❶ 如何做好企业文化落地评估
企业文化诊断评估是指通过科学的方法和手段，如问卷调查、深度访谈、活动参与等形式收集受访者的观点和意见，进行统计分析，透过现象看本质，从而真正了解企业文化现状，为企业文化建设提供可靠的决策依据和改进的方向。在新优势ECCP企业文化创造模型中，第一步便是“调研诊断，从本质出发”，强调调研诊断是企业文化创造的基点，是深入了解企业、获取信息资讯最快的手段，也是最有价值的一个阶段。
一、企业文化诊断的总体原则
在开展企业文化调研诊断前，必须把握三大原则：一是目的明确，紧扣经营。为何调研、调研
结果作为何用，是在调研前要明确的。同时调研全程要紧扣经营，切忌为了“调研”而“调研”；第二大原则是访谈为主，问卷为辅，掌握最真实直观的一手信息；第三大原则是定性为主，定量为辅。
二、企业文化调研的内容、方法与技巧
1、企业文化调研的一般内容
企业文化调研的一般内容含有：企业所处的行业特征及发展趋势、企业成长历史与文化基因、
企业成长历史上的典型事件和代表人物、企业的战略发展规划、企业经营管理现状及存在的主要问题、企业文化理念的建设现状、企业家及领导团队精神特质、各级员工的价值观与行为取向、企业氛围与员工满意度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、企业文化管理体系的建设与执行状况
行业内外、国内外标杆企业的先进文化元素、企业及分支机构所在的地域文化特征。
2、企业文化调查的常用方法
新优势企业文化调查的常用方法用有“问卷调查、深度访谈、专题座谈、资料收集、活动参与和现场观察”六种。问卷调查是指根据项目需要和企业现实状况，设计专门的企业文化调查问卷；主要采用“模糊评价模型”，如以“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”等为标准，用于调查结果的定量分析；深度访谈是指根据项目需要和企业实际拟订访谈提纲，与特定对象（尤其是公司主要领导人员、历史人物，上下游合作伙伴）进行面对面交流；小型座谈会系针对特定人群的专题调查，有利于集中听取对相关问题的评价意见和真实反映，便于采集企业文化的经典案例；资料收集含内部资料收集和外部资料的收集，根据拟定的信息需求清单，有针对性的研究各类相关的文件、图片资料、重要会议记录、总经理讲话稿、宣传材料、媒体报道、人力资源制度等历史和现实资料，如有需要，还可采购各类公共与专业媒体/研究资讯作为参考；活动参与是指通过适时参与企业内部举行的中高层会议与有关活动，增进对企业文化相关因素有更清晰和直观的认识；现场观察是对企业所处环境和建筑物、办公空间、员工风貌等进行观察，判断企业文化的外在直观表现，观察时需及时做好现场记录。除问卷调查外，其余五种调查方法的结果均应用于定性分析。
3、企业文化调查工具的总体设计原则
①与企业实际相结合：即一切从实际出发，结合公司在经营管理中出现的问题，切忌“为
文化而文化”；
②语言通俗易懂：即调查工具的内容表达不能脱离公司常用的术语和规范，以便员工更准确理解调查题目的真实含义，避免产生误解或歧义，使调查答案能尽可能接近真实；
③简单易于操作：即调查工具不能过于复杂繁琐，避免对日常工作形成不必要的干扰。
4、调查问卷的设计步骤与调查注意事项
①问卷设计的六个步骤
第一步：明确调查目的，明确调查主要基于何种需求，如组织氛围、员工满意度、领导力等，目标应当尽可能精确、清楚。
第二步：确定问题回答形式，多以封闭式问题为主，辅之少量开放式问题；即主要让应答者从一系列应答项做出选择，而不是自由地用自己的语言来回答和解释有关想法。
第三步：决定问题的措辞，用词必须清楚准确、避免诱导性的用语，考虑应答者回答问题的能力和意愿；
第四步：确定问题编排顺序，问卷每一部分位置的安排都具有一定的逻辑性，联系越紧密，应答者考虑的越全面，回答越严谨；
第五步：评价问卷，草稿完成后，应对草稿进行批评性评估。应考虑以下因素，如：问题是否必要？问卷是否回答了调研目标所需要的信息？开放题是否留足了空间等？
