⑴ 国际商务谈判中的文化差异
通过消除 文化 障碍，在有关努力下创造良好的文化环境，从而使商务谈判能够有效地进行。下面我和大家一起学习，有关国际商务谈判中的文化差异。
国际商务谈判中的文化差异
简介
随着经济全球化和中国加入WTO,各个国家之间的商业联系必然日益丰富。因此,与来自不同文化背景的人谈判必然成为一个普遍的问题，引起了各个国家人们的关注。大量的跨国企业和跨国公司在我国已经迅速发展。瞬息万变的国际经济环境给国内企业带来巨大的商机和挑战。如何与不同文化背景的人谈判，谁来有效地处理不同的工作价值观?因此,加强跨文化的敏感性以及提高跨文化谈判和合作变得至关重要。简而言之，对国际商务 谈判技巧 的需求之大，前所未有。
文化是动态的、多维的、复杂的、遍及各方面的现象。显然,对于文化这个概念的定义不胜枚举。文化随着历史前进，文化也在不断的变化着。当然，这个变化的过程是渐进的和困难的，有时甚至是艰苦的，革命的。但是我们应该知道，文化是民族的基石，深深的扎根于民族之中。传统和意识反对任何变化。文化核心部分的稳定性使得文化具有统一性和唯一性。不同的价值取向大大的影响到领导理念，管理方式，以及决策和谈判的过程。
文化与国际商务谈判
1.文化的特征
不管我们已经研讨出了多少种文化的定义，但是对于文化的四个主要特征得到了广泛的认同。认识到这些特征将帮助人们成为更好的沟通者。人们可以注意到文化和传播之间存在紧密的联系。更重要的是大部分的文化是潜意识的，因此学习文化就可以让你理解人们的行为所传达出来的寓意。
2.商务谈判的导论
谈判是一种基本的、我们每天参与的人类活动。在这个过程中，双方不断地修改他们的出价与期望来接近对方。谈判能够促成一些单方无法完成的事情，能够解决多方存在问题和分歧。一个被广泛接受的现代化定义是，存在共同利益与冲突的双方或多方，为了达成一致而开展互动。
商务谈判,是指发生在商业世界和处理业务关系中的谈判。商务谈判也可以被理解为公司(或经济组织) 之间的接触，它们的目标是达成协议以获得经济利益。
在国际商业环境中，谈判进程的发展以及如何看待双方关系是至关重要的。这个过程受到一些谈判问题之外的因素的影响。文化差异是最重要的影响因素之一。在国际商务谈判中，文化对谈判战略和策略有主要的决定性作用。因为谈判涉及沟通 、时间、和权势，而这些变量与文化也是有关联的。文化的差异给相关的谈判人员带来挑战，要求他们具备理解力和灵活性评估文化差异并妥善处理其中关系的能力是取得国际商务谈判成功的基本要求。
.国际商务谈判中的文化差异
1 私人空间
我们的私人空间,那块被我们占据的空间，包含在我们身体周围的无形边界中。爱德华霍尔的工作研究清楚地表明，人们在对私人空间的使用上，因文化的不同而迥异。强调个人主义的文化通常比公共文化需要更多的空间。
在西方国家,丈夫和妻子分享他们的私人空间,他们肩并肩走在街上,但在阿拉伯国家,丈夫总是走在妻子的前面,甚至在晚餐的时候,丈夫和妻子都不坐在一起。
在一些中东和亚洲国家,你会看到公共汽车、银行和其他公共场所都非常的拥挤,因为他们的文化需要非常小的社会距离。他们有独特的空间和隐私取向。混淆不同的取向会导致沟通问题。在中国，许多公共场所如银行等有一米线，但是中国人总是不会去注意它。如果在银行时一个西方人站在你的前面，你跨过1米线离他/她较近时。你可能会引起误解，被控告侵犯了他人的私人空间。
2 时间取向
时间取向是指人们在对生活和工作进行长期或短期展望时的文化偏好(Rouses,2002)。有些文化比 其它 的更加着眼于未来。比如说香港、日本和台湾都是以未来为导向。而在另外的地方,我们发现那些诸如巴基斯坦和一些非洲西部文化中，他们更加关注的是现状和过去，而不是未来。加拿大、德国和美国则处于两者之间。与美国北部的人们相比,英国人更加强调过去。
在单一时间习惯的文化中，时间被假定为是线性的。它就像一支箭,笔直地、清楚地指向一个方向。时间被分为可模块化和可预计的片段，这样的话在一个时间点上只专精一件事情。任何顺序上的更改或混乱都会给后面的人带来更多的不确定性。在时间就是金钱的世界里，时间被看作是一个可以花费和节省的资源，浪费时间以及迟到都是剥夺他人的时间，许多西方文化,比如德国、加拿大、美国和北欧国家倾向于单元化的文化都是典型的单一时间习惯的文化。举例来说,美国人倾向于让他们的计划安排得很紧,在短时间内安排大量的事情。即使是迟到几分钟也是不礼貌的，因为这样会影响整天的日程安排。
多重时间习惯的文化对时间的理解则是相反的。人们认为时间有周期性，并同时间进行多种活动。很多事情可以发生在相同的时间。他们往往更重视完成当前的事情或交流，而不是为了开始下一个计划而突然终止它。他们更多的是承诺一个可能完成目标的时间，而不是一个必须完成的时间。相对于单一时间习惯文化，多重时间习惯文化频繁且轻易地改变计划。许多拉丁美洲的文化特征是倾向于多重时间习惯。有趣的是,根据霍尔,霍尔(1987)的研究。日本文化倾向分两种，当他们跟外国人打交道时，表现出单一时间习惯，而与日本人打交道时，却表现出多重时间习惯。
3 人际关系
这个文化层面处理的是在他人面前表达自己是所采取的风格。在谈判桌上，由于非常重视维持双方的关系，人们认为中国人特别给别人面子，并期望别人也给自己面子。因为这种敏感,他们寻求和谐，并与他们认为有能力和值得尊敬的人沟通。他们的集体主义以及他们对社会脸面的理解，致使他们在参与可能对他人造成挑战的互动中犹豫不决。他们认为矛盾和冲突是不愉快的和不受欢迎的。所以他们想要避免冲突,并且一旦卷入其中，就用妥协和调解来应对。相反,说英语的人们，像美国，价值的坦率、表达自由、独立和 辩论 的传统，作为促进直截了当表达的方式。举例来说,美国的文化因它自信而积极的沟通方式闻名于世。因为它拥有一段不同价值观、个人主义、竞争、言论自由等鼓励自信行为的悠久的历史。他们倾向于直接坦率地表达自己的观点,而不会考虑随之而来的与中方的冲突。
