中兴企业文化什么时候提出

A. 简述中兴汽车的历史

河北中兴汽车制造有限公司是香港华晨控股有限公司（ 2003年华翔从华晨手中购买股份接手）与河北田野客车有限公司于1999年共同投资的合资企业，目前是国内拥有较大规模的、具有完全自主知识产权及整车研发能力的现代化皮卡和suv整车生产企业。

公司下设2个整车生产厂：坐落在河北省保定市的中兴轻型汽车制造厂和中兴客车制造厂，（坐落在江西省抚州市的原中兴富奇汽车制造厂，由于华翔最近成了富奇的最大股东，因此中兴富奇已改名为华翔富奇）。中兴轻型汽车制造厂的主要产品是皮卡车（轻型客货车），中兴客车制造厂的主要产品是suv多功能商务车。

公司主导产品有皮卡、SUV两大系列、二十多个品种。所有产品均有多种配置，并获得多项国家专利。

中兴公司是国内同行业中首批通过国家汽车产品3C认证企业，首家全线产品通过电喷发动机“三高”（高原、高温、高寒）环境标定试验企业，全线产品达到或超过欧洲Ⅱ排放标准。公司顺利通过ISO9001：2000版质量管理体系认证、美国RAB认证和海湾认证，被中华人民共和国商务部评定为“中国对外贸易信用体系指定示范单位”

中兴公司精选国内外130余家供应商，建立了高水平的全球化零部件采购平台，关键零部件均采用国内外同行业优秀企业的产品。公司在国内外建立了完善的汽车营销服务体系，在国内有300多家各级经销商、230家服务站，并建立电子商务系统，通过互联网开展网上营销服务业务。海外营销服务网络遍布中东、非洲、东南亚、南美、俄罗斯、西欧、北美等40多个国家和地区，并在俄罗斯、埃及、越南、土耳其等地建立了海外工厂，开展CKD/SKD境外组装业务。

2000年，在公司合资后不久，就有500辆中兴皮卡就装船运往伊拉克，作为一个新公司这是他们首次出口车辆。同年五月，中兴公司派出技术人员进驻伊拉克，这是中兴公司在国外设立的第一个维修服务站。年底，又一批装有中兴皮卡的货轮从天津新港启航，运往埃及、阿联酋、越南，至此2000年中兴皮卡已有1126辆车销往国外。中兴皮卡出口量已占当年国内汽车出口总量的10%，以最大的出口量成为当时国际市场的中国皮卡第一品牌。

在整个 2000年中，中兴汽车公司产销同比增长170%，成为当时国内同行业中产销量增长最快的企业。

2001年年中，中兴汽车作为河北省政府支援西部大开发的首选赠品，踏上西部拓荒的征程。同年年底，中兴suv系列车型一次性成功通过国家安全碰撞试验。从而更加进一步夯实了以后发展的基础。

中兴suv碰撞试验

2001年在皮卡市场增长不足5%的情况下，中兴在当时仍然实现了59%的高增长。

2002年初，20辆中兴汽车再次作为河北省政府赠品送给河北第一学府——河北大学用做教练车。表明了社会已经对中兴汽车有了肯定和认可。同年5月，中兴金狮一次性通过国家安全碰撞试验。2002年6月份，中兴公司参加北京第七届国际汽车展览会，此次展会上上，中兴公司同时推出2002款中兴旗舰、中兴海豹suv两款新车。2002年9月，中兴汽车顺利通过公安交通管理局组织有关单位的检测，成为河北省驾校教练车和交警部门考试用车。也是这个月，中兴汽车产销量超过2001年全年水平。

中兴旗舰suv

同年年底，中兴公司质量管理体系获得中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心（ caqc）和美国认证机构（rab）的双重认证证书，这标志着中兴公司iso9001（2000版）质量管理体系转版及独立取证工作已通过2个权威的审核与认可。