第六步：预先测试和修订，当问卷获得管理层的最终认可后，还必须挑选一部分人员进行预先测试，测试完成后，任何需要修改的地方应当及时修改。
②问卷设计的其他注意事项
调查问卷所提及的问题应与调查目的和调查内容的分析要素相对应，与公司价值观与规范所描
述的角度相吻合，并尽可能是员工确应了解和切实关心的问题；我们总是想了解更多的信息，但考虑到员工填写时的心理因素，问题不宜设计过多，通常以5-10页为宜；为了进行相关性分析，问卷中难免涉及某些个人信息的问题（如岗位类别、层级、所在系统、年龄、学历、如司年限等）,调查者必须在问卷填写说明上做出保密承诺。
③高效问卷调查的方法
保密性原则：不仅要在问卷开头做文字说明，还应在发放问卷时进行详细讲解，使填写人明白，公司一定对他所填写的问题保密，以解除顾虑。
真实性原则：为了保证调查问卷的真实性、高效率，应采取“集中填写”的方式，组织所有填写问卷的人员在一个会议场所当场填写，要注意监督会场纪律，不允许任何交流讨论，填写完毕当场递交，确因时间等不允许或在外地有诸多分公司、办事处，迫不得已采用各自填写的方式，也应避免在递交部门上司后集中上交或邮寄。
企业文化调研本身就是一场声势浩大的宣导过程，为统一广大员工对企业文化的认识和理解，确保调研工作的顺利开展，建议利用集中填写调查问卷的机会，同期召开一次企业文化内部调研的动员会，并进行一场有关企业文化的专题培训。此外，为提高员工的参与热情，还可开展企业文化提升建议的有奖征集活动，利用企业内部的一切宣传渠道，同步宣传介绍企业文化的相关知识。
5、访谈提纲的设计要点与成功访谈的方法
①访谈提纲的设计方法
在设计访谈提纲时，所涉及的问题应与访谈对象所处的管理层级和工作职责相对应，同时注意问题分类，提纲要细致，每一个问题可再分小项，还要注意与不同访谈对象交流内容的相关性。
②成功访谈的方法
访谈前准备：访谈者尽可能固定专人，且宜由2-3人组成一个小组担当，访谈过程中一人负责提问，一人负责记录，另一人负责访谈对象的通知衔接。访谈顺序最好按照由基层员工到中高层员工、由企业一线员工到企业总部员工的原则来安排。在访谈前应进行充分的准备工作，包括熟悉访谈提纲、了解有关公司文化现象的问题等。
访谈提问：运用轻松开场白，简短的题外话有利于迅速拉近彼此的距离，在交流过程中应摆脱过于正式和严肃的辞藻，尽量创造融洽、亲切的谈话氛围，以引发被访谈者的兴趣，更多挖掘公司历史上没有文字记载的趣闻轶事，特别是对某些典型事例要深入了解，确定人物、地点、时间、具体内容、相关数据。访谈过程中应思维敏捷，无需拘泥于提纲顺序和问题，对于提纲中未涉及的重要内容，可加以追问和修正完善，但要注意不能生硬否定对方观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以提出委婉质疑。对访谈时间、节奏及时控制，一般不超过或少于原定访谈时间的四分之一。
访谈记录：记录人要注意细致、准确，尽可能记录访谈过程的每一句话，注意对方发表观点的背景和真实意思表示，不要搀杂个人观点，有任何形式的发挥，对某些有代表性的话要完整记录下来，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实，提问人也要尽可能记下所有问题的主要观点。每天访谈结束后，用QA的形式及时整理访谈记录，在输入电脑同时辅以录音。
访谈总结：每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉，每天(或半天)进行执行小组访谈总结，每人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识并由专人记录，对存在疑问的问题要在后续的访谈中加以证实和补充，并根据访谈总结，适当调整访谈提纲。
访谈保密：访谈开始前要向被访谈人申明保密原则，解除被访谈者的疑虑，谈话中不得任何人泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导，在访谈总结中也不要过于强调被访谈者的姓名，日常与工作无关的交流不要引用访谈时的信息，电脑、笔记本应妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密。