在谈判期间,如果发生冲突,任何一方的侵犯行为都会破坏另一方的面子。不给面子被认为是不顾对方的自尊，所以中国人很在意含有敌意和侵犯的行为，而且通常会犹豫是否要这样做。此外，在存在矛盾的情况下，采取尊重和体面地行为被认为是一种维持和谐的一个方式。
文化差异要素分析
文化制约着企业在国际商务谈判中的行为方式，以及他们控制谈判进程的方式 方法 。不同文化的影响将增加国际商务谈判中的不确定性和达成协议的困难。了解文化差异、克服文化障碍成为提升企业在国际商务谈判中的影响力的核心环节。
首先,价值观是最重要的因素之一,它包含了六个部分。第一是个人主义和集体主义，描述了个体和在特定社会处于主导的集体之间的关系。他们影响谈判者的思想、谈判的方式和模式,以及谈判的结果。第二是势力范围,即是弱势的组织机构接受的权力不公平分布的范围。不同国家的人对威望、财富和权力的重视程度不同。它影响谈判者的决策过程以及谈判的气氛。第三是私人空间。这部分我们占据的空间是包含在我们的身体周围的无形边界。第四是时间取向，是指人们在对生活和工作进行长期或短期展望时的文化偏好，它被霍尔和霍尔(1987)划分为单一时间习惯和多重时间习惯。他们也影响谈判的过程与模式。第五是人际关系,，它决定了人们在他人面前表达自己是所采取的风格。最后一个是不确定性规避，它指的是，拥有某种文化背景的人处于他们认为无组织，不明确，或不可预知的情况下，或处于他们维护其严格的行为规范和笃信的信仰所尽力避免的情况下，所表现出来的紧张程度。或高或低的不确定性规避文化影响谈判的结果。
其次,语言是谈判的基本工具。语言是一组符号，而组合这些符号的规则被大部分人掌握和使用。它通过口头语言和肢体语言影响谈判。高低语境取向影响到谈判的全过程。加上肢体语言的因素，这三种因素促进谈判的成功。
最后的但并非最不重要的是思维模式,也叫做思考方法。在相同的情况下,每个人在每一种文化中会在相同的问题上有稍微不同的 思维方式 。再者,同一个人在不同的场合对同一个问题有稍微不同的思维方式。它包括线性和联系的思维模式。它们对谈判风格和谈判的结果产生影响。因此，它对于定位国际商务谈判、学会站在对方的角度思考、以及增进相互理解是比较重要的。
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⑵ 领导风格对企业文化的影响分析
一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式，所以领导人的处事的风格态度往往决定着企业文化发展的方向，同时，领导人的风格也受已形成的企业文化的影响。
领导风格（Leadership Styles）一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。企业管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”因此，一个企业的成功必须要塑造成功的企业家文化愿景和企业家精神，并被企业管理层、操作层所充分理解和融化到行动上而形成文化感召力，这是企业文化建设和企业精神扩张的必由之路，因为企业家精神是企业发展到一定阶段的特殊产物，高度聚集了企业多元性文化（决策层文化、管理层文化、操作层文化）的感性、理性上的认同感。
领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，各有所不同。企业领导者是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想是个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容。因而企业文化往往又被称为“老板文化”或“企业家文化”，这个说法虽然有值得商讨之处，但从总体上来讲，却道出了企业文化与企业领导者有着千丝万缕的联系。
企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力， 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号、行为，形成一个共同愿景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。
领导者风格对企业文化的影响形式
领导者的风格对企业文化的产生具有重要影响，企业领导风格在企业文化形成过程中的具有重要而且是关键的作用，是企业文化的一个不可缺少的要素。如果说环境从外部影响一个企业的文化特色，那么企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。企业领导的风格不同，其语言行为表现、对待下属的态度、经营思路和思维模式、处理各种事务的方式、文化主张等都会显然不同。我们按照海·麦克伯咨询公司的调查结果所显示的领导风格来看其对企业文化的特色的影响。
（一）强制型领导者风格下的企业文化
因为强制型领导风格是命令性的思想意识、口气和行为多，支持型的思想意识、口气和行为少；依靠命令行的思想、行为做事情；决策多半是领导说了算；自上而下的交流，上司说下属听；比较注重监督。所以命令型领导风格以下属服从的决策方式使组织中的绝大多数成员处于被动状态，大多数人感到没有受到重视，即使下属有想法也不愿说出来，遏制新想法或不同的想法和做法。在这种领导风格下的企业文化一定是处于一种比较沉闷的状态，比较偏向官僚型企业文化。这样的领导者所领导的下属，可能会变成唯唯诺诺、不会独立从事工作的庸人，形成“强将手下全弱兵”的状况，最终可能是企业文化更加涣散，更称不上组织的团结。所以这种领导风格可能会使自己的团队文化发展成为鹰式文化，人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。企业的激励大多数高效员工的只可能剩下“金钱”，企业文化对员工的激励更无从体现，严重降低了广大员工的工作满意感。领导在命令下可能会在短时间内使全体员工和下属去实现某个目标，但从长期来看，下属和员工会觉得压抑，而严重降低工作热情。企业领导也可能在孤军奋战。企业文化积极方面意义也就不存在了。
