务水准,更为安全考虑,牺牲礼仪在所不惜。当然,在这种情况下,他们会在园外安排一些临时性的表演,以缓和挡在园外的游客满腹抱怨的急躁情绪。

一般企业都不乏高尚的经营原则,但遗憾的是其中多数不是空洞教条的标语式口号就是深奥难懂的哲理性概述,而没有将其落实到具体日常工作之中。例如“顾客至上,服务第一”的经营宗旨可谓无懈可击。但是,将这一经营宗旨具体体现在日常工作中员工应如何规范自己的行为呢？一般员工被动地恪守从业规则之外无所适从。其结果,不是使服务工作变得机械生硬,就是使服务工作严重滞后,从而降低了服务工作应有的水准。

“S·C·S·E”这一基本行动准则的存在,使东京迪斯尼乐园的每一个员工在遵守既定的工作规章的基础上,通过自己的判断,审时度势地应对突发事件的自主性工作努力成为可能。从而使东京迪斯尼乐园的服务有别于其他企业,呈现出更具有适时性及人性化感情色彩。

注重员工存在价值的情感经营

如果去询问一般服务性企业的员工：“你做这个工作快乐吗?”得到的回答大多是：“只不过是为了工作而已……”然而,如果对东京迪斯尼乐园的员工提出同样的问题,大多数员工会毫不犹豫地回答：“是啊！很快乐。”

为什么同样是从事服务性工作,却有着截然不同的回答呢？原因在于不同的经营理念,不同的企业文化所至。

“让园内所有的人都能感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营目标。其中不仅有游客,也包括游乐园内的工作人员。

“东京迪斯尼乐园的员工意味着东京迪斯尼乐园本身。如果为游客提供服务的员工不能在工作中感受到乐趣,那么她又怎么可能为游客提供令人感到快乐的服务呢?只有员工满怀激情快乐地工作,来到这里的游客才会体验到真正的幸福。”正是基于对员工的这一根本认识,东京迪斯尼乐园在营造“享受工作、快乐工作”的企业工作氛围上可谓不遗余力。

诚然,得益于多年来各类媒体对东京迪斯尼乐园推崇有佳的报道,以及不可胜数的狂热的迪斯尼迷的存在,事实上在日本已经形成了能够在迪斯尼工作即表明一种身份的社会氛围,使其员工的企业忠诚度一直保持在一个很高的水平上。但是,实现员工高质量服务的根本远非于此。注重对员工的感情作用,培养企业情感文化的经营努力才是其成功的秘诀所在。

提供梦幻般的非日常性体验是东京迪斯尼乐园一贯的经营宗旨。这就从根本上注定其日常经营工作中,必须注重对游客及自身情感的有效调动。事实上,就像东京迪斯尼乐园的建筑设计及日常营运中无所不在的神秘的感情色彩一样,其组织文化、企业内传说、员工教育等各个方面无不体现着浓厚的人性化情感经营特色。

“你们这里的工作岗位,不是一般意义上的工作岗位,这里是你们展示自己的舞台。犹如棒球选手站在棒球场上；相扑选手站在相扑台上；演员站在舞台上；你们是否也激情洋溢地站在各自的舞台上？是否也在努力证明自己的存在？是否意识到自己的表现正在被周围的客人品评注视？如果不是这样,请务必再考虑考虑吧！如果你黯然无光地站在那里,或许会断送掉正在上演的整场演出。相反,如果你光彩夺目,演出就会获得成功,或许你也会因此而成为明星。”

这是东京迪斯尼乐园的首任社长、创建人高桥政知在一次员工大会上的讲话。其充满情感的陈述,不仅表明了东京迪斯尼乐园对自身、对其员工的认识与定位,同时也体现出其在员工工作问题上所采取的积极思维模式。即通过情感激发、增强员工的工作激情,促使其走向实现自我价值的明星之路。

事实上,在东京迪斯尼乐园诸多工种中,与游客接触最多的园内清洁工是人们公认的明星。他们对园内设施了如指掌、礼貌亲切、精神抖擞、仪表干净整洁、工作勤恳认真且工作方式富有表现力。而这一切无疑为东京迪斯尼乐园平添了一道感人的风景线,使他们成为园内最引人瞩目的存在。

“其实,在迪斯尼这个舞台上,卡通人物是主角之外,所有的人都是配角,是一般登场人物。因此,我们所有的人都是平等的,都是伙伴。我们必须相互信赖,互相帮助。”这是迪斯尼创业以来的企业内部关系定义。前面提到的“S·C·S·E”基本行动准则所体现的正是这一定义的内涵。

通过“S·C·S·E”基本行动准则,东京迪斯尼乐园赋予了员工自主判断并采取行动的权利与责任。这意味着面对客人,东京迪斯尼乐园的所有干部员工是平等的,负有同样的权利和责任。东京迪斯尼乐园相信自己的员工,并鼓励他们在别人需要帮助的时候,及时采取行动,勇于承担责任。

事实证明,这种对人性的理解和运用最终不仅使东京迪斯尼乐园的服务成为传说,更使迪斯尼崇高的经营理念成为现实。东京迪斯尼乐园的成功是情感经营价值的真实写照。理解情感经营的内涵,并在日常经营工作中加以实践应用吧！