内部资料的收集与消化：内部资料不仅是分析诊断的依据，还是设计调查问卷和访谈提纲的参考依据，项目执行小组应该及时拟订资料收集清单，提交各有关系统/部门，要求在规定时间内提供，信息收集后执行小组作好登记、整理，一般在3-5个工作日内完成对这些资料的消化吸收和相关研讨。
三、企业文化诊断的基本步骤
企业文化诊断的基本步骤分为四个部分：拟定诊断方案→组织调查实施→分析调研数据→出具诊断报告。
❷ 什么是国有文化企业
国有企业文化就是国有企业在长期的经营和管理活动中确立的、信奉并付诸于实践的价值观、思维方式以及行为模式。它在本质上是一种促进或阻碍企业发展的管理思想和管理方法，属于思想范畴的概念。它同一般的企业文化相比，具有鲜明的民族性、明显的行政性和较高的稳定性等特点
❸ 我国国有企业文化及政策
一、企业文化建设现状
多年来，国有企业在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了各自的企业精神，也积累了宝贵的经验。目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会，所做的主要工作如下：
1、人力资源部：在员工的引进、培训、培养、使用和激励过程中，开展企业传统教育，并通过上岗资格控制，引导员工创造学习、创新的良好氛围；
2、宣传部：对内宣传中进行企业传统教育；对外大力开展CI工作，宣传报道企业先进人物和事迹，提高企业知名度；
3、工会：组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武活动；对职工进行思想教育，鼓励职工学习科学文化知识，组织开展形式多样丰富多彩的职工文体活动；服从和服务企业中心工作，努力提高企业两个文明建设水平。
二、存在的主要问题
1、领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；
2、没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划；
3、各部门没有协同行动，企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力；
4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业理念。
5、没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。
三、改进建议
企业文化建设是一项长期的系统工程，应将企业文化建设纳入企业战略规划，从领导层开始统一认识，群策群力，并重点做好以下方面工作：
1、切实提高领导认识。先进的企业文化，是先进文化的重要组成部分，是落实“三个代表”重要思想的具体体现。企业领导应从政治高度认识企业文化建设的重要性和必要性，领导不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的先进代表，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。同时，要认识到企业文化建设不仅与企业经济效益紧密联系，对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响。把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养核心竞争力。
2、认真进行总体规划。企业文化建设是一项浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。时间方面，制定长期目标和中期目标，以及分阶段实施的计划；制度方面，着眼于各部门协同和全体员工的努力，规定相应岗位职责，并制定奖惩措施，以制度保证落实；广度方面，专门培训与日常教育紧密结合，涵盖每位员工的一言一行，通过员工的行为展现企业风采，体现文化建设成果；深度方面，研究如何将工作做细做实，做好长期坚持不懈的准备；针对性方面，考虑企业领导、总部机关、分企业直至一线员工的实际情况，以员工喜闻乐见的形式广泛深入开展企业文化建设。
