文化与业务如何融合

⑴ 如何做好文化融合

企业文化融合是指通过对购并双方企业文化的提炼，结合现有企业的发展战略和具体情况，建立一种最适合企业发展的企业文化的活动过程。在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。

⑵ 两种企业文化如何融合

飞鸿企业以文化为根本，企业文化代表了一个企业的内在之魂。当两个企业相遇的时候，如何融合，和谐发展就成为企业的当务之急。 毫无疑问，中粮集团携手私募股权投资基金厚朴投资，以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛是一个双赢的事情。对中粮来说，好比是一个急于施展身手的高手又找到了一个发挥的舞台，终于可以再行做大做强；对蒙牛而言，中粮的适时出现是件大好事，正好找到了一个“好靠山”，从此之后，终于背靠央企大树，有了所谓的国资背景。但就如人都像刺猬，离得远的时候想相互取暖，而离得近了，又互相长刺，扎人。两个经过“一拍即合”就结合到一起的企业，在皆大欢喜之后，也不由得人人不深入思考，这样的“刺猬”怪圈会不会也会发生？可以肯定的是，两者的企业文化是有所不同的:中粮作为央企，是“中央军”，多讲规则，讲风险，讲职业精神，强调要站在社会利益层面来思考问题；反观蒙牛，作为民企，多体现“草莽英雄”之气，以兄弟情谊和血性为主；管理决策以快速和“不含糊”着称，强调以某个人为企业的核心和魂魄等。推荐阅读·基金遭遇危局 接近破产公司逐渐增加 ·私募访谈股基一年业绩尽墨 调查：2012年您还养基吗百亿社保基金进场慎言抄底 创新封基数量翻番 份额突破800亿 2011年基金业财经风云榜颁奖典礼庞大萨博收购战落败最牛私募搁浅 外资主导中国私募股权投资市场 思考以上这些特点，我们不由得要有疑问——两个性格特质相差如此之大的企业，能够实现1＋1大于2的结果吗？企业文化的差异造就了中粮和蒙牛两个企业在精神风貌、管理风格等方面的重大差异，今后真的合作到一起，在以后的发展中暗藏何种风险真未可知。 我们希望两个实力强大的企业的联合，除了在财力上的强强联合之外，更能形成企业文化上的强强联合。这种企业文化的联合是激励机制顺畅取代大锅饭、死奖金；是发展后劲充沛取代“其兴也勃，其亡也忽”；是讲求规则和灵活机动相结合。 对于通过投资并购所产生的文化融合问题，宁高宁曾有过专门的论述。他说，“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。” 如何解决这样的挑战？宁高宁说，“中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动”。果如此，则中粮幸矣，蒙牛幸矣。

⑶ 两种企业文化如何融合

飞鸿企业以文化为根本，企业文化代表了一个企业的内在之魂。当两个企业相遇的时候，如何融合，和谐发展就成为企业的当务之急。 毫无疑问，中粮集团携手私募股权投资基金厚朴投资，以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛是一个双赢的事情。对中粮来说，好比是一个急于施展身手的高手又找到了一个发挥的舞台，终于可以再行做大做强；对蒙牛而言，中粮的适时出现是件大好事，正好找到了一个“好靠山”，从此之后，终于背靠央企大树，有了所谓的国资背景。但就如人都像刺猬，离得远的时候想相互取暖，而离得近了，又互相长刺，扎人。两个经过“一拍即合”就结合到一起的企业，在皆大欢喜之后，也不由得人人不深入思考，这样的“刺猬”怪圈会不会也会发生？可以肯定的是，两者的企业文化是有所不同的:中粮作为央企，是“中央军”，多讲规则，讲风险，讲职业精神，强调要站在社会利益层面来思考问题；反观蒙牛，作为民企，多体现“草莽英雄”之气，以兄弟情谊和血性为主；管理决策以快速和“不含糊”着称，强调以某个人为企业的核心和魂魄等。推荐阅读·基金遭遇危局 接近破产公司逐渐增加 ·私募访谈股基一年业绩尽墨 调查：2012年您还养基吗百亿社保基金进场慎言抄底 创新封基数量翻番 份额突破800亿 2011年基金业财经风云榜颁奖典礼庞大萨博收购战落败最牛私募搁浅 外资主导中国私募股权投资市场 思考以上这些特点，我们不由得要有疑问——两个性格特质相差如此之大的企业，能够实现1＋1大于2的结果吗？企业文化的差异造就了中粮和蒙牛两个企业在精神风貌、管理风格等方面的重大差异，今后真的合作到一起，在以后的发展中暗藏何种风险真未可知。 我们希望两个实力强大的企业的联合，除了在财力上的强强联合之外，更能形成企业文化上的强强联合。这种企业文化的联合是激励机制顺畅取代大锅饭、死奖金；是发展后劲充沛取代“其兴也勃，其亡也忽”；是讲求规则和灵活机动相结合。 对于通过投资并购所产生的文化融合问题，宁高宁曾有过专门的论述。他说，“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。” 如何解决这样的挑战？宁高宁说，“中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动”。果如此，则中粮幸矣，蒙牛幸矣。