④ 结合阿里巴巴的实际谈谈组织（企业）文化对于组织的重要性

阿里巴巴一直以来是一家由价值观驱动的公司，从99年马云8个人的创始人团队到现在20000多员工，从最开始的“独孤九剑”，到现在的"六脉神剑"：客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，诚信，敬业。每一点有专门的5个小点，根据完成难度，从1分到5分评定。这些从一个新员工进入公司开始后的新人培训，就会极为深刻的烙在心里。然后，每季度会有专门的价值观自评和考评机制。阿里巴巴的企业文化，是有所有从高层到普通员工通过对价值观的不断理解和深化形成的自然产物。没有六脉神剑，没有六脉神剑形成的企业文化，就没有阿里巴巴现在的辉煌。
第二个问题：企业文化如何引导和推动阿里巴巴的企业战略的？还是必须从价值观说起：举个例子：您看看其中第三条：“拥抱变化”：唯一不变的是变化。alibaba11年来，经过了太多大大小小的变革。小变革，比如公司调动，从一个熟悉岗 位到另一个陌生的岗位，从一个熟悉的城市到一个陌生的城市，绝大多数阿里的员工都会因为根深蒂固的“拥抱变化”的价值观来拥抱，适应，选择和接受变化。这在很多企业是很难做到的。大变革，比如08年的降价，到明年1月开始的涨价，都是突然宣布，然后由上至下完全迅速真正接受和配合。 阿里巴巴的企业战略，其实还是一直围绕着价值观和企业文化在制定和发展，然后员工也是围绕着价值观在执行层面上被企业引导和推动。

⑤ 请列举你所知道的一个企业,讲出该企业的组织文化

以白沙集团为例。
1、白沙的使命 ：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为令人尊敬的“四满意”企业。
2、白沙的战略 ：可持续发展战略：做长寿企业，走可持续发展之路。 专注于核心业务：有所为有所不为，集中精力做好主要产业。
3、白沙的文化 ：鹤为形、和为神、飞翔之道、简单管理 。
4、五粮液集团：企业精神：创新、开拓、竞争、拼搏、奋进
5、经营理念：打造积极竞争、敬业精艺、坚韧奋斗、追求成功、注重理性、讲求实效、勤奋自富、能力一流的员工队伍；实现顾客的神奇梦想，始终致力于不断提升顾客的工作、生活质量，不断满足顾客的物质、精神需求，不断推动社会的全面进步。
6、核心价值观：敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。
7、目的：最大程度地满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益。使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。
8、远景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。
9、文化理念：为顾客创造价值，为员工实现理想，共同创造公司美好的明天。
10、发展方向：由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置，在全球优化市场，在全球增加产品和服务的竞争力。跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益。确保行业综合效益第一，竞争力第一。
11、战略：逐步提高高中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施(1+9+8)工程。
拓展资料；
1、企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
2、企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

⑥ 一个企业最吸引人的地方是什么

满足感。就是说，什么东西吸引了你，其实就是对你某种诉求的满足感在作用。
另一个角度说：人上一百，形形色色。企业两大主体，劳方与资方的诉求是不可能一直一致的，作为企业，就是在制造满足感中吸引企业需要的劳方和资方——这就是企业最吸引人的地方。说高雅一点，就是你的企业文化，说粗俗一点，就是你这个企业能给的满足。
拓展资料
企业吸引人才的六个秘密
—、通过电话建立良好的第一印象
通过电话和应聘者初步沟通，第一次电话沟通的印象就可能决定对方是否对公司感兴趣，是否会参加面试。
电话邀约的过程就像电话营销，独特及专业的开场往往能让应聘者继续听下去;选择对方最关注的问题进行发问，能够吸引候选人注意
力。
二、应得的报酬和待遇
重赏之下，必有勇夫。良好的待遇和薪酬，是吸引员工的基本条件。
员工收入高，稳定性高，对劳动密集型企业而言，他们对公司的贡献也大，稳定现有员工，使他们安居乐业，其实就是一种招人的策略。
中国人历来强调“关系网”、“熟人圈”，在劳动密集型企业中，依靠人拉人、人带人的方式招收员工，不失为一种好的方法。这样组织出的员工群体，稳定性强，便于管理，当然也存在一些管理中控制的风险，这需要招聘之初就要规避。
三、面试
应聘者到对公司的第一印象非常重要，这就是首因效应。他们会通过接待人的态度、办公环境、工作氛围等做出初步判断。所以，良好的
面试流程及流畅清晰的沟通过程，是建立第一印象的必要条件。
不同岗位有不同的流程，一般均是“接待、面试、结束”。接待工作要做好，如同建立第一印象一样，有礼有节;专业性较强的岗位，一
般由专业部门先面试，而后对于面试通过的人员，再由人资部门面试;最后在结束时，要热情周到。总之，在整个过程中，要始终在语言和行
为上体现出对应聘者的尊重。应聘者最后在做出去哪家公司的决定时，在其他条件基本一样的前提下，面试留下的好印象会起到关键作用。
四、工作环境是硬指标
80、90后的舒适圈越来越小，在寻找工作，选择就业的时候，除了待遇，最看重的还有环境。因为椅子不舒服就辞职，已经不是新鲜事了。
同样是—则新闻，广东的一些企业主，不但给员工较好的食宿环境，还设台球厅、电脑游戏厅，支持有共同兴趣的员工组织社团，参加表演等。
五、良好的职业规划
员工入职企业，一般都是基于两种原因，一是生存，二是发展。
生存是基本目标，得到满足以后，员工要能够在职业中看到希望，看到个人价值的提升，这就是职业规划。良好的职业规划，能让员工体
会到公司发展的总体目标和个人目标之间的关系，让员工真正成为公司的一部分，成为彼此共同成长，共同发展的一个整体。
六、打造企业文化
企业文化体现出的是企业共有的价值，是企业的愿景，是员工与企业的关系，从这个层面上说，企业文化，是一个企业的软实力的象征。
吸引有共同价值关的人才加入企业，是企业发展的保证，也是人才实现个人目标的保证，良好的企业文化，是吸引有共同价值观的人才的条件之一。
企业文化的表现形式很多，如企业报刊、黑板报、公布栏、阅览室等，还有丰富多彩的文化活动，诸如征文、书法、体育、文艺、晚会等