3、努力形成合力。企业文化建设牵涉面广，不仅需要企业中每个职工的积极参与，更需要以下几个部门发挥主导作用，协同努力，：
第一是人力资源部。在招聘人员时要以企业文化作为选人的重要根据，保证人员进入质量。招聘时要告知应聘对象企业文化特点，使其明确自己是否与企业文化相适应，对不符合企业文化的人要严把进入关；在提拔干部时也要以企业文化为依据，不仅考察提拔对象为企业创造的效益，更要把团队精神、领导力等与企业文化密切相关的因素作为重要的考评指标，使那些具备较强能力又与企业文化精神相符的人员放到重要岗位上，进一步推动企业文化建设，形成良性循环；在培训时重点突出企业文化精神，使企业文化精神理念等深入人心，使员工真诚地感受到企业文化的存在，从中汲取前进的动力，并转化为员工的自觉行为。
第二是宣传部。在统一规划指导下，综合运用CI宣传和内部教育手段，促进员工对企业确立的社会理念、文化观念和价值观的认同，保证员工的个人观念与组织的组织观念相吻合。对自觉以实际行动实践和发扬企业文化并创造出良好的经济效益和社会效益的员工，加大正面宣传力度，保证符合企业文化的人得到更多尊重，增强人才的荣誉感，创造人才成长的良好环境。
第三是党务部门。除了正常的党务工作，应将其工作重心转移到企业文化建设上来。党务部门应当成为企业文化建设的主力，充分发挥党组织的战斗力和凝聚力。以企业精神为主线，教育党员在树立企业形象、争当先进文化的代表方面发挥先锋模范作用，发挥党支部在企业文化建设中的战斗堡垒作用和桥梁作用。这既是落实“三个代表”重要思想的体现，也是党务部门在新形势下发挥作用的广阔舞台，大有可为。同时，指导团组织配合企业文化建设，号召和领导广大团员青年发挥生力军作用，为企业文化建设增添活力。
第四是工会。将工会原有职能整合到企业文化建设中，如发挥职工的主人翁精神，引导职工开展技术创新活动等；努力成为职工的贴心人与企业的桥梁，维护职工的正当权益，增强企业凝聚力，弘扬企业以人为本的文化精神，树立企业对社会负责的良好形象；要经常以企业精神为主题,组织开展各种各样的主题活动,如专题报告会、讲演会、联谊会、知识竞赛、文体活动比赛、产品质量分析会等活动,通过这些有效形式,引导员工领悟企业精神,并转化为自觉行动。
4、全面推进企业CI。通过理念识别、行为识别、视觉识别三者的相互作用，带动企业经营管理、塑造企业形象。在理念识别上，应立意深刻并富有文化内涵，作到既能吸引业主和客户，又能体现企业精神。首先要深入发掘企业精神。企业精神不仅是企业文化的灵魂,也是企业兴业、繁荣、发展的精神支柱和基石。大多数企业现有的企业宗旨基本体现了这一点，但没有完全体现员工特有的精神风貎，如重视技术、热爱钻研等，也没有突出企业在激烈的市场竞争中求胜的决心和必胜的信念。因此，需要在现有基础上融入时代精神，形成企业与其他企业相区别的独特之处，使客户从理念上识别和认同企业。同时，可以进一步增强企业凝聚力，使全体员工在企业精神这面旗帜的指引下，心往一处想，劲往一处使，团结协作，尽职尽责。提炼企业精神的过程也是对全体职工进行一次深刻的教育，使职工更加了解企业的历史，明确企业的使命，对企业的前途充满信心。
❹ 如何提高中国文化产业的竞争力
目前国内文化产业应当从碎片时代进入碎片整理时代。由于体制松绑等原因，目前国内文化产业正处在一个初级大发展的阶段。这个阶段的第一个表现是，进入文化产业的生产主体大幅度增加，文化产品的产量大幅度增加。比如，我们每年生产的电视、电影、动画甚至舞台剧的数量，在全世界都是绝无仅有的。应该说，中国已经是一个文化生产上的大国，但问题是质量怎么样。
以发展最快的电影为例，中国尽管是世界第三大电影生产国，但去年中国电影市场只占全球电影市场（260亿美元）的2%不到，在美国市场上所占比例不到5%。其他产量很大的文化产品也有类似的情况。
也就是说，现在中国文化产品不是总量不足，而是产品创造的经济效益、社会效益不足，一个主要原因就是资源分散，人才、资金、市场恶性竞争，效率低下。