（二）权威型领导者风格下的企业文化
权威型的领导与强制型的领导风格最大的差别在于领导会让员工了解自己的工作对于组织整体工作的重要性，以此来激励员工，让员工产生一定的使命感和责任感。另外，领导者还通过对于员工的业绩评判，来判断员工对于企业整体工作的实现所作出的贡献的高低给予精神和物质的双重奖励，从而使员工与组织的目标和战略达到了最大化的统一。一个权威型的领导会设计一个新的方案，从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。也因此，在这种领导风格下的企业文化也就更加的有活力，员工更加有责任心，同时也增强了他们的使命感，也能保持组织上下积极主动的沟通。
（三）合作型领导者风格下的企业文化
合作型领导提倡 “员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。它的领导风格是指挥性行为偏低，支持性行为偏高，高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。一个合作型风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。在这种领导风格下企业文化多会倾向于公社型的企业文化。在公社型组织中领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。在合作型领导风格的积极作用下，领导努力建立团队内部的和协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。这样的领导风格长期发展会在企业中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛围，产生一种类似于“蚁群的文化”，各自独立又相互配合，为了一个目标，努力去行动。“壳牌润滑油认为，公司的文化建设应该有员工的参与，因为这个文化氛围是由员工提出的，在这样的氛围下工作，员工才觉得有意义，有激情。”壳牌中国集团中国润滑油业务人力资源经理吴缨如是说。
（四）民主型领导者风格下的企业文化
民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。然而民主型领导风格缺点就是它对工作氛围的影响没有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。长此以往，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，领导及员工都没有一个特别明确的目标，导致大家行动迟缓，互相推诿责任。个体能力无法得到发展，群体协作也很难以实现，最后必然是企业发展受挫。
（五）方向制定型领导者风格下的企业文化
在这种领导风格的领导者头脑中，虽然工作的大方向是清晰的，但是领导者可能不会很清楚的把它描述出来，因此员工可能不是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。另外，员工也感觉不到领导的信任。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。
长期在方向制定型领导风格下的员工不可能对企业完全的信任和付出，也因此企业文化表现出的是成员的团体意识较低，不能形成很好的大集体，没有较为一致的团体目标。
（六）教练型领导者风格下的企业文化
教练型领导者风格主要特征在于命令和支持并重，给与大量的指示，也倾听下属的想法；决策权掌握在领导手中，决策前也积极听取建议；随时提工作好坏的反馈，并及时纠正。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能锻炼队伍，领导也愿意承受短期的失败。这种领导风格很可能形成一种“狼群型文化”，既有规则秩序，又有个人发挥的余地，单个力量强，群体力量也强。
综合多种领导者风格才有可能产生最佳的企业文化
许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。如果一个领导能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。
世界上成功的企业家都具备明朗的个性，他们在面对压力、挫折、失败等情况，只有经受住其中的每一种考验，才能取得事业的成功。摩托罗拉1928年创建，保罗·高尔文所创立带有他自己鲜明个性色彩的“大家庭”和“个人承诺”文化，经历了几十年的风风雨雨，现如今依然风采依旧。IBM的老华森所倡导的文化主张和风范，历经多少任CEO不断完善和丰富，至今仍然保持着老华森的精神。总之，领导风格对企业文化会产生重大影响或起到关键作用。
⑶ 什么是文化差异对谈判的影响
一、文化差异对谈判的影响
文化差异主要影响谈判者对谈判利益与优先事项的确定、谈判者的谈判行为、谈判者的语言沟通和非语言沟通。
(一)文化对谈判利益与优先事项的影响。每一个谈判者都有自己的利益和优先事项，利益决定了谈判立场，优先事项反映谈判者各种利益或立场的相对重要性。谈判者对其各种利益的权衡与评估以及优先事项的确定，是由其所属文化体系及文化中的各种因素影响的，也就是说，文化影响谈判者利益，从而影响谈判者采取的立场和态度，以及他为什么将某个谈判事项列为优先事项。例如，清朝时期的封建文化与英国资本主义文化在1840年前后第一次发生了碰撞——即中国农业文化与英国文化的碰撞。据史料记载，康熙时期，利窦玛曾带着当时先进的西方科技产品如望远镜等来到中国，希望与中国做成大批买卖。但是，由于农业文化的封闭性以及自给自足的经济特征，使得康熙皇帝夜郎自大，拒绝了西方科技产品进入中国市场的要求，而只是把望远镜留在了宫廷内，作为娱乐的玩具，这就为以后的鸦片战争埋下了伏笔。清史专家戴逸认为，康熙皇帝由于受封闭的农业文化的影响，把维护满族统治者的利益放在首位，从而采取了拒绝进口西方产品的立场，错过使中国化的一次绝好机会。从谈判的角度看，康熙帝是在利益和优先事项的确定上犯下了历史性的错误。