⑷ 实现组织文化融合的策略有哪些

制度融合是文化融合的保障。用新的企业理念指导修订企业制度，使新的企业理念融于企业的各项制度之中，这是制度融合的实质。新的制如何实现重组。

定义

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

价值

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

⑸ 如何加强企业文化和管理创新的融合

企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持系统，影响着企业生存与发展的方方面面。在这个以创新为特征的时代，企业文化创新已成为企业竞争力提升的关键要素；在企业兼并与重组的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题。所以，企业文化的融合与创新已成为当今时代建设企业文化不可回避的重要课题。
明晰建设企业文化的立足点，我们才能更好地把握企业文化融合与创新过程中的主旨精神。
企业文化核心目标：塑造“企业人”
理解企业文化有一个非常重要的点，那就是企业文化重在“化人”，即帮助企业的员工真正实现由一个社会人到企业人的转变，这是企业文化的一个最基本的功能。因此，可以说，企业文化的中心目标就是塑造企业人，企业文化离不开“企业人”的塑造。而在实际情况中，许多企业家在建设企业文化的过程却倾向在“人”之外设计方案、展开工作，例如，在企业发展壮大之后，购买篮球队、足球队、歌舞团等文娱项目。而事实上，这些并不是建设企业文化的主导方面，充其量只是辅助性工具，企业文化最根本的任务是要塑造人心、改变观念，从而帮助员工实现由一个社会人到企业人的转变。
何谓“企业人”？全身心投入到企业的员工才称为企业人，当我们谈及人的时候，在哲学层面讲，人是一个身心复合体，用马克思的话说，人是一个二重性的存在。人既有灵魂，还有肉体，是灵与肉的存在。从人的身体角度讲，人与其他动物没有区别；但除了身体之外，人还有心灵，心灵的建构构成了人类文化成长最广阔的空间。从人的二重性这个角度来分析，企业人讲究全身心融入。作为一个企业老板，都不能容忍“身在曹营心在汉”的职工，即人虽然在我的企业但是心就没有投入进来，或者说心从来没有在过我的企业。但这种情况对于任何一个企业来说都绝非纸上谈兵，现实中经常发生，这就需要企业积极主动塑造的“企业人”。
而企业人的塑造是一个过程，这里我们可以把员工的企业实践分为四个基本层次：合格——投入——创造——忘我。第一个层次：合格员工。“格”代表企业的规章制度，合“格”是企业对员工的最基本的要求，即要求员工按照企业的规章制度要求，中规中矩地把自己的分内工作做好。一个企业老板对员工的最低要求就是合格员工。第二个层次：员工全身心地、投入性地开展工作。投入性不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题，它还涉及到心理认同、文化认同问题。第三个层次：员工创造性地开展工作。员工创新能力的培养是企业创新的最基础工程。在企业成长的过程中，只有把员工的创新意识、创新能力这个最基础的工作做好，企业才有可持续的创新空间。需要注意的是，企业老板眼中不能仅仅盯住高端员工，高端员工当然是人才，但是，这些高端员工的昨天和前天可能就是企业的普通员工，我们应把企业创新的眼光放在企业最基层的地方，对有培养潜质的基层员工给予力所能及的帮助，对于基层员工来说，这种帮助就是雪中送炭式的帮助。一个人最需要的可能就是雪中送炭，而对于管理者来说，最难做的事也是雪中送炭。从效果上讲，雪中送炭最能赢得人心，赢得员工对企业的忠诚度。
为了培养员工的创新能力，可以先在一些企业的细节中培养他们的创新意识。比如，专门设立一个信箱——职工合理化建议箱，让员工每月至少提一条关于企业的创新建议或合理化建议。目的就是培养员工的这种创造性的意识，并让每一个员工都形成这种参与意识，而且应该变成一个刚性要求。最具可操作性的企业创新行为往往来自于企业第一线。在一线操作的员工，可能比工程师的感受更直接，更能知道哪种方法更到位、更效率。假设有一个3 000人的企业，一个员工每月提一条建议，就是3 000条建议，按1%的合理化采中率，则共有30条，用到企业革新上，形成的效益就会很可观。
最后，员工是忘我的员工。毛主席曾经说过：人，总是要有点精神的。这种忘我的员工是在企业价值观层面的一个要求，并不是说让大家实实在在地真正地忘我。例如，有企业的口号是：在岗一分钟，奉献60秒。我们在调研过程中，发现员工并不喜欢这个口号，许多员工说看到这个口号感觉老板像张着血盆大口要一口吞掉员工。那么为什么还要提倡忘我精神？是因为即使做不到大公无私，做到先公后私还是具有可行性的。特别是在企业成长的关键时期，企业的员工能不能真正把企业的利益放在优先地位考虑，这一点是可以做到的。因此，培养忘我精神就是要让企业获得一种企业精神的成长未来、成长空间，例如企业愿景，它就是全体企业员工共同期望的一种精神境界，这种精神境界就有忘我要素体现在其中。
从管理的高度来看待文化融合与创新
当我们从塑造企业人的角度来看企业文化的时候，要进一步明确的一点，就是企业文化的融合和创新是一种管理诉求。而文化管理则是建设企业文化最根本的价值诉求。改革开放30多年，企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段三个历程，特别是对于国企来说，这方面的感受可能更深刻。如果把10年作为企业成长的一个阶段，这30多年正好是经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段这三个阶段。通过文化建设来超越传统管理视野，提升企业凝聚力，打造高绩效团队，这是一个企业健康成长所不容回避的首先问题。

