文化层次不齐怎么办

⑴ 我们该推崇精英文化还是草根文化

精英文化。草根再有文化终究是浅薄的，表面的，经不起深入推敲的。只有经过不断实践证明的精英文化，才能快速推进社会的文明进步。

⑵ 关于班级文化建设

班组管理基本现状及其对策
一、存在问题
1、班组管理缺乏激励机制
搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。目前班组管理还存在着激励措施不完善问题，虽然公司对超产的部分给予了奖金的分配，但分配方案过于相对平均，没有起到正面刺激的作用，成有奖金并不能提高班组生产积极性，没奖金却会让班组士气大跌。同时对于有突出表现或进取欲望较强的员工，没有一个系统的奖励和扶持的做法。班组缺乏成就激励感，直接造成班组职工对争先创优的热情下降。班组管理工作满足现状，只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的隐患制约班组管理的深化。
2、班组管理缺乏目标管理
班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理和每个人的子目标。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。但我们的班组目前还是保留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏全体班组成员直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系。导致班组管理工作随意性很大，做到哪里算到哪里，班组管理容易处于盲目无序的态势，不同程度影响班组管理的效果和质量。所以班组目标要根据班组管理水平的提高和变化，不断地修改、完善、充实新的内容。才能确保目标适应性和有效性。尤其抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术业务素质方面的努力方向，制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，尤其是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。
3、班组管理缺乏文化氛围
班组是企业精神文明建设的前沿阵地，范围小、信息灵、内容实，工作、学习、生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。
４、班组管理缺乏民主管理的意识
班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完全有能力参与管理本班组的事务。人人在生产中当家理财，自然而然的就会控制生产成本，我们的班组似乎缺乏这种意识，从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的会议基本没有开展过。职工的主人翁地位和作用得不到体现，更谈不上发挥班组职工参与民主管理的聪明才智；班组职工有权围绕安全生产、工作质量、内部分配等方面进行民主评议。班组职权范围的事情，都应尽可能由班组全体职工民主讨论决定。集思广益为班组的各项管理献计献策。真正体现全体班组人员的意愿。使班组真正成为民主、文明、温馨之家。
从以上现状分析可见，目前，我们公司班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。
二、关于提高班组管理的几点对策：
１、完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力
（1）班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当职工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则职工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。
（2）班组管理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。开展班组升级达标活动是鼓励和调动职工积极性的有效途径。当班组产生有期望、有奔头的状态，我们各级管理者要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变。发挥精神效能的作用。
（3）开展班组评优活动，为鼓励先进，对班组升级实行动态管理，优升劣降，不搞终身制，如班组两年没有得优的班组长应被免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。
2、全面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素。
（1）必须创造一个有利班组长素质不断提高的环境，在思想观念上鼓励职工争当班组长，提供人才竞争，不拘一格选拔班组长。这有利于一批事业心强，富有管理意识、热心班组工作，素质较高的人才脱颖而出。另外对班组长责、权、利明确规定，并制定优惠政策，包括晋级、奖励、住房等等方面。在具体管理工作中，通过体制改革，给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。
(2)必须加强班组长的整体素质。对班组长的素质培养，不一定是学历、技能上、还应是在管理上。班组长光靠工作经验丰富，操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质。掌握一般管理手段和技法。以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。
(3)必须加强班组长的横向交流，探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让班组长与外界发生横向联系，扩大他们的活动范围，如开展班长联谊会、班组长现场经验交流会、班组长工作研讨会，或者有条件领略一些现代企业，先进企业的班组管理经验，开阔视野，拓宽思路，对提高班组素质起到独特的作用。
3、创建学习型班组是优化班组管理的有效途径。
（1）以人为本，创建学习型组织是优化班组管理的重要基础，是企业应付知识要求和知识创新的唯一方式。班组应根据企业特点和班组实际制定创建学习型班组的具体目标计划。通过目标定位，增强职工自我教育、自我完善、自我发展自我超越的紧迫感和危机感。虽然目前部分班组文化层次、知识结构不具备一定的优势。但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力，找准时代的方向、企业需求、班组特点和个人优势的结合点，在结合点上下功夫。以求得竞争优势而努力学习。班组就有旺盛的生命力和竞争力。
（2）积极营造浓厚的班组学习氛围，以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。由职工的兴趣爱好和特长引发求知欲望。强调学习针对性和有效性。构筑班组“第二课堂”的新格局。提倡一专多能、一岗多证、超前跨岗学知识，寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道：如班组读书课堂、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模式。实现学习对象全员性。班组以“三自”即：实施“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的自主型管理方法。促进班组管理创新和整体素质提高。
(3) 提倡“学习工作化，工作学习化”和团队精神，把工作过程看成是学习的过程，通过工作过程中的自我批评，（所谓自我批评是结合工作、结合项目、结合产品的自我批评。做完了工作看看有什么不足）。信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同样，对待学习如同对待工作一样。班组成员不仅仅是进行工作（生产）：更重要的是学习和研究创造。使班组具有应变的竞争优势。