(二)文化差异对谈判行为的影响。谈判者行为与其所属文化背景是相互联系的，文化在总体上对谈判者行为起着制约作用，因此，文化差异或不同文化背景就成为解释不同谈判者行为的依据。可以说，在某一特定文化范畴中的谈判者，其行为具有一定的可预知性。一种文化背景下的谈判者的行为——如谈判决策结构的确定，谈判权限大小的形成，谈判策略的实施，谈判策略运用水平和谈判风格的表现等，都会呈现出与该种文化的相互关联性。
第一，文化差异对谈判策略运用的影响。谈判策略贯穿于谈判的始终。没有谈判策略，就没有谈判的开展。而谈判者的策略运用是以所属文化背景为基础的。例如，中国传统文化的含蓄性，就决定了中国谈判者在谈判场所运用含蓄的策略表达自己的意愿。《三国演义》中有鲁肃讨荆州的描述。鲁肃借吊唁刘琦之际向刘备讨要荆州，采取的方式是含蓄的，刘备则以号啕大哭含蓄地表示拒绝。这是典型的中国文化影响谈判策略运用的经典案例。美国谈判者则不同，他们喜欢直截了当地发表自己的见解，对“是”与“非”有明确的、理性的定义，当他们无法接受对方提出的条件时，就明确地告诉对方，从不含糊其辞使对方心存幻想。
第二，文化差异对谈判决策权限大小的影响。应引起谈判者注意的是，不要和权限小的人谈判，尤其是不要和没有权限的人谈判，应该和拥有相当决策权的人——至少也必须是能够积极影响有关决策的人员谈判。谈判者的决策权限及其对谈判的影响力取决于文化中的意识形态、政治制度、法律制度和社会规范。例如，计划经济体制下，党委书记对企业的经营往往拥有决策权，而在实行党委领导下的厂长(经理)负责制后，党委书记的主要职责是负责政治思想工作，企业的经营决策权转移到厂长(经理)手中了，所以在这种情况下的业务谈判应找对方的厂长经理而非党委书记谈判。
此外，文化中的等级主义文化和平均主义文化对于谈判者的权力构造方式及其对谈判决策权限分配的影响也是不能忽视的。等级主义文化强调不同的社会地位，社会地位隐含着权力和社会势力。例如，在电国长达二千年的封建社会中，外戚是一股非常活跃的势力，他们凭借与皇帝的姻亲关系，比其他大臣更可能拥有更多的权力。王莽就是利用这种关系，当上了西汉后期王朝的大司马，然后运用谋略，夺取了刘氏天下。等级主义文化决定了基于地位的谈判影响力会在各种条件下长期存在。同时，等级主义文化中的谈判者不主张在谈判中直接对峙，不愿意挑战地位更高的谈判者，因此，在谈判发生冲突时，更有可能会由一个地位更高的人来斡旋。这种由谈判双方的上级处理冲突的策略，通常又称谈判升格。在平均主义文化中，谈判者的权力是有限的、暂时的，但是在这种文化中，谈判者可以利用有限的、暂时的权力灵活调整谈判方案。
第三，文化差异对谈判风格的影响。谈判风格是指谈判者在谈判中所表现出的策略运用方式和作风，主要表现在谈判者在谈判过程中的行为、举止和控制谈判进程的方法、策略、手段上。谈判风格深受文化的影响。文化中的价值观念因素决定着谈判者的伦理道德，也影响着谈判者的思维方式和个性行为，从而使不同文化背景的谈判者形成风格迥异的谈判风格。例如，中西方由于文化传统和文化观念的不同，在谈判过程中对问题的看法往往容易产生对立或误解。中国的民族个性中有个很突出的现象，那就是十分看重“面子”或者说“体面”。在谈判桌上，如果要在“体面”和“利益”这二者中作出选择，中国人往往会选择“体面”；而西方人则不一样，他们看重的是利益，在“体面”和“面子”二者中会毫不犹豫地选择“利益”。中国人对于谈判的结果是否能为自己脸上争光，看得十分重要，以至于有的西方谈判家们在他们的着作中，告诫在和中国谈判时，一定要注意利用中国的这种民族个性。很显然，只有正确地认识并妥善地把握中西方存在的民族个性的差异，才能有效地帮助我们及时地纠正自己的缺点，强化自身的优势，利用对方的缺点，瓦解对方的优势。又如，法国是一个工业发达的资本主义国家，在社会科学、文学、科技等方面有着卓越的成就。法国人对本民族的灿烂文化和悠久历史感到骄傲和自豪。由于重视历史的习惯，使法国人注意调查过去的谈判情况。在谈判中，法国人往往要求对方接受以法语为谈判语言。他们很有人情味，重视与谈判对方的人际关系，并且每个法国人所担任的工作范围很广，因此在谈判中个人权限极大，其谈判风格是松垮中富有顽强。
(三)文化对谈判沟通过程的影响。谈判沟通是在两种情况下进行的：一是在同文化背景下进行沟通，一是在跨文化背景下沟通。同文化的谈判双方，不存在由于文化差异而导致的相互间信息沟通的障碍。在跨文化谈判中，文化差异对谈判沟通的影响是复杂的。
由于谈判沟通分为语言沟通和非语言沟通两种形式，因此，文化差异对谈判沟通的影响表现在语言沟通和非语言沟通中。
在语言沟通中，由于不同的文化背景，谈判双方对同一语句的理解就可能很不相同。比如roommate，翻译成中文就是“室友”。在国外，roommate的意思基本上就是同住一套房子，但不是一个房间。成人没有同住一个房间的习惯(婚后等除外)。而如果说中文“室友”，因为在国内中学或者大学的住校生都是住集体宿舍，“室友”的意思就是同住一个房间。这样一来，意思上的差别还是很明显的。因此，在海外，谈到同住的人，更适合的说法是roommate，而不是室友。因为这种语言上的差异能够明显地表明两个词意义上的细微差别。