⑦ 有哪些着名的企业文化（组织文化）理论及主要人士

企业文化是一个全新的企业管理理论，它发祥于日本，形成于美国，是继古典管理理论（又称科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（又称管理科学）之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。标志着企业文化诞生的着作，是1981-1984年在美国出版的《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；《日本企业管理艺术》，作者理乍得·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；《公司文化—现代企业的精神支柱》（又译《企业文化》），作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪，《寻求优势—美国最成功公司的优势》（又译《成功之路》），作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼，以及劳伦斯·米勒着《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》。企业文化认为，企业管理的基本原则是以人为本，即以尊重人的人格、促进人的发展为中心，成功企业之所以取得成功，不在于它们的资金、技术、设备、建筑物、销售网络等硬件，而在于有致力于人的发展的企业文化.

⑧ TCL企业组织文化

调一种合金式的企业文化—以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之“新儒家”文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。

——TCL集团总裁 李东生

TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL挤身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。但TCL也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争， TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。 TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。
TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。为此，去年初TCL集团公司提出二次创业，确立了具体的目标和任务，并在许多方面取得了明显进展，完成了部分企业的体制改革，开发了新技术和新产品，实施了综合经营战略；在更新经营观念、建立新的经营机制以及企业文化建设方面，也在有条不紊地推进。为什么TCL要进行经营变革呢?这是因为我国的经济体制正在进行根本性的变革、企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的需要，主动变革创新，提高管理水平和竟争能力，就难以继续生存和发展。
在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，特别是近年来市场有效需求的增长正在下降。据国内贸易部提供的资料，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但消费市场增长率逐年下降：
1997年市场增长是13％，1998年市场增长将降至10．5％。过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大部分消费品供过于求，造成许多产品领域过度竞争，彩电、 VCD等，都面对供过于求的过度竞争市场，这势必将淘汰一部分企业，而且这种淘汰的趋势正在加快，市场竞争更趋激烈。
在竟争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在TCL面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好、经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如联想、方正、长虹、海尔、康佳、海信等；第二类是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些国际跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比， TCL在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势；在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面， TCL与民营、混合型经济企业相比，也没有多少优势可言。
另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。1993年TCL上彩电项目时，在技术、生产方面并无优势可言，只是将市场的优势和经营体制的优势比较好的发挥起来，然后再逐步加强产品开发和生产能力，使得TCL在很短的时间内崛起。但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
正是因为这种严酷的竞争现实，一大批曾经辉煌的中国企业现已陷入困境。北京一家杂志社做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15％左右。所以，在以往十几年改革开放中崛起的中国企业，能够保持竞争力、实现持续发展的不多。究其原因，其中重要的一点是这些企业未能适应市场不断变化发展的要求，在经营管理上缺乏变革创新，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。国际知名企业微软公司 d总裁有句名言：“我的企业离破产只有 12个月“。他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在。一个在国际信息业执牛耳的企业尚且有这种危机意识，何况一个正在成长的企业? TCL更应不断地给自己敲响警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。
因此，进行经营变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。正是基于以上考虑，TCL在危机忧患意识的驱动下，全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
我们认为，企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。经营变革、管理创新的过程，就是企业经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。
多年来， TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。
TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。
为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。
经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
企业精神：敬业，团队，创新。
所谓TCL的目标—“创中国名牌“。就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与与跨国企业的竟争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益“。其中“为顾客创造价值”—是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点， TCL的品牌， TCL的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。展，依靠员工为实现企业目标共同努
“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。 TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念， TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。 TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新“的企业精神。
实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、建一流企业”的目标。。

⑨ 世界三大企业文化是什么

一、IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"：

1、尊重员工个人的信念

2、尊重客户的信念

3、有理想，用理想去执行一切任务的信念。

二、花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

三、惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。