在 2002年当中，中兴再次保持了88%的增长率，在国内30多家同类生产企业中名列“三甲”。

中兴在 2003年上半年完成销量12595台，同比增长152%。同年5月，浙江华翔集团接替华晨集团并与香港联合领导公司，与河北田野客车有限公司组成了新的中兴汽车制造有限公司，之后华翔集团逐渐将股份的重点由中兴汽车转向了中兴集团旗下的一个整车制造厂江西富奇汽车制造厂，开始了由零件制造商向整车制造商的转变。至此，中兴汽车由原来的三家整车制造厂变为两家。同年9月，中兴的旗舰新车四驱版下线，由于一些关键部件采用了进口部件，这款车因此吸引了业内及一些车迷的较大关注。

2004年3月，新款中兴金狮下线，由于采用了丰田原版模具制造而受到业界和社会的认可（由于此车在江西富奇制造，华翔接替富奇之后此车改名为富奇6500）。6月，中兴的又一款新车驰野2400下线，这是一款外形与以往低端suv不同的车型，并且以其不到9万元的售价再次引起了人们的关注。

2003年以来，中兴汽车产销量在全国同行业中名列“三甲”，连续创全国同行业单批次出口、出口总量以及CKD/SKD散件出口多项第一，成为中国汽车海外销售第一品牌。中兴汽车以其过硬的产品质量和优质的售后服务，在人民日报举办的百家权威媒体、全国80多万消费者问卷调查中被评选为“中国汽车市场产品质量用户满意品质信誉第一品牌”。

中兴公司坚持国际、国内两个市场平分的市场战略，以振兴民族汽车工业为己任，不断强化自主研发，铸造民族品牌，参与国际化竞争。致力于在外形设计、动力安全、绿色环保、驾乘舒适等方面，为消费者打造更多经济、环保、实用的产品！

新款中兴金狮（富奇6500）

中兴驰野2400

中兴集团作为一个新兴的汽车公司，它的发展速度应该说是相当快的。同时作为一个民族自有的汽车品牌，我们希望它能更快更健康的发展，当然，能生产出质量过硬适合国情的产品，才是中兴这个民族品牌的发展希望所在。