⑶ 如何理解社会阶层文化

不同时期，社会对阶级或阶层 的划分各不相同。现代社会，提到“阶级”或“阶层”时，通常所指个人或者集团对财富拥有量，而不是指对生产资料的占有
所谓的社会阶层文化，就是将社会人士
由下而上共分四个阶层，有各自的流行文化。
首先三角形的底部：草根阶层，包括失业者、退休者、蓝领。
流行粗俗文化、大众文化。
然后第二层：主力劳动者，包括中下白领、基层公务员。
流行大众文化、小资文化。
再者是第三层：中产阶级，包括高级白领、专业人士、经理人、中下企业主、中级公务员。
流行小资文化、精英文化。
还有决策者阶层：高级企业主、高级专家、高级公务员。
社会意识形态是指反映一定社会经济形态、从而也反映一定阶级或社会集团的利益和要求的观念体系。那些不反映一定社会集团的利益和要求，在阶级社会中不具有阶级性的意识形式，如自然科学、语言学、形式逻辑等，这些非意识形态也是社会文化结构中的重要组成部分。

⑷ 到山区支教需要准备什么孩子们的文化水平参差不齐，给孩子们教学的教案又该怎么准备去支教的时间不长

你好，我曾经在云南支教过三个月，我当时是教语文、英语、美术和体育
语文我是根据课本讲，把课文领着孩子读一遍，然后生字生词写在黑板上让孩子们会读会用。然后讲解课文，最后让孩子们到黑板上做练习题（有配套的练习册）
关于英语，山区孩子的英语普遍不是很好，而且如果没有志愿者，就没有英语老师，所以如果教英语，需要多一些耐心，从最基本的开始教起，领着孩子们读课文，然后背单词
我体育课上带着孩子们做做俯卧撑，仰卧起坐，立正稍息之类的，剩下10几分钟让他们自由活动
美术课上我教孩子们折纸、画简笔画，一般三年级的孩子就能跟着我做出/画出很好的东东了~
平时，孩子们喜欢玩我的手机，玩切水果，有个娃把我的记录给破了……
如果还有什么具体问题，比如药品、气候、文化等注意事项，可以追问~
祝支教顺利！

⑸ 文化是否有标准，没有标准会怎么样

文化是指一种价值观和生活方式的体现。文化没有标准，也没有谁能给文化一个单一的定义。因为文化不仅仅是智慧、艺术、知识、科技、素养等等，还包括个人对世界观、价值、人生观的认知。

文化是一个国家的根和魂，文化强国之所以强，强的是人，人是最更根本的核心力量。人的思想、学识、技能、素质等等形成独立的人格，对一个国家来讲，要有特有的世界和价值观才能产生独特的特性和国格。文化没有统一的标准，正因为没标准，所有标准都只在自我认知中体现出来。生活在一个历史文化厚重的社会里，我们要懂得尊重自己，绝不苟且，正因为不苟且所以人才有品格。

⑹ 怎样理解企业文化的新四层次理论

一、企业文化现象无处不在
每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不同寻常的特质常常会引起我们的关注和兴趣，如索尼公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热忱，微软公司异乎于传统的经营方式等。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时，我们才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们并没有写一首公司之歌，但是我们确实有一个我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。”
二、企业被文化所围绕但文化常会被忽略
我们经常由于一些原因而忽略了文化的存在。首先，我们往往不会觉察到文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念，价值观和行为方式已经变得极其的内在，以致文化过程也变得令我们毫无察觉。
第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其企业文化进行描述，即便是从那些来自相同文化氛围的人，你获得的回答也可能会相去甚远，因为人们关注的方面各不相同。
第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，当我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻地注意到文化的存在。事实上，我们常常期望其他人也有与我们相似的风俗习惯和文化意识，而在他们并不具备这些东西时，我们会感到奇怪。如果你在一家企业工作了一段时间，然后又调往另一家企业，或者如果你们的公司有了一次并购经历，你对其间的文化差异就会具有深刻体验。
三、目前企业文化尚无统一定义
企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。
迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响因素。
威廉·大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。
爱德加·沙因认为，从企业的各层面上来说，文化就是根本的思维方式——企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思维方式去观察问题、思考问题、感受事物。
约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的着作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。
迈克尔·茨威尔在其着作《创造基于能力的企业文化》中谈到，从经营活动的角度来说，企业文化是组织的生活方式，它由员工‘世代’相传。通常包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。企业文化可以被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织的运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中指出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。更确切地说，我们可将企业文化分成四个方面：（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。（2）由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围。（3）由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。（4）书面和非书面形式的标准和程序。
查尔斯?希尔和盖洛斯?琼斯认为，企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。
那么究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，即目标文化；第二，文化的本质在于其共识性，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化具有范围性，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

⑺ 说明如何利用微博等现代媒体解决文化生活中良莠不齐的问题

找网络

⑻ 抖音的平均文化程度到底有多低

文化程度参差不齐，

抖音上面的很多人文化水平也是非常的高的，

但是他们的文化水平很多人都是参差不齐的。

⑼ 针对学生文化成绩参差不齐，天赋特质各个错在哪

基础差，底子薄，是荆门一中生源的典型特点。但不论现实情况如何，把孩子培养成对国家和社会有用的合格人才是荆门一中的使命和义务。
为了不辱使命，面对那些在成长过程中落下心理阴影的祖国花朵，荆门一中提出了“让每个孩子都能成为有用之才”的教育目标。在《荆门一中关爱教育实施细则》中明确规定：教师必须面向全体学生，对不同成绩、不同品貌、不同性别、不同智力、不同家庭背景、不同亲疏关系的学生一视同仁，不歧视、不放弃任何一个学生。