上世纪80年代，我们倡导“管理在现场，指挥在一线”的口号，领导干部要和员工搞“三同”，说明那时候的主要管理模式是经验管理。经验管理有一个非常主要的特征，那就是在人性假设方面，它是一种“经济人”的假设。在老板的心中，员工是经济人，来企业一天则企业发一天工资。员工也定位自己为经济动物：我来企业并没有别的奢望，只是为了养家糊口。经验管理的最大优点是领导能够随时掌控企业的运行情况。与此同时，经验管理还存在许多问题，最大的问题是企业家把主要的精力放在企业一线中去了，那么相对应地，企业家对企业的战略、对企业发展外部环境的精力投入就减少了。现在流行一种说法，企业家要用80%的时间去思考企业的未来。这句话说明对于企业的发展而言，战略谋划是很重要的，而在经验管理模式的背景下，企业家每天要花十几个小时在企业内部，有时甚至要合衣而睡在办公室，完全不可能拿出这么多时间来思考企业的未来。但是，在目前这种激烈的全球化、市场化的背景下，相比起内部处理的细节问题，企业更重要的是要有明确的发展战略。经验管理的第二个问题在于因为要层层监督、层层管理，导致管理成本太高。从本质上讲，现场管理的本质就是监督管理，企业家在一线的原因在于企业家不相信自己不在的情况下员工会好好干活。而人的心理有一个特点，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。监督管理的客观效果加剧了管理者与被管理者之间的互不信任。可见，经验管理是人治，人治会经常导致人际之间的冲突和摩擦。
企业文化融合要正视文化差异、各美其美。两个企业在重组过程中，要正视文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。说到各美其美，企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视兼并企业的文化传统。文化传统是几代人传承下来的，简单地忽略这种企业认同，会产生这样或那样的矛盾。费孝通先生在说到两种文化交流时提出：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。这句话首先着眼于不用国家、民族之间的文化如何相处，其实企业与企业之间的文化融合也具有这种特点，每个企业的文化都有历史，要看到不同资源的独特价值。文化只有通过各美其美，美美与共，才能形成文化合金，打造出一个“合金”企业文化。合金意味着文化形态的新的形成，而不是简单的原有文化的相加。 文化融合中的常见问题
文化融合中的常见问题，首先表现为集而不团，忽视文化跟进。虽然整体的协调到位了，但是文化的跟进却没有跟上，而企业最重要的是应该文化先行。第二，漠视员工归属感和文化认同。企业的老板不要以一种强势的行政命令方式来解决文化认同问题，因为企业文化是一种塑心工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是束身工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。束身容易塑心难。制度推行不难，难在老板能不能从我做起，如果能做到，那么制度不难做到。最难做到的是文化认同，因为文化认同要大家从内心拥戴企业的价值观。企业文化启动慢，不能操之过急。世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间，而

⑹ 文化和旅游如何深度融合

文化和 旅游 密不可分的，一个地方的 旅游 业好与不好，与 旅游 文化的深度有关。

如何让文化和 旅游 深度融合，本人觉得，每个地方都有本土的人文文化，自然景观文化，古文化，传承文化，古建筑文化，饮食文化，只要把这些文化，进行巧妙的运用和推扩到 旅游 文化中，就能让文化和 旅游 有深度的融合。

本土的才是最好的，不要把本土的文化改成跟别人一样，全国到处的 旅游 文化一个样，还能吸引旅客吗？

所以，本土的文化，才是最经典的文化。本土文化结合到 旅游 业中，才是有深度的融合。

旅游 与文化紧密相连无法分开。

我们无论是在国内还是国外 旅游 ，耳闻目睹的感受回来后都会向亲朋好友讲述或用文字表达出来。在讲述和表达的过程中就会涉及到风土人情、 历史 风貌、建筑美感、民俗文化等等，文化和 旅游 是在无形之中深度融合着。

以我这五、六年去欧洲诸国深度 旅游 为例，从起初的看着玩儿，啥也不懂听着导游讲过渡到出发前买书、上网查询信息，通过事先学习，做到心里大概有点底儿，以免届看到听到后什么都不知道，不清楚，也找不到共鸣，提不起兴趣。

另外，我还有个习惯，每逢国内外出游回来了都要写写游记，把拍摄的照片和心里的感受结合在一起整理出来。在整理写作的过程中，我需要凭记忆、游览门票、游览地图支撑着我写的游记详细可靠，而且还会翻查当天当时的一些其他记录：包括微信中发的感言、图片，同行朋友发的朋友圈里的图文，甚至还要上网搜索 旅游 地的 历史 、天气、地理环境与位置、一些去后还不明白的问题等等。这种事后查询与学习加上事先做的功课无形中让自己在 旅游 的同时提高了文化层次上的丰富内涵。受益匪浅！

文化和 旅游 的深度融合，既需要外在的环境和因素，让游客喜欢去，让游客值得去。又需要游客自身感受到 旅游 观光不仅仅纯粹是为玩儿，也是自身文化素质的提升！

文化产品与 旅游 的深度融合的成功关键在于“共鸣”

文化和旅游如何深度融合？

我觉得这是个双边问题：景区方面在按“文化”标准修建好各个景点后，能把游客呼呼的吸引来，那就是“文旅”融合了。对于游客来说，你准备去哪，去了想看啥，看完有啥收获，是否达到目的。这个过程也是“文旅”融合。

景区的事咱管不了，自己想去哪还能拿主意。我曾经有过一次 旅游 ，但这算不算“文旅融合”，还请各位看完赐教。

背景：老伴是肇姓满族，按家谱排到她这是“恒”字辈。她还说是多尔衮后代。但我好像听说多尔衮也没有后代，你是从哪“冒”出来的呢？这一问她蒙圈了，问紧了就让我找她爷爷去。她爷爷都做古60多年了，谁敢去找呀，其他人也都说不清楚。为了整清她的“身世”，我是又查资料又找家谱的，总算弄明的了。原来努尔哈赤的四叔有个儿子叫“额尔衮”，估计她可能给记混了。没啥原则问题，权当我了解一下清史点滴知识吧。

我们退休后开始了自驾游，东游西逛走马观花的去不少地方。反正去哪都是闲逛，有一天突然想帮老伴“寻根祭祖”去，她倒挺乐意。于是就进行了一次“穿越清朝路，追踪发祥史”为主题的自驾游，其实我的目的是想系统的探寻一下清王朝史前发详的轨迹。