第二个表现是文化产品的创意严重不足。这很大程度是因为文化企业不能有效积累资源，都是打一枪换一个地方，一群小公司用有限的规模和质量争夺非常有限的市场，最终导致市场竞争力、影响力都很低下，就像碎片一样。
所以，针对这种情况，必须进行碎片整理，也就是产业整理。有句话说，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。现在中国的文化企业基本都处在做产品阶段，将来，必然要走向市场集中，减少交易成本，提高议价能力，最终形成规模经济。对此我要强调一点，规模化之后才能增加公共文化服务的能力。美国是这方面最典型的例子，美国文化产业的规模化程度很高，但美国民众并没有因此失去享受文化公共服务的机会，就是因为规模化后的文化产业比较好管理。
怎样进行碎片整理，由谁来做？现在政府习惯用行政资源来推动国有文化企业发展，希望它可以做大做强，但是事实上当资源不是依靠市场进行配置时，不可能形成竞争力。
其实，政府在这个问题上应该起搭建平台的作用，而不是采用行政手段。也就是说，政府可能起到的作用是建设市场准入规则。我认为目前政府在政策促进这方面做得比较充分，但在市场监管和统计方面做得不到位。
现在存在的一个问题是，政府总是用购买产品的方式，而不是投入去做市场规则的方式来支持文化产业发展。另一个重要问题是，不能使公共文化产品跟市场产品在同一个渠道里消费。比如，电视剧产品可以免费向公众提供，但是不能进入消费领域，否则会反过来影响市场规则和市场流通规律，搅乱整个市场。
我认为，如果中国文化产业发展不往前迈一步，则危机就在面前。现在的问题不是产量低，而是竞争力不足，急需进行碎片整理的工作。
❺ 如何解决我国企业文化建设中存在的问题
我们在企业文化建设过程中会遇到很多问题 ：
1.怎样能让老板重视企业文化建设工作？怎样取得老板的支持？
2.怎样能让全体员工认识到企业文化建设工作重要性？怎样能让更多的员工参与到企业文化建设中来？
3.有人说“一个企业的企业文化不用建设，是自然而然生成的”对吗？
4.企业文化与思想政治工作之间关系？
5.如何设计企业文化问卷？
6.企业文化环境建设都包括哪些？
7.文化看板、文化墙、文化走廊、文化展室的内容？设计原则？
8.如何选树企业文化典型或企业文化代表人物？
9.集团公司与子公司间母文化与子文化间如何融合与统一？
10.企业文化建设工作从哪入手做？
11.企业文化建设工作如何与企业战
13.企业品牌与企业文化联系与区别？如何提高品牌的文化含量？
14.如何防止企业文化建设形成表层化、繁琐化、玄虚化、空洞化、形式化、装饰化和雷同化的现象？
15.企业文化的理念怎样才能变成员工的行为习惯？
16.企业文化工作者的基本工作内容、
17.在企业内企业文化建设最大的障碍是什么、
18.企业文化工作者应该具备哪些方面的知识、
19.一句话（一个词）说明企业文化是什么、
20.谈谈企业文化的作用（功效）
21.企业文化完整的体系构建都包括哪些
22.企业文化调研诊断的技巧和工具
23.如何进行一次成功的高层访谈
24.如何策划实施员工敬业度、满意度和忠诚度调查
25.企业文化理念优秀与否的评判标准、
26.企业应该倡导哪些共通的价值观
27.个性化的理念来源于哪里
28.一个完整的企业文化部门标准配置有哪些岗位、
29.如何组建和管理企业文化讲师队伍
30.企业文化培训如何开展、内刊如何创新
31.企业文化活动成败的关键在哪里
32.如何编写企业文化手册
33.VI的使用流程和管理规范
34.如何充分利用新媒体-内刊-内外网平台联合互动
35.企业画册和纪念册的编写
36.企业歌曲和宣传片的策划思路
37.企业文化评估和审核
38.价值观如何落地
39.母子文化建设策略
40.年度企业文化建设规划方案编制
41.如何策划企业文化主题年（月）
42.并购整合的企业文化策略
43.战略转型的企业文化策略
44.如何进行危机公关
45.如何通过企业文化消除部门之间的壁垒
46.如何通过企业文化打造高绩效团队
47.跨文化管理的策略等等......