B. 中兴电力实业发展总公司的企业文化

基本价值理念
公司把企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神作为基本价值理念，明确宣示公司的奋斗方向、存在意义、重要责任、价值追求和精神境界，表明公司对国家、对客户、对合作伙伴、对员工、对社会所遵循的基本行为准则和价值判断。
公司基本价值理念是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动力源泉。
企业愿景
建设世界一流电网 建设国际一流企业
“建设世界一流电网，建设国际一流企业”的企业愿景是公司的奋斗方向，是国家电网人的远大理想，是公司一切工作的目标追求。
建设世界一流电网：从我国国情、能源资源状况和电网发展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主创新，赶超世界先进水平，充分利用先进的技术和设备，按照统一规划、统一标准、统一建设的原则，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展、具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网。
建设国际一流企业：坚持以国际先进水平为导向，以同业对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现代企业。
企业使命
奉献清洁能源 建设和谐社会
“奉献清洁能源，建设和谐社会”的企业使命是公司生存发展的根本意义，是公司事业的战略定位，是公司工作的深刻内涵和价值体现。
电网不仅是连接电源和用户的电力输送载体，更是具有网络市场功能的能源资源优化配置载体。国家电网公司是国家能源战略布局的重要组成部分和能源产业链的重要环节，在中国能源的优化配置中扮演着重要角色。充分发挥电网功能，保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应，促使发展更加健康、社会更加和谐、生活更加美好是国家电网公司的神圣使命。
企业宗旨
服务党和国家工作大局
服务电力客户
服务发电企业
服务经济社会发展
“四个服务”的企业宗旨体现了公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，是公司一切工作的出发点和落脚点。
服务党和国家工作大局：公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉的国有重要骨干企业，承担着确保国有资产保值增值，增强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。
服务电力客户：公司作为经营范围遍及全国26个省（自治区、直辖市），供电人口超过10亿的供电企业，承担着为电力客户提供安全、可靠、清洁的电力供应和优质服务的基本职责。公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务，持续为客户创造价值。
服务发电企业：公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和客户、发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明、依法经营的责任。公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，严格执行“公开、公平、公正”调度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。
服务经济社会发展：公司作为国家能源战略的实施主体之一，承担着优化能源资源配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责任。公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可靠供应，服务清洁能源开发，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任，服务社会主义和谐社会建设。
核心价值观
诚信 责任 创新 奉献
“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观是公司的价值追求，是公司和员工实现愿景和使命的信念支撑和根本方法。
“诚信”，是企业立业、员工立身的道德基石。
每一位员工、每一个部门、每一个单位，每时每刻都要重诚信、讲诚信，遵纪守法、言行一致，忠诚国家、忠诚企业。这是公司履行职责，实现企业与员工、公司与社会共同发展的基本前提。
“责任”，是勇挑重担、尽职尽责的工作态度。
公司在经济社会发展中担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。每一位员工都要坚持局部服从整体、小局服从大局，主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动，转化为推进“两个转变”的统一意志，转化为推动工作的强劲动力，做到对国家负责、对企业负责、对自己负责。
“创新”，是企业发展、事业进步的根本动力。
公司发展的历程就是创新的过程，没有创新就不可能建成世界一流电网、国际一流企业。需要大力倡导勇于变革、敢为人先、敢于打破常规、敢于承担风险的创新精神，全面推进理论创新、技术创新、管理创新和实践创新。
“奉献”，是爱国爱企、爱岗敬业的自觉行动。
企业对国家、员工对企业都要讲奉献。在抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电、世博保电等急难险重任务面前，公司员工不计代价、不讲条件、不怕牺牲，全力拼搏保供电，这就是奉献；在应对国际金融危机、缓解煤电油运紧张矛盾、落实国家宏观调控措施等重大考验面前，公司上下坚决贯彻中央的决策部署，积极承担社会责任，这也是奉献；广大员工在平凡的岗位上恪尽职守、埋头苦干，脚踏实地做好本职工作，同样是奉献。坚持在奉献中体现价值，在奉献中赢得尊重，在奉献中提升形象。
企业精神
努力超越 追求卓越
“努力超越、追求卓越”的企业精神是公司和员工勇于超越过去、超越自我、超越他人，永不停步，追求企业价值实现的精神境界。