我们计划先到努尔哈赤出生地，途径萨尔浒、辽阳、兴城、山海关等重大 历史 事件之地，最后到“清东陵”“清西陵”。这是设计的路线。

经过：我们是2013年9月10日从家出发的，这时候我们的床车出游方式已经基本成熟，吃住都在车上，不强调时间长短，以达到目的为准。

当天就到努尔哈赤的出生地。

听说他起兵后建立的第一个根据地离这不远，拐个弯就到了：费阿拉城在辽宁抚顺新宾满族自治县永陵镇二道河子村南。 当年努尔哈赤在这里修建了很正规的城池，和弟弟舒尔哈齐共同称王16年，这期间他们创建并逐步完善了“八旗制”。 但到今天，这里只用一块石牌来确定标志，其他片瓦无留。

萨尔浒必须得去，着名的“萨尔浒之战”是明清兴亡史上一次具有决定性意义的战争。战场在哪？经人指点，当年厮杀声充满山谷的萨尔浒战场已经在水库底下了。

前清第一次建都在抚顺的赫图阿拉，第二次建都在辽阳，而在辽阳只能看到一个修补的城门楼。

在兴城，了解了努尔哈赤是怎样饱受大炮之苦的。

在山海山，吴三桂是在什么情况于求救于多尔衮的。

说太多有点跑题了，赶紧在清东陵这结束吧。

住返十五天，自认为这是一次 历史 知识和实际景物相结合的 旅游 ，亲临古迹遗址观看，使我们更清晰的掌握了“关外三京”和“关外三陵”的形成过程，进一步了解了这段 历史 概况。而做为景点去游览，又能使我们从多方位了解当时女真人的居住环境，饮食服饰及风俗文化。比如在赫图阿拉看的这个“索罗杆”，是为纪念“鸟鸦救主”而立。

在沈阳故宫内也有这样的杆子。

满族“三大怪”之一“悠车”。

当年福临在沈阳故宫出生后用的“悠车”。

再观看各景区“皇家仪式”及其舞蹈表演，呈现我们眼前的是丰富多彩而又庄严饱满的满族生活的画面。这是在沈阳故宫表演的皇家礼仪。

我觉得这种有目的的 旅游 挺有意思，自己就给定个“文化之旅”。2016年4月我们又专程来了一次“江南三大名楼”之旅。去了滕王阁，才知道“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”是王勃在这里写的。

在黄鹤楼，了解了李白看到崔颢的题诗后，他当时不敢写了。

为了免票进景区，我还特意背了《岳阳楼记》。没想到那天没这项活动，白背了，一赌气就都忘了。不，还剩两这两句没忘：不以物喜，不以己悲”和“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。

不管是“深度融合”，还是“有意凑合”，反正，我觉得作为一名游客，这样还是挺不错的，后来就一直这样游下去了。

本人不是专业人士，但对此话题深感兴趣。管见如下：一，文化与 旅游 的深度结合，具有极为现实又极为深远的意义。此领域人士，首当特别重视，不断加深学习。二，文化是 旅游 的灵魂，是精神的寄托，是一切创造的资源。文化是诗的国度， 旅游 是画的胜地。両者深度结合，密为一体。必定创造奇迹。三，从操作层面，先说 旅游 ，再说文化。 旅游 首重环境，绿水青山即金山银山，天然奇观为最大资源。四大名山已成典型代表，桂林山水就是奇迹。西湖美景成就杭州，苏州园林以园林建筑环境名世。四，再说文化。必须正能量，必须丰厚，必须典型，必须给力。政治 历史 首看泰山，文化名人首推苏杭，佛教有四大名山， 历史 胜迹长城第一。这些实例不胜枚举。五，最后结论是：以文化寻对山水，以山水开发彰显文化。文化要摄魂，山水要给力，両者紧密结合，“灵肉一体”。必定再现奇迹。

所有回答问题朋友，非常感谢！燃龙点凤是创意城市大会吉祥物，对创意城市即将发生的文旅融合问题极大关注！各位从不同视角深度解读，帮助打开思路，感谢您支持燃龙点凤的学术研究，感谢您启发，我们互相关注，感谢您走进燃龙点凤的视野！

我们知道 旅游 是文化的载体，文化是 旅游 的内涵， 旅游 景区要想有品位，就必须让文化渗透到每个环节让文化和 旅游 深度的融合。

到此一游的时代己经过去，景区要适应不同层次的人，就必须有文化殖入才能提高挡次，文化的内涵包括游客的吃住行游购娱的方方面面，企业有企业文化，景区有景区文化内涵，一旦游客所到之处有了文化气息，让游客在接触文化中增长知识，举一例子吧，游客下车进入广场，首先映入眼帘的就是大红灯笼高高挂，而且每个灯笼中都有迷语猜。培养游客的兴趣知识点增长的游客逗留时间。在建筑上有文化印记，各朝代有各朝代的风挌和讲究，就是门前的狮孑都有讲究，雄踩秀球雌踩崽，就是厕所也讲究男左女右。民以食为天，雅间都有名字，每个房间都有说道内涵和故事，一个亭孑一个水池只要你把文化殖入它就了内涵和灵魂，看起来就象活的一样，前几天看电视，有几个成语，放虎归山，蜓蜒点水，螳螂捕蝉黄鹊在后，河至清则无鱼，这几个成语都是生态的自然现象，前辈把它总结成成语来告诫后人万物相处法道自然。保护生态，尊重自然是人类对赖于生存地球的回报。一个景区就要有景区文化，而且要充实到每个角落，文化是人类在发展过程中物质文明和精神文明的概括和总结。它适应着不同层次人的需要。所以说文化和 旅游 深度的融合会使景区更成熟，更可持续发展。‘'