❻ 如何健全国有文化资产管理体制
这次改革无疑是一次重大进步，相对有效地解决了“条块分割”管理体制中的“条”的问题，必将大大加快和促进我国新闻出版业与广电业的整合进程，传媒业的整合、兼并、重组将大量展开，由于我国传统媒体基本上是国有资产属性，这就需要建立起完善的出资人制度，确保出资人不缺位、不越位和不错位，即按照党的十八大报告的要求，健全国有文化资产管理体制。 而我国国有文化资产管理体制的现状却不容乐观。虽然传媒业收入规模大、资产管理任务重，如２０１１年我国广告收入总额高达３１２５．５５亿元，但由于我国传统媒体单位意识形态属性很强，且长期以来采取的是“事业单位企业化管理”的管理方式，资产基本上采取的是事业单位资产的管理方式，在资产管理方面乏善可陈：我国的文化国有资产缺乏统一的监督管理机构；国有文化资产监督管理机构的职责不科学、不明晰；国有文化资产管理机构对国有文化企业的管理方式存在着“国有股一股独占或者一股独大”的股权结构等诸多问题。 成立统一性的文化国有资产监督管理委员会 应在中央财政部门、省级财政部门和地市财政部门三级设立相应的监督管理机构，以切实履行出资人职责。 第一，在中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室的基础上，成立统一性的文化国有资产监督管理委员会。中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室成立１年多来，取得了很多成功经验，因此，可以扩充现有的中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室的机构及职能，建立起中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一的文化国有资产监督管理委员会，以切实履行出资人职责。由于文化国有资产有意识形态属性，建议目前依然设立在财政部下，由中宣部、财政部等部门协调管理。此外，应按照“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则建立起“三级管理”体制。完善的机构设置是切实履行出资人职责的前提，因此，应在中央财政部门、省级财政部门和地市财政部门三级设立相应的监督管理机构，以切实履行出资人职责。当然，文化国有资产监督管理委员会的设立是三级管理体制的机构保证。 明确国有文化资产监督管理机构的职责 既要充分考虑国有文化企业与其他国有文化企业的共性，又要考虑自身的特性。 第二，科学界定国有文化资产监督管理机构的职责。一是由于国有文化企业既要考虑社会效益又要考虑经济效益，绝大多数既有事业性资产又有经营性资产，因此，既要充分考虑国有文化企业与其他国有文化企业的共性，又要考虑自身的特性，实现国有文化资产管理和主管主办等相关制度的有机结合，采取如下两种办法：第一种办法可以采取职权分项管理的办法，即人事由宣传部、国有文化资产管理机构和组织部门共同管理，重大事项和决策由国有文化资产管理机构负责，资产由国有文化资产管理机构负责，导向由宣传部和相关主管主办单位负责。第二种办法是由国有文化资产管理机构、宣传部、组织部、相关主管部门建立起联合机构的办法来进行联合监督管理。 二是借鉴国务院国有资产监督管理委员会的经验，把文化国有资产监督管理委员会的职责确定为：（１）根据财政部授权，依照《中华人民共和国公司法》等法律和行政法规履行出资人职责，指导推进国有文化企业改革和重组；对所监管文化企业国有资产的保值增值进行监督，加强文化国有资产的管理工作；推进国有文化企业的现代企业制度建设，完善公司治理结构；推动国有文化经济结构和布局的战略性调整。（２）代表国家向部分大型国有文化企业派出监事会；负责监事会的日常管理工作。（３）通过法定程序对国有文化企业负责人进行任免、考核并根据其经营业绩进行奖惩；建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制，完善经营者激励和约束制度。