“努力超越、追求卓越”的本质是与时俱进、开拓创新、科学发展。 公司立足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，永不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。公司及员工以党和国家利益为重，以强烈的事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进。
科学发展战略
以“三个建设”为保证，全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司是公司发展的总战略。加强“三个建设”、推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司是紧密联系、相互促进、有机统一的。推进“两个转变”是建设“一强三优”现代公司的战略途径；加强“三个建设”是推进“两个转变”的重要保证。
战略目标
把国家电网公司建设成为电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司（简称“一强三优”）。
电网坚强：电网规划科学，结构合理，安全可靠，灵活高效，智能化水平高，技术装备和主要运行指标达到国际先进水平，公司经营区域实现全部联网。
资产优良： 资产结构合理、质量好，盈利和偿债能力强，内部资源配置效率高，金融和海外资产健康快速增长。
服务优质：保障安全、经济、清洁、可持续的电力供应，服务规范、高效，品牌形象好，利益相关方综合满意度高，服务质量和效率在社会公共服务行业中处于领先地位。
业绩优秀：安全、质量、效益指标在国内外同业中领先，经济、社会和环境综合价值高，企业健康发展，社会贡献大。
现代公司： 建立完善的现代企业制度和科学的集团管理体系，队伍素质好，自主创新能力和信息化水平高，企业软实力、社会影响力和国际竞争力强。
战略途径
转变公司发展方式 转变电网发展方式
（简称“两个转变”）
按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。
建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网，实现电网发展方式转变。
战略重点
坚持抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”）的工作思路，大力实施电网发展战略、经营管理战略、人才强企战略、科技发展战略、信息化战略、金融支撑战略、产业支撑战略、国际化战略、企业文化战略、品牌发展战略等，推动公司又好又快发展。
电网发展战略：遵循电网发展规律，加大电网投入，坚持“一特四大”（特高压，大煤电、大水电、大核电和大型可再生能源基地），推进坚强智能电网建设，增强电网优化配置能源资源和抵御严重事故风险的能力，促进大型能源基地集约化开发和清洁能源快速发展，以持续满足经济社会发展的用电需求。
经营管理战略：贯彻依法经营企业、严格管理企业、勤俭办企业的方针，积极开展体制机制和管理创新，深入推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，充分挖掘内部资源潜力，持续提升公司经营管理水平和资产运营效率。
人才强企战略：把队伍建设作为提升公司可持续发展能力的关键，建立适应“两个转变”需要的人力资源管控体系和工作机制，实施全员教育培训，全面推进各级领导班子、干部队伍和各类人才队伍建设，抓好紧缺人才的培养和引进，不断优化队伍结构，增强队伍素质，激发员工创造活力，为建设“一强三优”现代公司提供人才保障和智力支持。
科技发展战略：坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的方针，贯彻建设一流人才队伍、实施大科研、创造大成果、培育大产业、实现大推广（简称“一流四大”）的战略要求，不断增强科技创新能力，克服制约“两个转变”的技术瓶颈，解决生产运行和经营发展中的技术难题，抢占国际电力科技制高点，发挥科技创新的支撑和引领作用。
信息化战略：把信息化作为推进“两个转变”、增强公司核心竞争力的重要驱动力，瞄准国际先进水平，按照统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施的原则，全面推进信息化企业建设，以信息化支撑生产专业化和管理现代化，确保网络和信息安全，为“一强三优”现代公司建设提供有力的信息保障。
金融支撑战略：发挥公司金融资源潜力，把握中国金融市场发展机遇，遵循金融行业发展规律，推进产融结合，强化金融管控，加强人才和机制建设，加快现代金融控股集团建设，形成金融产业核心竞争力，全面提升盈利水平，为公司发展提供金融支撑。
产业支撑战略：按照上规模、上水平、集约化的发展方向，拓展直属单位业务领域，延伸产业链，形成规模经营优势和核心竞争力，做优做强做大直属产业，为“一强三优”现代公司建设提供技术支撑、智力支持、服务保障和效益贡献。
国际化战略：坚持引进来、走出去相结合，适应经济全球化进程，加强国际经济技术交流与合作，发挥比较优势，积极参与能源等相关领域的国际分工，统筹利用国际国内“两个市场、两种资源”，拓展公司发展空间，不断提升公司的国际竞争力和国际影响力。
企业文化战略：遵循企业文化建设基本规律，以社会主义核心价值体系为指导，适应公司发展改革新要求，坚持融入中心、服务大局，以人为本、全员参与，重在建设、突出特色，统一规划、分步实施的原则，建设以“四统一”为基础的优秀企业文化，增强公司的核心竞争力、企业软实力和可持续发展能力，促进公司科学发展。
——坚持“统一的核心价值观，统一的发展目标，统一的品牌战略，统一的管理标准”，是公司统一的优秀企业文化建设的基本内容和重要基础。
——推行公司基本价值理念体系是建设统一的优秀企业文化的核心。
——实施企业文化建设精品工程、落地工程、评价工程（简称“三大工程”）是建设统一的优秀企业文化的重要载体。
品牌发展战略：全方位提升“国家电网”品牌的知名度、认知度和美誉度，强化安全管理，规范服务行为，履行社会责任，提升优质服务水平，增强企业软实力，推动企业与利益相关方建立起相互信任、和谐互动、通力合作的良好关系，凝聚发展合力，塑造国际一流的“国家电网”品牌。
——公司品牌是内质外形建设成果的集中体现。推进品牌的统筹规划，统一品牌宣传、统一品牌管理，规范使用VI手册，深化文化环境建设，提升“国家电网”品牌价值和形象。