文化自觉，文化自信，文化自强是国之根夲。

旅游 背靠文化前行，文化依托 旅游 彰显，文化在 旅游 产业发展中的基础优势在于融合发展，很多 旅游 平台其实已经足以支撑文化的创新和进步。既要金山银山，又要绿水清山，既要 旅游 暴涨，也要文化品质突出。这是加快文化与 旅游 融合发展、促进产业转型升级的重要举措，只有加快 旅游 与文化高度融合发展的步伐，让 旅游 文化能进一步推动地方经济，才能体现 旅游 业的优势，更是加速动能转换、拉动经济持续增长的强大引擎。

1，认清 旅游 和文化融合的现状。

旅游 和文化，可以说是一个地方发展的重要支撑。特别是各地的 旅游 特色， 旅游 精品，都应该融入到文化的影响力之中来。认清楚 旅游 的现状，用文化的品牌，影响 旅游 的深度挖掘，更能让人们看清楚 旅游 特色，真正愿意玩，想来玩，从 旅游 的过程中，找到真正的意义。因此，仅凭 旅游 特色还不够，还需要文化的厚度作为支撑。

2，打造文化与 旅游 融合个性。

旅游 厚重，需要文化依托，没有文化的 旅游 ，总会让人厌倦。中国文化深厚， 历史 底蕴厚实。但很多景点景区只看重眼前利益，没有长远科学规划，甚至流于领导视察，领导一走，景区就凉的地方比比皆是。而且很多 旅游 产业产品同质化严重，没有自身个性，没有融入文化的创新开发，一味互相模仿，这就严重的导致了很多景点景区资源的浪费，特别是地方老百姓的厌倦，对于产业产品开发的表面性没有更多期待。一定程度上，是很难激发 旅游 资源进一步开拓的潜力。这些问题，都需要进一步提升和改进，特别是内涵不深， 旅游 产业产品同质化严重，更是一个急需跨越创新的问题。

3，打造 旅游 与文化融合的纯洁性。

 游客花钱 旅游 ，除了完好、吃好、买好之外，就是需要得到真正的服务。很多景区刚刚有一点知名度，就会坑害顾客，要么高价卖商品，要么就是弄到一回算一回。这种“短命”行为，总会带来很多负面影响。随着互联网的成熟，很多声音只需要一秒钟，就会有无数人知晓。越是这种特殊环境，越要小心翼翼，越要把服务工作做得够好。特别是 旅游 管理部门，对于游客的投诉，游客咨询到的问题，一点不能含糊，对于那种扰乱 旅游 市场的行为，同样要坚决打击，不留一丝机会。这样才能给人以威严，也才能给游客以“安全感”。树立榜样景区，加强榜样宣传，让好名声人人知道，让坏名声露头就打击。这样游客的安全感高，信任度好，依赖性强，到景区购买产品，就会十分放心，特别是自己喜欢的商品，都会没有一点害怕。

人脉就是钱脉，人脉就是经济，多教朋友总比多树立“敌人”好得多得多。打造纯洁性，治理 旅游 乱象一点都不含糊不得，这才是真正产业产品发展的重要基础。

4，搭建大数据平台，“ 旅游 +，文化+”成为特色。

  旅游 的转型升级，绝对不是数据的加减乘除，而是实实在在的特色和基础。互联网的产生，大数据平台的搭建，很多 旅游 与文化的优越性越来越突出，走进风景秀美的地区，还有快捷方便之门，那就是大数据的平台。这是时代的高度，更是智慧的高度。坐在家中，就能办很多事，在大数据平台，就可以饱览山河。这样， 旅游 就会有特多的优势，加上中国地大物博，气候宜人，如果能够把产业产品和大数据这个平台联系上，不断的产生影响中国，影响世界的产业出来，那么富裕 旅游 ，智慧文化，就会是一片迷人的高地。

5，多向世界好的地区，国家学习，取其精华去其糟粕。

在世界上很多国家，比如欧洲，东南亚，确实 旅游 与文化融合的模式非常成熟，而且 历史 悠久，发展迅速。开创不一样的 旅游 文化特色，加强 旅游 的人才培养，政府要有动力，更要有发展的眼光。引领 旅游 文化走向更高、更远的市场机遇中，找到 旅游 文化融合发展的爆发点，真正实现绿水青山与金山银山共同聚力的预言。让 旅游 文化在提升转型之中，抓好互联网+的机遇，打造 旅游 的新引擎，做好文旅商业模式创新与发展关键推动，真正让 旅游 、让文化提速，实现文旅融合的美好未来，越来越成为时代发展的现实。

文化和 旅游 如何深度结合？

文化和 旅游 就像两个热恋中的情人，就算遥遥相望也能察出火花。然越走越近，越深度结合，越有化学反应。

没有文化的 旅游 就像少了美酒的盛宴。更不堪那些上车睡觉，下车尿尿，到了景点拍个照，晒晒朋友圈，买买纪念品的游客们，他们去哪里玩都一个样。东西南北都分不清楚。有朋友说她夫人去年三八妇女节的去了福建，回来问他，福建是不是广东管的，还有朋友说，他朋友的朋友去了趟新加坡，回来告诉朋友的朋友，要她一定要出国去看看，说外国的月亮真的比中国的月亮大，朋友说没文化真可怕。

没有文化的 旅游 不单收获少，而且会弄出不少笑话。

旅游 是文化的延伸，文化是 旅游 的升华。

和文化深度融合的 旅游 是一种精神享受。有文化的人 旅游 ，他们看山不是山，看水不是水。

苏东坡去了趟庐山 旅游 ，写下了千古佳作“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目只缘身在此山中。”旅行带给他们的不单单是养眼的美景，还有无限的启发。到了峰顶，才有那种“一览众山小”之感。