在非语言沟通中，文化差异还导致不同国家和地区的谈判者在表达过程中运用肢体语言时有着巨大的差异，甚至同样的动作语言传递着截然相反的信息。竖起大拇指这个动作在北美以及许多别的国家里非常普遍，常被用来无声地表示支持和赞同：“干得好!”、“O.K.”或者“棒极了!”以及其他十几种表达用语。然而，在某些地区，这个手势具有完全不同的意义。在澳大利亚，如果大拇指上下摆动，这等于在说，“他妈的!”北美人用竖起的大拇指表示要求搭便车，但在尼日尔爾利亚等地，这个手势却被认为非常粗鲁，因此，必须避免这么做。在日本和德国，竖起的大拇指用来计数：在日本太拇指表示“5”，但在德国则表示“L”。
因此，谈判者形体、动作、语言、认识和运用的差异同样会给谈判中的沟通制造障碍。二、四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励
在谈判策略中处理文化差异，需要在是否调整谈判策略以利于对方或坚持己见中作出决定。如果对文化差异处理不得当，将会使己方在谈判中处于不利的地位。因此，谈判者必须制定若干谈判策略，以保证谈判的成功。谈判取得成功的基本策略有4种：
(一)对峙。谈判人之间的对峙，也可以称为僵局。与僵局有关的策略有两种：一是制造谈判僵局的策略，一是打破僵局的策略。谈判者在谈判过程中制造僵局，主要是为了改变已有的谈判形势和争取有利的谈判条件。处于不利地位的谈判者，往往利用僵局来改变对己不利的局面。而那些处于平等地位的谈判者，如果仅在势均力敌的情况下无法达到自己的谈判要求，便谋求以制造僵局来提高自己的地位，使对方在僵局的压力下不断降低期望值，从而获取对己方更有利的谈判条件。谈判者在制定打破僵局的策略之前，要认真分析该僵局是由什么原因引起的，即引起僵局的因素是主观因素，还是客观障碍，还是行为失误，抑或偶发因素，这些因素都与文化差异有关。
制造谈判僵局时可以选择的技巧有：第一，在制造僵局之前，应考虑自己是否有控制和打破僵局的能力。如果无法运用有效措施打破僵局，则不应考虑采用制造僵局的策略。第二，从对方的行为寻找形成僵局的条件。第三，僵局不是因为对对方进行人身攻击所造成的。第四，在制造谈判僵局之前，谈判者应确信能得到己方高层领导的支持。因为在得不到高层领导支持的情况下，谈判者制造僵局是十分危险的。
如何打破僵局呢?当谈判双方处于胶着状态时，谈判的一方作出适度让步，可能会打破对峙；如果突然提出时间限制，有可能使对方在毫无思想准备的情况下屈服让步；也可以在某一方面向对方作出小的让步，以换取对方在另一些方面向己方让步；向对方指出谈判破裂的后果，特别是破裂对对方更不利时，对方是有很大可能让步的。
(二)信息。信息对谈判就像货币一样重要。有关BATNA(最优的替代方案)、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时，整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上，有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息，那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候，就要注意调整自己的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候，所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场，而那些利益又得到了尊重，双方便开始在互利互惠的基础上彼此之间的关系。如果没有互惠，那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任，这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是，建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公，那么谈判就很容易达成整合性协议。
(三)影响。影响力是影响谈判另一方接受己方愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础，其中BATNA对谈判似乎特别重要：谈判人的BATNA越糟糕，谈判人对达成协议的依赖程度就越大，迫使对方让步的影响力就越小。此外，如果谈判者一方所在的国家或强于另一方，那么，前者的影响力强于后者，后者会更多地作出让步。如果交易对谈判一方比另一方更重要，则前者影响力更大。来自平等文化国家的人，通常希望在谈判中把影响力降到最低。提升谈判者的影响力要从两方面入手：一是培养和提拔高素质的个体谈判手，二是加强成员的团队精神建设，增强谈判班子的凝聚力，从整体上整合与提升团队的谈判实力，进而提升己方的影响力。
(四)激励。激励与谈判者利益有关。谈判者可能关心自我利益、谈判对方的利益、或延伸到当前谈判桌外的集体利益。可以通过谈判手的选拔来激励谈判者，因为谈判者可以从参加谈判活动的过程中获得某种利益；也可以通过制定出谈判的最优目标、中间目标和基本目标，以及准备好多套方案，以高目标和好的备选方案激励谈判者去寻找变通的解决办法，进而可能达成整合性协议。在谈判顺利结束后，对谈判班子的成员应给予一定的物质奖励和精神鼓励，提高谈判成员的积极性和创造性。有一点需要强调，在组建谈判班子时，应考虑成员之间在知识结构、性格和能力上的互补性以及角色的分工与配合策略上的调整，以保证谈判班子内部协调和工作步调一致，充分发挥激励的有效性。
总之，文化差异对谈判的影响是深远的，在谈判策略中处理文化差异是有技巧性的，为了取得谈判的成功，谈判者对此应引起高度重视。
⑷ 文化差异的影响
有些文化是倾向于集体主义者，有些文化有利于个人主义者，比如说美国和加拿大就属于个人主义者的文化，而科威特、埃及和法国，包括中国都可能是倾向于集体主义。
如果集体主义和个人主义在做协商与谈判的时候，就应该对对方可能会迅速的做决定，甚至没有提交总部审核同意这种状况有思想准备。相反，个人主义者和集体主义者在谈判的时候，就应该表现出愿意花时间等待协议的耐心，甚至你要有思想准备，就是他可能只是暂时同意，他们需要和上级讨论，讨论以后还有可能收回承诺的这种状况发生。