——通过对内提高管理水平、提升队伍整体素质，对外履行社会责任、全面加强公司与利益相关各方的和谐互动，树立公司讲政治、负责任，强管理、重服务，求创新、作表率的央企形象。
战略保障
全面加强党的建设、企业文化建设、队伍建设（简称“三个建设”）。
党的建设是“三个建设”的首要任务，各级领导班子建设是“三个建设”的重中之重，建设统一的优秀企业文化是“三个建设”的重要基础，提高全员素质是“三个建设”的根本着力点。
只有不断加强公司党的建设，才能保证公司始终沿着正确的方向前进，更好地服务党和国家工作大局；只有不断加强企业文化建设，才能为公司可持续发展提供强劲动力，实现基业长青；只有不断加强队伍建设，才能提高广大员工的能力素质，创造一流的工作业绩，实现员工与企业共同发展。
员工行为规范
以人为本，忠诚企业，奉献社会是公司的基本信条和行动准则。以人为本，就是以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、依靠人和为了人。忠诚企业，就是热爱企业、关心企业、为企业尽心尽力，忠实维护企业利益和形象。奉献社会，就是关爱社会、服务社会、回报社会，履行社会责任。
员工守则
国家电网公司员工守则
《国家电网公司员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。
（一）遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。
（二）忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。
（三）爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。
（四）团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。
（五）以人为本，落实责任，确保安全生产。
（六）弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。
（七）勤俭节约，精细管理，提高效率效益。
（八）努力超越，追求卓越，建设一流公司。
三个“十条”
供电服务“十项承诺”
《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺。公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户满意度，持续为客户创造价值。
（一）城市地区：供电可靠率不低于99.90%，居民客户端电压合格率不低于96%；农村地区：供电可靠率和居民客户端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区）电力公司公布承诺指标。
（二）供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。
（三）供电方案答复期限：居民客户不超过3个工作日，低压电力客户不超过7个工作日，高压单电源客户不超过15个工作日，高压双电源客户不超过30个工作日。
（四）城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合格并办理相关手续后，3个工作日内送电。
（五）非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格并办理相关手续后，5个工作日内送电。
（六）当电力供应不足，不能保证连续供电时，严格执行政府批准的限电序位。
（七）供电设施计划检修停电，提前7天向社会公告。
（八）提供24小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现场的时间一般不超过：城区范围45分钟；农村地区90分钟；特殊边远地区2小时。
（九）客户欠电费需依法采取停电措施的，提前7天送达停电通知书。
（十）电力服务热线“95598”24小时受理业务咨询、信息查询、服务投诉和电力故障报修。
“三公”调度“十项措施”
《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明、依法经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。
（一）坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳定运行。
（二）遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报告“三公”调度工作情况。
（三）颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规范“三公”调度管理。
（四）严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排运行方式。
（五）统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月10日统一更新网站信息。
（六）建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在10个工作日内予以答复。
（七）完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。
（八）聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。
（九）建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评价调度机构工作的重要内容。
（十）严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司电力调度机构工作人员“五不准”规定》。
员工服务“十个不准”
《员工服务“十个不准”》是公司对员工服务行为规定的底线、不能逾越的“红线”。
（一）不准违反规定停电、无故拖延送电。
（二）不准自立收费项目、擅自更改收费标准。
（三）不准为客户指定设计、施工、供货单位。
（四）不准对客户投诉、咨询推诿塞责。
（五）不准为亲友用电谋取私利。
（六）不准对外泄漏客户的商业秘密。
（七）不准收受客户礼品、礼金、有价证券。
（八）不准接受客户组织的宴请、旅游和娱乐活动。
（九）不准工作时间饮酒。
（十）不准利用工作之便谋取其他不正当利益。

