如何多维度塑造文化

❶ 企业文化建设的有效策略有哪些

导语：企业文化一般是指企业在日常生产经营活动中逐渐形成的，由企业内部成员共同认可和遵守的价值观、经营理念和团队精神，并在此基础上形成的经营行为的总称。在一定程度上说，拥有优秀的企业文化，就会塑造完美的企业，不断在市场中进取，增强自己的竞争力。

企业文化建设的有效策略有哪些

一、企业文化内涵

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，企业文化会使企业具有感召力和凝聚力，从而促进企业的愿景得以实现。包含核心价值观、管理制度、行为准则、道德风尚等内容。好的企业文化能最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

二、企业文化重要性认识

近些年来，我国企业也逐渐认识到企业文化的重要性，经过长久的持续实践，纷纷达成并达成以下共识：

1、企业文化是现代企业的灵魂，它渗透于生产经营的各个方面，贯穿于生产经营活动的全过程，是企业独特的内涵、素质和风格，是企业的灵魂和持久动力。企业也是一种无形资源，这种凝聚力和动力正是来源于企业文化。一个企业的生产技术只是一个平台，如果没有良好的文化素质，企业很难持续发展。企业文化便决定了企业的生存与发展，是企业竞争力的基础。

2、企业文化是一种全新的管理方式，是在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是对传统企业管理理论的超越和扬弃。它的要旨是，树立起企业基本的价值观念、行为准则，创造浓厚的文化氛围，在企业内部，增强企业的凝聚力和员工的归属感、使命感;在企业外部，增强企业对社会的适应性和社会对企业的认同度、美誉度，以最终达成企业的经济和社会目标，实现企业的可持续发展。

3、企业文化是企业承担经济责任、政治责任、社会责任的使命企业充分发挥在经济发展中的骨干作用和支柱作用，不断提升竞争力，创造更高的经济效益，促进国民经济平稳快速发展。企业掌握着国家的经济命脉，是社会主义制度赖以存在和发展的经济基础，是国家左右局势实行宏观调控的主要经济保障;企业承担着物质文明和精神文明建设的双重任务。企业作为一个经济实体，需要主动承担相应的社会责任，使其经济属性不断扩展为社会属性。

三、企业文化建设中存在的共性问题

随着在企业文化建设的不断深入和动态发展后，我们发现很多企业在文化建设中存在共性问题：

1、员工对企业文化建设存在认识不足，缺乏企业理念和行为方式的确立与推广。员工对现有企业文化中的核心理念缺乏认知度和认同度，企业文化理念对生产经营活动的影响力不够。

2、文化建设缺乏制度实施保障，有些企业认为总结出几条文化精髓即可，至于它的内涵本质需要什么措施支撑，需要什么制度保障，却考虑较少，缺乏制度保障文化建设的意识，关于文化建设的'各项制度措施还未建立或完善，也没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中。

3、文化建设缺乏创造力，这点在国企中存在普遍性。人员队伍的老化，人员结构的不合理始终制约着很多国企创新力的开发。制度的滞后，制度的更新较缓，以及管理活动沿用老的模式，在一定程度上影响和制约了文化发展前进速度。

4、文化建设缺乏规划设计，文化建设发展较弱的企业，它们的各项工作都有年度计划，有方针目标，有绩效考核，但企业文化建设工作始终没有专项的年度计划，工作开展的随意性较强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。

5、企业文化建设的推广力不强，近些年，有些企业的文化建设是一步一步在向前推进，但却收效甚微，企业文化对企业的影响力较之社会文化、传统文化的影响力仍处于弱势。

6、企业文化建设的侧重点不突出，有些企业文化建设之所以收效不明显，是因为没有系统的架构所支撑，侧重点还不够突出、不够明显。没有找到一条企业文化有效建设的切入口，没有找到完善和提升企业文化的有效途径。

四、企业文化建设优化的基本方法

方法一：系统规划法

即从时间维度、文化层级、员工层级三方面进行设计。在时间维度方面：考虑近期规划、中期规划和远期规划三个时期规划设计;在文化层级方面：考虑精神文化、制度文化和行为文化三个层面的组织行为设计;在员工层级方面：考虑高层领导、中层领导和基层员工的区别。

方法二：有机结合法

即发展的变化性与稳定性的有机结合。企业发展随着所属职能和经营范围的变化而改变。文化建设在某一阶段某一历史时期又是相对固定的，但同时文化建设又会随之发展在变化，文化建设会慢慢沉淀出新的，更具活力和时代感的内容。所以，在设计中考虑变与不变的辩证关系，文化建设是多年沉淀的核心理念根基，而经营管理理念会随之需要而不断变化。