又比如说，重视白手起家、无需按步就班的文化，和靠传承与传统需要排资论辈得到位置的文化的区别，一个习惯于靠自己的努力得到位置与权力的美国年轻人，如果去和一个依靠家族传承，需要按部就班才能得到位置的，比他大二十几岁的中年人，或是老年人打交道，他们的文化差异可能就会创造先天冲突。
⑸ 对管理沟通而言，中西文化差异表现在哪些方面
1语言沟通与非语言沟通
谈判过程是一个需要沟通和交流的过程，并不是短时间就可以解决的问题。在中西方不同的文化背景下，不同国家的文化差异和沟通方式也将会推动着沟通风格存在着一定的差异性。站在宏观角度来看，中国人对待朋友往往会表现出宽厚善良、语言含蓄、善于推理和演绎，中国人习惯性的想要从对方的语言和动作当中去捕捉一些信息，这也是中国人较为擅长的谈判技巧。而对于一些西方国家的人们来说，则并不习惯于从内在来捕捉信息。例如德国人在谈判过程中，其语言往往较为谨慎，北欧人内向自律、君子之言如同正式合同，这些在我国人们看来并不适用。在美国人眼中，中国人善于寒暄、不果断，这些都是不值得信任的表现，所以也正是因为文化差异的不同才会导致中西方国家在谈判过程中出现了一些问题，最终导致谈判的失败。
2注重结果与注重关系
中西方文化的差异还经常会反映在价值观的不同取向中，在西方国家，人们非常注重竞争的平等性和公平性，注重的是结果，追求的是实利。在西方人们看来谈判只是为了最终达到目的的一个阶段。所以西方国家的人们对一些利益和实质性的东西经常会看得很淡，并没有注重一些礼仪的东西。西方国家的人们会尽量避免将个人情感与工作联系到一起，因为人们认为这种做法能够影响到人们之间的合作关系，会影响洽谈工作的顺利开展。所以在与美国人谈判时，他们都会强调将人与事情分开来谈，这样是最有利于事业和商务发展的。西方一些国家的谈判员有些时候对于中国的这种谈判形式会表现出不理解，因为中国自古以来都非常注重人际关系的交往，鼓励和谐文化要共同发展。中国人在谈判之前都会尽量与对方拉近关系，然后再进行下一步的商务合作，认为这样可以更好的使得双方在某些方面达成一致。
3集体与个人作用
在西方国家，人们在谈判时，往往会更加注重强调集体权利，强调个人责任，这种思想也就是分权思想。而在中国，人们则更加注重个人权利，比较强调集体的责任，也就是领导的一句话对于属下员工来说具有很大影响。在中国人们更加注重于“集权”思想。西方人在谈判时看似是一两个人出场，但是其背后却有着一个集体。在中国在谈判时，通常出席的人数较多，有些时候西方国家提出一个问题，中方迟迟不能够给予准确的回复，甚至在谈判中出现了内部互相扯皮的现象。西方国家的人们对于中国人的这种想法存在着诸多困惑，他们认为这种大张旗鼓的谈判声势不仅造成了沟通上的困难，也会导致谈判效率较低。
⑹ 中国传统文化思想对现代领导方式的影响
中华传统文化包含丰富的领导思想。儒家的领导思想以"正"为领导工作的出发点,以"仁"为领导工作的原则和标准,以"德"为领导工作的归宿点;道家的领导思想认为进入"无我"状态是领导者从政的前提,"少私寡欲"是确保领导者从政健康的正道,进入"无为"状态是领导者从政的最高境界;佛家的领导思想认为德行是领导者能够实施有效领导的根本原因,自度度他是领导者的主要职责,"六和敬"是领导集团必须共同遵循的准则。现代领导应吸收传统文化的领导智慧,把培育人们的德性列入领导工作的目标,更多地运用德行的影响力推动工作的展开,要树立"无为"意识,自觉进入"无为而治"的领导境界,要实现由处理问题向避免问题的领导方式的转变。
中国传统文化的精髓是强调人与自然的和谐，即强调“天人合一”，这是近代以来西方在引导世界潮流的时候所想不到的。
近代化让人类对自然充满激情和干劲；现代化则让人类对自然极尽疯狂；中国传统文化却会让人类重新恢复理智，融入、回归自然。
现代化，只有和中国的传统文化理念相结合，才能调理出根治地球资源环境危机的妙药良方。
我相信，人类的“后现代化”，一定是中国传统文化唱主角的时代。
⑺ 如何看待跨文化领导力
如何看待跨文化领导力中国企业迈向世界的步伐已经越来越快。如何让管理者获得崭新的领导行为模式来适应跨文化环境对领导力的全新要求，已经成为中国企业国际化面临的最为重要的研究课题跨文化领导力是管理者在跨文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在跨文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别跨文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是跨文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。在特质理论对外派管理者的研究中，韦恩·卡肖（Wayne F. Cascio）将跨国公司经理人所需要的素质归纳为：具有创造性、韧性和耐性以及灵活性的个性、能力和技能（信息沟通能力、人际交往能力、承受压力和不同文化冲击带来的困难以及挫折等），对不同文化的宽宏大量与容忍态度，为公司在国外扩大市场的强烈动机，关心与尊重他人的行为。研究者认为，跨文化能力（cross-cultural competency）/跨文化敏感性是构成跨文化领导力的核心因素。贝内特（Milton J. Bennett）指出，人们经历的文化差异越多、越复杂，跨文化领导能力越强。而在跨文化领导力的获得途径上，由于管理者的领导行为具有鲜明的实践性、可观察性特征，在真实的跨文化环境中，通过体验、观察自我和他人的领导行为并进行主动学习而获得跨文化领导力是可行的方式。因此，体验式学习近年来引起领导力研究者的重视。体验式学习理论（experiential learning theory）由美国组织行为学教授库伯（David Kolb）提出，强调由管理者在真实的跨文化环境中亲自体验、观察、辨别其他管理者的各种文化适应性或不适应的领导行为，然后加以主动学习而获得文化适应性的领导行为。