（４）通过统计、稽核对所监管国有资产的保值增值情况进行监管；建立和完善国有资产保值增值指标体系，拟订考核标准；维护国有资产出资人的权益。（５）起草国有文化资产管理的法律、行政法规，制定有关规章制度；依法对地方国有资产管理进行指导和监督。 界定国有文化资产监督管理的范围和内容 国有文化资产管理机构管理的应是“大文化”意义上的国有文化资产。 第三，清晰界定国有文化资产监督管理的范围和内容。一是国有文化资产管理机构应对国有文化资产实现统一化管理，既要管理相应的事业性资产又要管理相应的经营性资产。在具体管理中，可以由国有文化资产管理机构把包括事业单位在内的所有资产授权给成立的经营性公司负责运营，至于事业性资产，由负责事业性资产的事业单位和经营性公司签订相应的委托协议，以确保事业性资产的保值增值。二是国有文化资产管理机构管理的应是“大文化”意义上的国有文化资产，既要包括广播电视业、新闻出版业、演艺业、动漫业，又要包括互联网以及其他新兴的业态。 采取科学合理的管理方式 通过上市等融资方式实现国有文化企业股权结构的多元化，解决国有文化企业的一股独占或一股独大的问题。 最后，对国有文化企业采取科学合理的管理方式。一是实现国有文化资本的社会化。一方面，进一步放宽民营经济进入文化领域的范围和深度，除了意识形态属性特别强的领域，中央级和省级的党报、党刊、党台、党网之外，都应该允许民营资本进入。另一方面，通过上市等融资方式实现国有文化企业股权结构的多元化，解决国有文化企业的一股独占或一股独大的问题。 二是建立健全公司治理机制。既要建立起科学的股东会、董事会和监事会等相关机构，实现不同机构之间的有效制衡，进而提高决策的科学性和有效性，又要通过引进高素质的独立董事，更好地实现董事会的独立性、专业化和规范化，以切实保障中小股东的权益。 三是建立和完善企业家市场，强化市场评价机制。由于我国市场经济体系尚不完善，缺乏完善的职业经理人市场，遑论文化企业家市场了。这就导致缺乏对文化企业家评价和筛选的机制，同时由于文化企业家的高度稀缺导致供求完全失衡，很多外国文化巨头不惜重金挖角，更导致传统文化企业企业家的供需失衡。企业家作为重要的生产要素，相应地应形成企业家市场。通过建立企业家市场，通过企业家的市场化流动，达到人尽其才、才尽其用的社会环境。文化企业以市场化方式通过公开招聘等方式选择经营者，出资者及代表出资者利益的专家是选择经营者的主体，并给予企业家合适的薪酬方式。此外，还必须采取市场化的评价机制来评价文化企业家，即以市场业绩及资产市值作为核心标准来检验和评价企业家，建立企业家的市场评价机制。出资者有权通过合法、合理途径依据企业家的市场业绩来选聘和辞退经营者。 四是实现文化企业家来源的多元化。当前，文化企业的领导一方面主要是上级直接任命，而很少采取市场化选聘手段，另一方面多从采编队伍选拔，而很少从经营管理队伍中选拔。其主要原因在于文化业的发展相对滞后与文化业自成体系、相对封闭等特点，以及文化企业内部存在着严重的重采编轻经营管理，导致了企业家阶层的整体性缺失。要实现文化企业家来源的多元化，一要打破文化企业家上级直接任命的方式，更多使用市场化选聘机制。我国目前文化企业家群体严重缺乏，即使一般的经营管理人才也极为缺乏。在这种情况下，从外部引进企业家就有着极强的现实意义。二要拓展企业家的职业背景来源，即企业家不应该只从采编队伍中来，要更多地从经营管理中来。 五是建立科学合理的激励约束机制。当前，国有文化企业尚未建立起科学的激励约束机制，存在严重的大锅饭倾向，干多干少一个样，干和不干一个样，导致企业家的创新和冒险精神缺失，难以调动骨干的积极性、主动性和创造性。可以借鉴国有企业改革的“管理层持股”等行之有效的经验以及市场化文化企业“骨干员工持股”的体制化优势，通过逐步引入“管理层持股”等制度，以建立起“物质激励和精神激励并重，长期激励和短期激励有机结合”的激励约束机制。