C. 中兴通讯股份有限公司的发展历程能否详细介绍一下

中兴通讯：顺势者昌

华为以强势“狼性”文化着称，军人总裁任正非的讲话被广泛传播，与其不同，中兴形象一向“中庸”，更鲜有公司高层全面的着述。
中兴通讯于1985 年诞生于深圳时是一个来料加工厂，与成千上万中国企业都曾经在某一个阶段经历过类似的历程，但是到今天成长为世界一流企业的却为鲜见。改革开放30 年中国经济崛起大势中，中兴顺势成长。如何顺势?如何有所为?是众多中国企业参照的样本。
“第一桶金”之后的关键选择
1985年的深圳，是一个刚刚被划为特区不久的渔村，当时中兴创始人侯为贵年已不惑，他作为国有企业航天691厂的技术员派驻深圳与一家香港公司建设来料加工厂，从事电子琴、电子表等加工贸易。而这个691 厂则是由文革期间的一个中专学校转型而来，侯为贵此前在校任教师。
当时来料加工行业竞争并不十分激烈，作为最早从事来料加工的企业之一，又享受到了深圳特区所提供的“改革红利”，当时的“中兴加工厂”很快就积累了不少利润。挖到“第一桶金”，这些利润怎么用?是扩大再生产，还是寻求新的市场?选择什么市场?
这也是很多中小企业在完成初期顺利成长之后所面临的问题。中兴发展过程中的第一个转折点，无疑也来自于“第一桶金”
之后的选择。
与今天多数企业拼命寻求所谓“蓝海”、需要去寻求市场机会不同，那时候国内各种市场均严重供不应求，处处都是“蓝海”，战略选择的难点在于哪个是“长期的蓝海”，过多的选择同样是一种陷阱。有的企业选择了继续扩大再生产来料加工业务，有的企业选择了转型做家电鞋帽贸易，有的企业选择了代理国外电信产品，不一而足。
中兴当时选择了以自主研发方式进入“电信设备行业”，长期坚持自主研发，把10% 以上的收入投入到研发，并很快放弃代工业务。侯为贵在后来多次谈到为什么投入电信行业，总结起来有三点：
第一，电信行业是一个全球化巨大市场，当年全球电信市场也有上千亿美金，今天的全球电信市场超过3000亿美金，其中主设备市场就超过1500亿美金，当时国内需求潜力也足够大。
第二，这个行业有一定的技术壁垒，没有壁垒的行业不可能有竞争优势。技术员出身的侯为贵在文革前就接触了与电信相关的IC 技术，文革期间也在坚持学习相关技术知识，并在文革后的1981 年就有幸去美国去参观几家计算机和IC企业，并从事了相关技术引进工作，意识到自主研发的长期潜力。
第三，做IC 出身的中兴并没有选择IC 很重要的原因在于IC 投入很大、需要的基础研究过多，当时无论资金还是技术上中兴都没有能力选择这条道路，而选择了与之相关度很大的电信设备领域。当时中兴希望建造半导体生产线，侯为贵回忆，“起码也得是几千万美金，你才能搞一条线，还不是最好的线，没有这么多的资金，所以没法做这个东西。”
1986 年，中兴就把积累的利润主要投入到电话程控交换机上，从技术含量较低的农村电话市场入手，以“农村包围城市”的策略，逐步进入城市电话交换机市场，并在10 余年后成为国内电话程控交换机市场上占据主导力量的中国军团——“巨大金中华、烽火普天下”之一。而在当时，从事来料加工的企业不可胜数，从事国外程控交换机代理而没有自主研发的企业有数百家，今天基本已经销声匿迹了。
一个中小企业挖到“第一桶金”之后，到底是继续从事原有行业，还是转向新的领域，甚至多元化而成为“大企业”，选择何种路径?从中兴选择的道路上，中小企业也至少可获得两大启示。
首先，一个中小企业如果希望成长为具有全球竞争力的大型企业，当它成长到一定规模的时候，一定要从“小池塘里的大鱼”到“做大池塘里的小鱼”，然后才能成为“大海里的大鱼”，从利基市场入手本身是出于生存需要，但是何时离开利基市场、向更大的“池塘”进军则必须制定清晰的战略，是生死抉择。
其次，一定要正确选择、并不断构建自身具备“比较优势”的核心竞争力，而且“要尽力而为，也要量力而行”。中兴、华为这样的企业选择了自主研发，是因为电信行业是技术密集型行业，也因为创始人本身对技术的熟稔——任正非本人在退伍前也是电信技术专家。当然，企业未必就一定选择自主研发作为突破口。
换“发动机”而非换挡
企业战略大师波特认为，战略的核心是比较优势选择。一个中小企业成长为大型企业的过程中，会面临若干次、无数种选择。如果说选择“大池塘”、选择“比较优势”是方向性选择的话，那么，为企业不断打造一个好的运作机制，则是更持续、更复杂的系统性选择。