五、如何优化企业文化建设

1、完善体系提升员工的认识和参与度。以结合实际和继承创新为重点，结合企业经营发展的目标和任务，修改和完善现有的企业使命、愿景、战略目标、管理理念等企业文化理念，梳理、挖掘、整理、提炼各延展核心理念即经营文化、安全文化、服务文化、廉政文化等专项文化理念，激发全体职工的参与度和积极性，用大家的主观能动性和热情度开展企业文化建设实践活动，进一步丰富、完善文化理念系统。

2、完善制度保障文化建设的实施

每个企业都会建立一些适时制定了多项符合生产实际的规章制度和措施，在发展的同时，更需要对企业文化建设建立相应的制度和措施，以及考核激励机制。进一步细化完善已建立的企业文化的学习、宣传、工作考核等制度和办法。将文化渗透到制度中，推动理念与制度的融合，发挥理念对制度的导向和支撑作用，使制度切实体现理念的精神实质，并通过制度的执行使理念落到实处。

3、提升创新力建设培育更具特色的企业文化

优秀的企业文化是具有生命力和创新力的企业文化。企业可以汲取优秀企业文化建设的有效措施和方法，同时，加强先进企业的管理理念，由方法和理念的渗透，取长补短，把先进文化的工作方法吸收进来作到有机的融合，弥补自身文化建设中的不足之处，并将企业文化的建设同企业不断地发展变化向结合，适时调整和创新，培育更具有自身特色的文化。

4、领导层带头全员参与共建企业文化

企业领导层须从企业文化建设工作是促进企业和谐发展、实现企业经济持续、稳健、较快发展的战略高度，认识新时期加强文化建设工作的重要意义。要建立强有力的领导机制，切实担负起领导责任，领导者要作为文化建设工作的第一责任人，重视和参与企业文化建设，发挥主导作用。同时，要建立一级对一级负责的目标责任保证体系，形成领导层、中层管理层、全员一体的管理体制和工作网络，建立一支企业文化建设团队，保证创建工作的顺利进行。

可见，优秀的企业文化具有强大的号召力、凝聚力和向心力，企业文化的核心是领导员工战略把握“企业与社会、历史与现实、愿景与使命”的基础上提炼出来的共同价值观。

❷ 一个企业的文化很重要，怎样建立企业文化

企业文化，或称组织文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

5误区五：企业文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

6误区六：企业文化营销化

企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化。这种文化更多的被当成营销的一种手段，企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化外表上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的协助。

·企业文化层次·

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

一、物质层文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

二、行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1、企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2、企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3、企业公关策划及其规范。

4、服务行为规范是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

三、制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范要求，规范着企业的每一位员工。

1、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2、企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹建的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的设立与企业文化的导向相匹配。

3、管理制度是企业为求得最大利益，在管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定，包括人事管理制度、行政管理制度、商务管理制度等一切规章制度。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

四、核心层的精神文化

是企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

·如何构建企业文化·

（1）企业文化建设的4S模型

价值观是企业文化的核心，对内，价值观影响员工行为，员工行为决定企业氛围，对外，企业氛围则从另一个角度塑造了企业品牌，关系到客户感知。基于企业文化的核心——企业价值观，可从两个维度分解出四个企业文化的建设方式，即4S建设模型。

• 标准明细化（standard）

制定符合企业现状的企业文化手册，例如阿里巴巴的六条核心价值观：客户第一、拥抱变化等。在凝练核心价值观之后，应对和新价值观的标准进行细化锚定。

• 呈现符号化（Symbolization）

基于上述对核心价值观的锚定，应对各部分内容可视化。甚至形成专业的视觉系统（VI）。有些企业在进行企业视觉VI设计的时候，会将企业文化元素较好的融入，比如常见的企业海报、文化墙，对行为锚定进行诠释和强化

• 传播故事化（Story）

故事是最容易被人记住并且被广为传播的，不论宗教亦或是历史，传播面最大的载体就是故事。在传播企业文化的过程中，可以收集内部题材，以故事的形式呈现，力求在组织内部传播后引起文化共鸣。

• 仪式场景化（Scene）

企业文化的传播和塑造，离不开仪式。传播和强化企业文化，需要建立各种仪式，让员工有仪式感。仪式感的建立，需要互联网思维，抓住“关键场景”！建设企业文化的9大仪式场景：管理场景（绩效、奖惩、职业发展）、活动场景（培训、会务、大型活动）、福利场景（节日关怀、旅行、环境）。

4S模型是一个指导任务的规划模型，可以从这4个纬度开展企业文化建设任务，从而形成一个整体的企业文化落地计划。

❸ 如何打造企业文化

企业文化，或称组织文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

5误区五：企业文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

6误区六：企业文化营销化

企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化。这种文化更多的被当成营销的一种手段，企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化外表上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的协助。