在此，笔者对中国跨国企业领导者跨文化领导力的发展和培养提出以下几点建议：有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者。不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。跨文化领导者须从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训等方式让跨国管理者了解工作所在国的社会文化情况已经成为一种惯例，但这种方式是“别人告知的”，因而只能让管理者对该国的文化环境有个大概、表象的认识。依据体验式学习理论，对跨文化环境的真正了解更依赖于“亲身体验”。因此，跨文化管理者应善于跟当地人打交道，建立自己的网络去经历这种全新的文化，只有这样才能“感同身受”，从新的立场和环境去考量自己的思想和观点。商业模式创新是一个可以被内部创业者利用的、高度有力的工具。在商业模式方面寻求创新是实现可持续竞争优势的最佳途径每个人都想通过创新实现收入和利润最大化，但是，创新经常耗费金钱、耗费时间，同时，不能保证一定成功。那么，能否通过充分利用现有资源、能力创造更大的价值？如果能，怎么做？比如，一个新兴工程企业FriCSo研发出了一项能把活动件摩擦力降低超过150倍的技术。那么，为了从这项前途无比光明的技术中获得商业成功，FriCSo应该怎么做？一般说来，它有三个可能的选项：①制造更先进的机床，卖给代工厂；②绕过代工厂抢生意，自己投资，招工建厂，直接为代工厂的客户做活动件表面处理的外包；③专注于技术研发，把技术授权给机床制造商。哪个选项最好？这就是商业模式创新要解决的问题。在近期发表的论文中，克里斯托夫·左特和拉斐尔·阿米特两位学者把商业模式定义为“焦点企业（focal firm）和顾客、合作伙伴、供应商等做生意的方式”，具体而言，是包含为满足市场的感觉需求（perceived needs）而由焦点企业或其合作伙伴实施的具体活动、活动之间的连接方式、负责经营管理活动的利益主体等的系统。商业模式设计需要关注两组因素：设计要素（design elements）和设计主题（design themes）。设计要素包括：活动系统内容（activity system content）、活动系统结构（activity system structure）和活动系统治理（activity system governance）。“活动系统内容”指企业应选取什么活动；“活动系统结构”指这些活动应如何连接和排列；“活动系统治理”指该由哪些人和哪些部门管理这些活动。设计主题包括：创新、锁定、互补和效率（novelty, lock-in, complementarities, efficiency，NICE）。“创新”指采取革新性的内容、结构和治理；“锁定”指建立在能维系利益相关者关系的要素之上；“互补”指捆绑活动以创造更多价值；“效率”指重组活动以降低交易成本。为了创新商业模式，管理人必须问六个问题：问题一：新商业模式的目标是什么？换言之，有哪些感觉需求必须通过新活动系统的设计得到满足？问题二：为了满足感觉需求，需要哪些新颖的活动？（商业模式内容）问题三：如何通过新颖的方式把这些活动相互连接起来？（商业模式结构）问题四：每个交易活动由谁（比如，焦点企业或者某个合作伙伴）执行？有什么新颖的治理安排能使这个结构运转起来？（商业模式治理）问题五：通过创新商业模式为每个合作伙伴创造的价值有多大？问题六：焦点企业采取什么收入模式以占用新商业模式所创造价值的一部分？回到开篇的FriCSo，它放弃了第二种商业模式。理由很简单：在竞争对手普遍财大气粗的机械行业，资本密集型对新兴企业而言并非一个好的选择。它最终选择了第一种模式-为代工厂制造更先进的机床。这样，原本强劲的竞争对手变成了合作伙伴，而机械工业本来就有购买机床的先例，合作伙伴对这种模式很熟悉。这不但对FriCSo的未来赢利有极大影响，更重要的是，由于初始资金紧张，这种模式有利于维持其早期生存。让跨文化领导者成为总部与分公司文化融合的桥梁。即使跨文化领导者完全融入了分公司的文化中，但若与总部脱节，这对于跨国企业的文化整合也毫无意义。企业需要帮助跨文化领导者成为总部与分公司文化融合的桥梁，比如实现他们与总部的信息共享以避免与总部脱节，在适当的时候给他们相关的帮助，帮助他们做好结合总部战略发展的职业前景规划，等等。
⑻ 文化差异会给企业管理带来怎样的影响
文化差异范围的不同会对企业管理造成的影响也不同。一般我们所说的文化差异主要指的是民族文化差异、地区文化差异、家族文化差异和个人文化差异。
1、民族文化对于企业管理的影响。主要表现在跨国企业中的中西方文化、不同国家文化层面上，属于较大范畴的。在大多数的西方国家，企业管理主要是以制度优先，优先级为制度>管理>人情，而在传统的国内企业往往是人情>管理>制度，这就需要企业在组织架构、管理方式的选择上，更加的完善和谨慎，考虑的方向更多，而能够选择的越少。
2、地区文化差异对于企业管理的影响，主要表现的是对于企业外部管理的影响。在企业中，存在地区文化差异影响的会集中体现在针对客户的方向，所以，对于企业对外的营销、宣传、推广等，影响企业形象的行为措施都要考虑到不同地区的接受程度。
3、家族文化差异和个人文化差异对于企业管理的影响最大，但措施会比较简单。因为每一个公司都是有不同的个人组成，个人的文化、习惯都会有所差异，这部分的差异适合企业日常工作息息相关的，但是通过完善的或者说是通用的企业管理制度就能达到约束的效果。
⑼ 影响一个人领导风格最大的客观要素是什么
影响领导风格的是非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品德、才能、知识、感情等因素为基础形成的。