桂林山水誉满天下，但是我想我们很多的人第一次了解桂林山水，都是来源于陈淼的那篇游记《桂林山水》，我和很多去过桂林的朋友也都这样被吸引去的。

游记诗歌是 旅游 的延续升华，文化和 旅游 互相成就互相融合。

朋友小雅说他每回带儿子出去 旅游 前，都要把介绍当地的文章和电影都看了，事前了解那里的风俗习惯，人文地理等，做好攻略才出发 旅游 ， 旅游 同时一定会写游记心得。

有些 旅游 点为了提高知名度，也会想尽办法找些能和名人或某种文化扯上关系，这样既丰富了 旅游 项目，也容易让人记住。

惠州西湖旁边的祝屋巷就是一个例子，说祝屋巷谁知道，但是说是和唐伯虎同是江南四大才子之一的祝枝山就不同了，瞬间变得高大上。

还有潮州古城的 旅游 业经营得特别好，也是沾了韩愈的光，他们善于借力炒作。把文化和 旅游 高度结合，这也算是一种智慧。

文化与 旅游 融合反映在文化与 旅游 部门整合在，更加重视 旅游 的文化内涵与文化品质，而也更看重文化的 旅游 价值和 旅游 功能。从产业发展角度来看，文化 旅游 融合并不是 旅游 与文化的简单整合，这大致包括了三个层面的路径选择：

一是文化 旅游 化，当然这个“文化”既可以是某种精神性的内容元素，也可以是以物质化的产品、流动性的活动、身体性的展示，如很多地方以民俗文化活动开发吸引游客；

二是 旅游 文化化，这不只是为 旅游 增添些“文化”味道，而可以说贯穿在 旅游 “食宿行游购娱”的全过程之中，甚至也运用于 旅游 产品开发与营销的整个阶段，比如借助于王勃的《滕王阁序》而使滕王阁名满天下，这从某种意义上看就是文学作品以其传播性强的特点而发挥着营销的功能，就当下很多人是因为这首诗词才去滕王阁观光揽胜，文学符号远远超越文本意义；

三是文化 旅游 你中有我、我中有你的格局，无论是文化还是 旅游 都是由人来创造与体验的，从根本上注定了文化与 旅游 难分难割， 旅游 的对象和过程本身就是一种文化，而文化的存在和传播往往就是一种 旅游 ， 这就不只是物理空间式的走马观花，是更深创造性体验的“神游”。

⑺ 新时代文化事业和文化产业如何融合发展.趋势的理解和研判

摘要 （一）进入平稳运行新发展周期

⑻ 如何做好企业并购中的文化融合

企业必须认识到，并购交易的完成并不表示并购的成功，很多原因都会导致并购失败，而其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。并购成败最后一道难关
随着产业竞争的深入和经济全球化趋势的进一步加强，并购重组成为诸多企业优化资产配置、扩大规模的常用手段。但是，并购重组的实质并不是一个简单的股权、资产的更替和叠加；而是将不同的企业联合在一起，运用各方的优势资源，实现并购后企业的优化整合、提高生产效益的过程。因此，企业必须认识到，并购交易的完成并不表示并购的成功，很多原因都会导致并购失败，而其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。
文化融合影响并购的成败
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。据仁达方略管理咨询公司董事长助理黎亮称，从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调人与事之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
黎亮先生称，在他多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现：并购的成功有赖于在产业选择、资本整合和企业文化融合三个关键方面的成功（见图1：并购成功的3个关键因素）。

产业的选择与资本的整合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的整合有很多外部力量可以借鉴。但是，如果不能进行文化整合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。
而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之一，企业文化整合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥1+1>2的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。
并购中文化冲突的成因与根源
在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。黎亮表示，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。
并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。
其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，整合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。
另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能够克服，由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。
企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。
从文化整合到文化融合
企业文化融合是指通过对购并双方企业文化的提炼，结合现有企业的发展战略和具体情况，建立一种最适合企业发展的企业文化的活动过程。在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。
据黎亮介绍，并购企业要做到文化融合，必须经过文化整合，通过文化整合实现文化融合。如图2企业文化融合进程图数据显示了企业并购协议达成直至整合完毕后，企业文化经历的各个阶段。

当善意的收购或一家着名公司并购一家小型公司时，并购协议达成后，双方员工都会感受到一定程度的欣喜，并购方觉得自己公司的实力进一步壮大，自身自豪感得到了增强，而被并购方的员工则觉得自己不再是小公司的一员了（一些不同意并购或不喜欢在大机构工作的员工会选择离开）。因此，在第一阶段，在感情上表现出来的是欣快，双方人员都想比较积极的推动进一步的整合工作。
第二阶段，则是文化冲击阶段。此时，双方员工才真正获得了接触，鉴于各自原有思维模式、工作方式等的不同，在一起工作和协调的过程中避免不了会发生一系列的冲突，彼此之间的尊重与信任受到极大的考验。如果双方都抱着积极的心态，在关于企业的使命、愿景等重大方面进行充分的沟通，并就价值观问题进行彻底的思考，做到求大同，存小异，建立以互信为基础的团队工作模式。这样文化的冲突就会逐渐减弱，并开始适应，当然，这种适应需要过程，有时候是1～2年，有时候长达3～5年。
经过一个较长时间的适应阶段，最后会过渡到一个新的稳定阶段，即最后一个阶段稳定状态，此时，这一轮的文化融合的工作基本结束，最终状态可能会出现三种形式。
图中A、B、C分别表示融合后实现的三种状态。A：文化冲突没有得到妥善解决，最终的稳定状态为一种负曲线；B：融合后与融合前的情况一样，并没有表现出优劣的差异；C：融合后的情形好于融合前，形成一种良性的企业文化生态体系。企业文化融合管理的技巧在于使企业达成并构协议后，文化冲突阶段的时间尽可能最短，并使进入整合的稳定状态时表现为积极的正向曲线。
并购中的企业文化整合路径
黎亮称，并购最终的文化整合是为了实现上述稳定状态，如果以整合为基准，我们可以将并购的整个过程分为整合前、整合中和整合后三个阶段。整合前包括开始寻找并购对象到签订并购协议这一时段，整合中则是从并购协议签订之后开始整合到整合完成这一时段，整合后则是从整合工作完成之后开始计算。企业并购中的文化整合问题在整合前、整合中和整合后的整个过程中都要细致地管理。黎亮介绍了并购企业文化整合管理中三大阶段的七个关键步骤。
1.领导要高度重视和积极推动；
2.评估合并双方企业文化的历史与现状；
3.着眼未来，规划企业文化整合和建设战略；
4.进行企业文化现状与预期的差距分析；
5.设计必要的组织变革方案；
6.对企业文化进行适时监控；
7.持续就价值观等问题进行沟通。
其中前四步都是企业文化整合前要做的工作；第五步是企业文化整合中要花大力气做的工作，第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化整合工作最终的成败；第六步和第七步是在整合后必须要持续进行的工作。三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，通过文化整合去实现文化融合。
在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。黎亮称，一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业并购后的文化整合与融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。