把一个大企业的运作看作一台紧密的机器的话，那么企业的“机制变革”相当于为机器换发动机和控制中枢，而不是简单的“换挡”。中兴的童年时代，有哪些机制性改革，促进了企业的升级呢?
改革开放30 年的历程中，除非是垄断国企，不解决体制问题，几乎没有企业能成长为具备国际竞争力的企业。
依托国内市场的大量需求， 从1987 年开始，中兴在农话市场上一直发展的顺风顺水，每年以100% 的速度增长。但是到了90 年代初企业创始人团队的利益和投资方的利益、团队内部利益也日益难以调和，港方合资人退出。同时，在当时的情况下，很多市场化的企业员工月收入上千、甚至数千元，而很多国企和事业单位的工资仅有二百元，而且管理机制陈旧僵硬，在这
种剪刀差的竞争中缺少竞争力，很多员工也面临着竞争对手的挖角、特别是依然在国内处于优势地位的海外竞争对手的挖猎。多种因素之下，中兴技术团队险些全部出走，另起炉灶。
邓小平南巡讲话“胆子更大一点”的指示、1993 年《公司法》颁布，中兴顺势解决了机制问题。1993 年后，创始人团队、国有出资人创造性地以“国有民营”方式将企业改造为中国最早一批技术入股的股份制企业。
这一改造并无先例，导致中兴内部震动前后历经2年有余，但是，毕竟这一机制的变革让企业宏观的责、权、利机制理顺，也吸引了大量的精英学子加盟，让企业能够吸引更多的技术人才，为后来的腾飞奠定了基础——现任总裁殷一民、高级副总裁赵先明、高级副总裁陈杰分别来自高校电信专业教师和海外竞争对手。这让中兴获得一台“市场化机制发动机”。
而当年技术并不落后的巨龙、金鹏等传统国有电信设备企业，在90 年代后期在市场、新技术研
发上就开始落后，不能不说企业机制是主要掣肘因素之一。
今天的企业宏观机制已经不再是障碍，已经不再需要像中兴创造“国有民营”、华为创造“虚拟受限股”一样煞费脑筋了，但是企业竞争也更激烈，微观机制的改进任务也更为迫切和重要。
以公司制改革为基础，中兴在1995 年后进一步加强了公司的管理机制和透明性，并于1997 年实现了A 股上市。机制的变革和资本市场的结合打造了“资金发动机”，上市募资促进中兴的研发从程控交换机领域转向GSM、CDMA、光通讯等前沿领域，中兴未来10年的发展都离不开这样的发动机，2004 年进一步在香港H股上市时公司销售额已经达到200亿。
无论是何种所有制企业都能成功，关键是企业宏观的责、权、利要明晰对等，企业微观管理机制要不断优化改进，富有动力。
中兴内部组织结构被称为“三年一大变，一年一小变”，体现了公司必须适应市场和组织膨胀而改变的客观需求，其中存在很多无效改革，但更多微观机制的改革成为其内在发展的动力。中兴从2005 年后几乎每年要新招聘1 万人，而市场从中国扩展到全球100 多个国家，能够是进行大规模变革而不出现重大混乱的前提在于，企业在微观基础上，比如ERP 系统、企业大学等方面具有较好的基础。中兴在微观机制上的变革是持续的。
成千上万中小企业，哪些可以成为行业的翘楚?在体制和机制上，越早注入规范化基因，就越容易成功。
企业自身发展也需“与时俱进”，与时俱进的核心在于如何建立可以穿越经济周期的“比较优势”。
上世纪80 年代，中兴的主要优势在于以“较差的技术+别人不屑于提供的服务+ 很便宜的价格”进军外企难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场;1990 年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术+ 很便宜的价格+ 本土化人海服务”，借此占领国内城市程控交换机等中端市场;2000 年代初期，中兴从程控电话扩展到GSM/CDMA、光通信等传统的“高端领域”，这些领域它们具备了“不错的技术水准+ 显着便宜的价格”，中兴先行进军第三世界市场、复制了中国市场的成功; 2008年，在由全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的企业竞争力研究机构--世界企业竞争力实验室联合举办的2008年“中国最受尊敬上市公司大奖”评选活动中，中兴通讯股份有限公司在凭借良好的市场效益和投资收益荣获中国最受尊敬25家上市公司这一荣誉称号。而2008 年之后，面对3G 市场，中兴在技术上已经日益接近了全球一流企业的地位。