品格因素
品格因素是指领导者的道德品质、人格、作风等，它集中反映在领导者的言行之中，是构成领导者非权力性影响力的前提因素。如果一个领导者具有优良的品格，如公道正派，严于律己、无私奉献、以身作则等等，会使下属产生一种发自内心的敬佩感，更具有号召力，吸引人去效仿。有道是“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”。就说明了这个道理。在实际工作中，只要你留心观察，就不难发现，一个具有优良品格的领导者，可以通过自身的示范作用来影响改变周围很广的一块环境，形成良好的风气，具有很强的感召力、吸引力，深受下属的拥戴。而一个领导如果是品格上有问题，就很难得到下属的敬仰和发自内心的支持。如：某领导的言行脱节，口是心非，表里不一，在会上或其他公共场合讲得头头是道，振振有词，教育别人无私奉献，艰苦奋斗。而自己私下却搞歪门邪道，吃喝玩乐。那么，他的威望就会大打折扣，就会产生“形象危机”。下属对这样的领导往往没有心理上的认同感，服从也只是表面的，也自然谈不上产生什么吸引力感召力，更谈不上什么敬佩感和信赖感，会产生很强的负面效应。所以说，优良品格，是构成领导者非权力性影响力的前提因素。
知识能力因素
知识是一个人最宝贵的财富，是一切聪明才智的源泉。知识包括文化知识，专业知识、法律知识、思想政治水准等相关知识。能力是一个管理者综合素质的体现，它表现为科学决策能力、协调组织能力、语言表达能力等。而要提高综合能力，必须靠知识的铺垫升华。当一个领导者具备比较完整的知识体系，并在实践中表现出较强的综合能力，带给下属的是一种希望，使其产生一种敬佩感。这种敬佩感就像心理磁场一样吸引下属自觉自愿地接受领导的思想、行为方式，从内心对他产生认同感和尊重感。才能服从你的领导，拥护你的决策，就会心甘情愿地创造性的干好领导布置的工作，从而达到既定的工作目标。如果说一个领导者他的知识才能与其职位不相匹配，知识浅薄、能力低下，担任一个完全力不从心的职位，既不能科学的决策，又不能科学的管理，甚至连起码的工作任务都完成不了。下属根本就不 “买你的帐”，就更谈不上产生敬佩感、吸引力。可见，知识能力因素是领导者打造非权力性影响力的核心因素。
情感因素
情感因素是指领导者能体贴关心下属、平易近人、和蔼可亲、感情融洽，能使下属产生亲切感的影响因素。一个成功的领导者，不仅要立之以德、展之以才、还要动之以情、以情感人。情感是顺利开展工作的润滑剂，它是形成领导者非权力性影响力的重要因素。在领导活动中，一个领导者，如果有优良的品格，较强的能力，并且有一定的情感表现力，就会产生一种超越权利的诚服和忠诚。如：领导者平时谦和待人，尊重下属的人格，主动为下属排忧解难，让下属感受到大家庭的温暖，下属就会对你产生信赖感，归属感，顺从感，形成强大的吸引力和影响力。即使工作中出现了失误或遇到了困难，下属也会真诚体谅，并热心帮助，同舟共济，共渡难关。相反，如果领导者待下属冷漠、傲慢、不可一世，沟通极少，那么只能人为地拉开心理距离，而这种心理距离一旦超过一定限度，慢慢地就会产生负面影响力，甚至是排斥力，对抗力，这些都会影响工作目标的顺利实现。“感人心者，莫过于情”、“士为知己者死”。作为一个领导者必须注意同下属建立融洽的关系，克服高高在上的心态，主动与下属沟通，并倾听来自他们的反映和呼声，真心实意为他们服务。这样下属才会真心实意的拥护与支持你，才能顺利地实现工作目标。所以说，情感因素是形成领导者非权力性影响力的重要因素。
总之，非权力性影响力能使被领导者产生发自内心的尊敬、信赖与敬佩，并主动地跟随领导者去实现目标。只有当领导者有受人敬佩的品格、令人佩服的知识才能、又拥有良好的情感因素，才能给人以感染力，影响力，才能上下一心朝着共同的目标奋进。也就是说，领导者只有在正确运用权力影响力的同时，进一步重视增强和发挥非权力性影响力的作用，才能实现有效的领导。
⑽ 东西方文化差异所造成的东西方企业管理有什么差异
因此,探究导致东西方企业管理差异的文化原因,有利于人们深入认识不同文化背景下的企业管理特征,从而更好地迎接世界性的跨文化管理的挑战.
大致说来,东西方企业管理的差异主要表现在以下几个方面：东方宣扬集体主义,西方崇尚个性张扬；东方讲究人际关系,西方推崇科学思想；东方重伦理,西方尚法制；东方管理意在引导,西方管理旨在防范；东方企业鼓励以厂为家,西方企业则主张工厂只是工作的场所；等等.东西方企业管理中的种种差异,导致其形成的原因是十分复杂的,但是,东西方不同的思维方式和各自的历史传统,应当说是其管理差异形成的主要文化根源.
企业管理的差异,一定程度上源于文化基础的不同,而“东西方文化基础的最根本的差别,在于思维方式的不同”?季羡林语?.总的来说,东方思维方式的最大特点是综合,而西方思维方式的显着特征是分析,用哲学语言来说就是东方是合二为一,西方是一分为二.
在对世界的认识上,东方思维方式从综合出发,认为万物归一.正如老子所言：“道生一,一生二,二生三,三生万物.”道也就是中国传统哲学中的元气,它是一个混沌的整体,充塞宇宙,推优惟愧,视之不可见,搏之不可得.然而它的作用却是实在的,与天地万物相融合.同中国传统哲学所讲的元气论不同,西方古代哲学讲的则是原子论,认为万物都是由原子构成的,原子是一种最小的、不可再分的物质微粒,其根本属性就是“实在性”.如果说西方思维容易导致的结果是“只见树木不见森林”的话,那么东方思维则是“见林不见木”.也就是说,东方文化倾向于从整体看问题,而西方文化则倾向于关注个体和局部.就拿“国家”这个名词来说,中国原来就这么一个词,其含义笼统而丰富.而西方则分得比较具体,有几种说法：一是state,对应的是国家机关；一是coun\2try,对应的是疆域；一是nation,对应的是民族.再拿医学来说,中医治病是望、闻、问、切,全面考虑,一付汤药,多方照顾.而西医则是头痛治头,脚痛治脚.东西方综合与分析的思维特点,由此可见一斑