⑼ 如何实现企业党建工作和文化建设工作的融合

一是党建工作为文化建设提供强大的思想保证。党建工作与文化虽然在概念上有所不同，但在实际工作中却很难区分开来，两者是统一的，党建工作是中国特色社会主义文化的重要组成部分，文化是充满生机和活力的力量源泉，是在生产经营活动中，为谋求自身的生存和发展而形成的，并为职工所认同的一种先进群众意识，这种意识具有鲜明的时代特征和个性，它对员工具有强大的凝聚力、感召力、引导力和约束力，能增强职工对的信任感、自豪感和荣誉感。作为一个，必须着力于营造一种凝聚人心的氛围，坚持生产经营的全过程就是党建工作的全过程，生产经营的难点就是党建工作的难点，生产经营出现的问题，就是党建工作的问题，做到制定生产经营规划时，同时制定提高职工政治思想、业务素质的规划；布置生产任务时，把生产考核目标和党建工作的要求同步下达；检查工作的计划进度时，同时检查党建情况；表彰岗位技术能手时，表彰发挥集体主义协作精神的先进人物。与时俱进，把党员先进性长效教育作为思想武器，进一步武装干部职工的头脑，增强的凝聚力。唯有如此，党建工作才能更好地紧贴中心，更好地为文化建设服务。

二是把文化作为党建工作服务生产经营的有效切入点，能够使党建工作更好地适应改革、融入管理。文化是价值理念、发展战略、经营之道、外在形象、内在精神、行为规范的集中体现，渗透于管理的各个环节和全过程。把党建工作和精神文明建设的根本要求，特别是把以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神体现到文化建设的经营理念和核心价值观上，提升职工的精神境界，使之成为职工的自觉行为，不仅保证了文化建设始终符合中国先进文化的前进方向而且为党建工作提供了与改革同进步，和管理相融合的有效途径。通过这样的文化建设，有利于弘扬社会主义和集体主义的思想，进一步坚定广大职工的理想信念，增强自立自强意识、公平竞争意识、效率效益意识、民主法制意识和学习创新意识，实现对事业追求和发展目标的认同，在实施发展战略的进程中实现个人职业生涯的发展，达到报效祖国、服务社会的目的。

三是通过文化建设，能够使党建工作更加贴近实际、增强实效。优秀文化所具有的时代魅力与党建工作的传统优势相结合，有利于提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感，增强对广大员工的吸引力、渗透力和影响力。文化具有大众特点，具有春雨润物的功能，许多思想、观念、精神层面的内容要与文化的有效载体结合起来，可以拓宽工作领域，创新工作形式，易于为人们接受，达到异曲同工的作用。长期以来，培育和形成的吃苦耐劳、拼搏奉献精神，展现了中国工人阶级的崇高境界和精神风貌，是党组织坚持围绕中心、服务大局，大力加强党建工作的丰硕成果。坚持发扬这些优良传统和精神，并不断赋予新的时代内涵，使之体现到文化建设上，渗透到职工观念和行为中，就能够使党建工作更贴近群众和实际生活，更有利于丰富党建工作的内容和方法，为改革发展稳定不断提供积极的精神动力。