D. 中兴通讯的企业文化是什么

中兴在其企业刊物、网站上明确提出中兴通讯企业核心文化：

互相尊重，忠于中兴事业；

精诚服务，凝聚顾客身上；

拼搏创新，集成中兴名牌；

科学管理，提高企业效益。

(4)中兴企业文化什么时候提出扩展阅读

发展历史

1985年中兴通讯前身深圳市中兴半导体有限公司成立。

1986年深圳研究所成立，中兴通讯开始自主研发。

1990年自主研发的第一台数据数字用户交换机ZX500，成功面市。

1996年获得孟加拉交换总承包项目，深圳中兴新通讯设备有限公司成立（由航天系统691厂、深圳广宇工业集团公司与中兴维先通共同投资组建），首创“国有民营”经营机制。

1997年，深交所A股上市。

1998年设立美国研究所（新泽西、圣地亚哥、硅谷3家），获巴基斯坦交换总承包项目，金额为9700万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目。

1999年推出ZTE189全中文双频手机。

E. 谁介绍下中兴通讯的发展历程和他的企业文化

上世纪80 年代，中兴的主要优势在于以“较差的技术+别人不屑于提供的服务+ 很便宜的价格”进军外企难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场;1990 年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术+ 很便宜的价格+ 本土化人海服务”，借此占领国内城市程控交换机等中端市场;2000 年代初期，中兴从程控电话扩展到GSM/CDMA、光通信等传统的“高端领域”，这些领域它们具备了“不错的技术水准+ 显着便宜的价格”，中兴先行进军第三世界市场、复制了中国市场的成功; 2008年，在由全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的企业竞争力研究机构--世界企业竞争力实验室联合举办的2008年“中国最受尊敬上市公司大奖”评选活动中，中兴通讯股份有限公司在凭借良好的市场效益和投资收益荣获中国最受尊敬25家上市公司这一荣誉称号。而2008 年之后，面对3G 市场，中兴在技术上已经日益接近了全球一流企业的地位。

F. 帮帮忙写一篇文章

中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。

限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述：

1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。

诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。

诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。

对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。

2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。

企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。

成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。

企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。

3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。

学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；

挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；

激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。

知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。

LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。

员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间。

G. 企业文化这一概念是什么人提出来的

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学着作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专着之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
企业文化的观点：
1、价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重
2、企业文化是继承性的
3、价值的持续增长是企业文化建设的根本目的
4、个性是企业文化的生命
5、科学的企业文化体系是清晰、实用的
6、企业文化建设的核心是认同和共享
7、企业文化基于企业家文化
8、企业文化不是策划出来的

H. 企业文化是什么时候进入中国的

应该是20世纪80年代末90年代初

I. 中兴大厦的中兴理念

多年来，中兴大厦始终坚持“股份化、多元化、集团化、国际化”的企业发展战略，中兴全体员工本着弘扬“诚信为本，追求卓越”的企业精神，不断更新观念，加大经营力度。中兴既注重提高经济效益，也非常重视社会效益，每年都举办各种丰富多彩喜闻乐见的大型促销活动：中兴服装节、中兴美容化妆节、纺织文化节及中兴毛织博览会，营造了沈阳浓郁的商业气氛，开创了沈阳商业企业文化的先河。