⑽ 如何推进基层党建思想文化工作与生产经营的深度融合

一、树立“三种理念”，引领深度融合
理念是行动的先导。基层党建思想文化工作融入中心工作，应培养树立三种理念。
一是树立融入生产经营工作，才更有生命力理念。生产经营是企业的中心任务，党建思想文化是完成这一任务的有力保障。党建思想文化工作只有融入生产经营，抓住这一中心任务展开工作，才能有更大作为。只有善于融入的党建思想文化工作，才能绽放出更加持久的生命力。
二是树立融入企业生产经营，才更有创造力理念。当前，随着形势的发展，企业的管理模式、管理制度在不断改变、不断创新。因此，基层党建思想文化工作也要顺势而为、因时而变，要把政治优势融入、转化到生产经营的全过程，使党建工作与企业改革发展相互交融、相互渗透，从而使“融入”更有深度，更富创造力。
三是树立融入企业生产经营，才更有影响力理念。生产经营注重的是硬指标，而党建思想文化展现的是一种无形的软实力。以追求利润最大化为目的的企业活动中，经营者更看重产生的效益，对党建文化工作这一隐形的软实力重视不够。因此，要围绕生产抓党建，抓好党建促生产，用党建工作对生产经营的有效推动来体现政治优势，发挥更大的影响力。
二、抓住“三个重点”，推进深度融合
管理是企业的永恒主题。从当前采油厂发展实际来看，生产经营、安全管理、队伍和谐稳定是管理的三个重要内容。党建企业文化工作可以从这三个方面结合起来，做到“三个融入”。
一是要融入生产经营全过程。一些人错误地认为，党建工作是虚功，生产经营是硬指标，两者是平行线。其实，两者是互相依存、互相促进的关系，党建工作如果离开生产经营这个中心任务，将成纸上谈兵、坐而论道。生产经营离开党建工作这个生命线，将是无源之水、无本之木。因此，在抓党建工作时，要坚决克服就工作抓工作的思维定势，自觉把完成生产经营任务、提高企业发展质量和效益、提高企业核心竞争力作为共同目标、共同责任、共同追求，准确把握生产经营对党建思想文化工作的总体要求，牢固树立“先有融入、后有作为，惟有融入、才能作为”意识，让党建和思想文化工作成为生产经营的强大推手。
二是要融入安全生产全过程。安全大于天，安全是生产经营的前提和保障。

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近期发生的东黄管道爆炸事件，把中石化推向了风口浪尖，也把安全提到了更加重要的位置，抓好安全工作始终是企业的中心任务。所以，党建思想文化工作必须要融入到安全生产的全过程，在安全管理中发挥作用。而安全管理的关键在人，即使有再先进的设备、再完善的管理制度，人不去使用、不去遵守，一切都是徒然的。因此，基层党建思想文化工作应该找准这个切入点，在提高基层生产人员的安全认识、安全意识和安全责任感上做文章，提升基层安全生产管理水平。只有通过提炼安全理念，进行安全温馨提示、设立安全小讲台以及安全风险点辨识、安全风险规避七法等一系列活动，让安全生产的理念深入人心，在这种安康文化氛围的影响下，广大员工自觉地提高了安全防范意识，从要我安全提升到我要安全、我能安全的境界，连续多年实现了安全生产无事故。
三是融入和谐队伍建设全过程。企业的生产经营和发展离不开和谐稳定的环境。和谐稳定的环境需要坚实的党建思想文化工作去创造。因此，党建思想文化工作要牢牢把握“融入中心，进入管理，推动生产，促进和谐”的工作定位，努力从健全工作机制、探索方法途径、创新活动载体等方面入手，探索简便有效、实在管用的群众工作方法，做好员工群众的工作，才能带出一支和谐团队。近几年，采油厂党委积极推行人文关怀，开展了“小家常常拉、小热点常议、小温暖常送、小建议常提、小典型常树”的五小工作法，通过这些实在管用的小方法，将矛盾和问题化解了，将员工队伍的精气神凝聚起来了，采油厂的各种生产经营工作安排自然也就顺畅的执行下去了。
三、发挥“三个优势”，实现深度融合
按照党建思想文化工作“融入中心做工作，进入管理起作用”的工作定位，实现深度融合，就必须利用好党建思想文化工作在宣传教育、党的建设、文化引领方面的优势，突出核心工作，发挥助推器作用。
一是发挥宣传优势，激发生产活力。发挥宣传工作优势，统一思想意志，是我们开展工作的一条宝贵经验。员工是企业发展的动力之源。我们有完善的政工队伍，有完备的政工工作制度，一定要利用好这一优势，通过各种载体，各种方式，将企业的生产经营目标，面临的困难，取得胜利的方法给员工讲清讲明，创造上下同心，同舟共济的氛围，就一定能克服障碍，顺利完成任务。今年，面对严峻的生产经营形势，要充分发挥基层队干部“当家人”和班组长“兵头将尾”作用，多方面收集时政资料，编印读本，将内容丰富、形式多样的材料带进班车、摆上餐桌、放进宿舍、送到井站，让员工们在上下班路上、巡井归来、茶余饭后都可随手拿起身旁的形势任务材料，了解采油厂、采油矿当前阶段的生产形势和上级的方针政策，让大家真切体会到我们是靠油生存、因油而兴，有效增强了员工的政治意识、大局意识和责任意识，激发了工作热情。
二是发挥党建优势，引领企业发展。党员干部是企业科学发展的中坚力量。这主要体现在广大党员在生产经营中如何发挥示范作用和带头作用，如何拥护上级组织的决策部署。基层党支部要想真正“融入”，就必须发挥党建优势，密切与员工的真挚感情，在急难险重关头站出来，主动亮出身份，展现风采，做事业的领航者。让广大党员亮出身份、亮出承诺，党支部定期对党员进行评星考核，有效激发了广大党员当先锋、做表率的自觉性。双休日加班见党员，斗风雨战管穿有党员，哪里有急难险重任务，哪里就有党员干部的身影。
三是发挥文化优势，凝聚正能量。文化因其潜移默化的影响力越来越被人所重视。油田企业文化建设起步早、动作快，总结出许多好的经验，对稳定员工队伍，完成生产经营任务，凝聚正能量起到积极促进作用，这早已成为我们的一项工作优势。因此，要推动“融合”，就要充分发挥好企业文化建设的引导作用，通过家文化、廉政文化、安全文化、综治文化的建设，让员工体会到组织的温暖，树立起“大河有水小河满”的思想，将个人追求融入到企业的发展目标之中，最大限度发挥潜能为企业发展作贡献。通过“王岗家文化”建设，引导员工树立“我靠家生存、家靠我发展”的思想，将个人工作与家庭幸福结合起来，激发了员工的建家、爱家工作热情，实现了自己的人生价值。