·企业文化层次·

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

一、物质层文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

二、行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1、企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2、企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3、企业公关策划及其规范。

4、服务行为规范是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

三、制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范要求，规范着企业的每一位员工。

1、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2、企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹建的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的设立与企业文化的导向相匹配。

3、管理制度是企业为求得最大利益，在管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定，包括人事管理制度、行政管理制度、商务管理制度等一切规章制度。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

四、核心层的精神文化

是企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

·如何构建企业文化·

（1）企业文化建设的4S模型

价值观是企业文化的核心，对内，价值观影响员工行为，员工行为决定企业氛围，对外，企业氛围则从另一个角度塑造了企业品牌，关系到客户感知。基于企业文化的核心——企业价值观，可从两个维度分解出四个企业文化的建设方式，即4S建设模型。

• 标准明细化（standard）

制定符合企业现状的企业文化手册，例如阿里巴巴的六条核心价值观：客户第一、拥抱变化等。在凝练核心价值观之后，应对和新价值观的标准进行细化锚定。

• 呈现符号化（Symbolization）

基于上述对核心价值观的锚定，应对各部分内容可视化。甚至形成专业的视觉系统（VI）。有些企业在进行企业视觉VI设计的时候，会将企业文化元素较好的融入，比如常见的企业海报、文化墙，对行为锚定进行诠释和强化

• 传播故事化（Story）

故事是最容易被人记住并且被广为传播的，不论宗教亦或是历史，传播面最大的载体就是故事。在传播企业文化的过程中，可以收集内部题材，以故事的形式呈现，力求在组织内部传播后引起文化共鸣。

• 仪式场景化（Scene）

企业文化的传播和塑造，离不开仪式。传播和强化企业文化，需要建立各种仪式，让员工有仪式感。仪式感的建立，需要互联网思维，抓住“关键场景”！建设企业文化的9大仪式场景：管理场景（绩效、奖惩、职业发展）、活动场景（培训、会务、大型活动）、福利场景（节日关怀、旅行、环境）。

4S模型是一个指导任务的规划模型，可以从这4个纬度开展企业文化建设任务，从而形成一个整体的企业文化落地计划。

❹ 管理学角度如何塑造良好的企业文化

企业文化建设步骤
第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组； 第二步：搜集优秀企业文化案例、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求； 第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等； 第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等； 第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；

企业文化建设方法
1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。 3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。 5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。 6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。 8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。 9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。 10、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 11、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 12、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 13、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。 14、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

❺ 怎样加强企业文化建设

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，要突出在“建”字上，切忌重口号轻落实;重宣传轻执行。企业文化建设是基于策划学、传播学的，是一种理念的策划和传播，是一种泛文化。
1、企业文化是企业核心竞争力的关键所在。
2、企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。
3、企业文化对员工起着内在的约束作用
4、企业文化可促进企业经济效益的提升
要想切实建立企业价值观体系，首先要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。通过大量枯燥，但是必须的调研，分析。结合企业家本身对企业发展的考量。从企业发展众多的可能性中，确认企业的愿景。依据企业发展必须遵循的价值观，确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值体系。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论社会环境和时间怎么样变化，都可以成立的。

❻ 如何塑造领导文化

1理解情境、凝聚共识。领导力从来不会凭空存在，必须植根与具体情境中。一个高官在体制内可能富有领导力，在体制外可以能魅力全无。生物学博士在科研领域可能具有领导力，但是在汽车修理的时候，可能只能干点力气活。管理者必须深刻理解情境，才能构筑领导力的基础。最少搞清楚三点：我们是什么人，我们的处境怎么样，我们的目标是什么，对于这三点没有共识，领导力就无从谈起。 与此相应，任何时候我们当我们希望凭借领导力来影响他人的时候，首先会从强调共识开始，我们是否是一群正直的人、我们是否愿意为团队有所牺牲、如果不改变企业还能够活多久、如果这么做我们离目标更近还是更远。凝聚共识的难点有两个， 一是当组织没有目标的时候，管理者要能够提炼概念，设定目标，为目标注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目标需要能够激发动机，有号召力。二是凝聚于目标相匹配的理念成为共识，组织与管理者、管理者与管理者、管理者与员工需要真正认可这些理念、践行这些理念，认可这些目标、推动这些目标。只有管理者与组织取得共识，管理者领导力才能获得组织权威的背书，只有管理者和员工取得共识，领导者的组织权威才得到承认。无情境无领导，无共识不领导。

4创新突破、引领超越。讲道理容易，但是落地很难，凭什么别人解决不了的问题我们能解决，凭什么别人激发不了的团队我们能激发。本质来说领导者必须创新突破，或者挖掘他人没有关注的潜在资源，或者更优化的配置资源，或者发现新的机会，或者创造新的方法。很多管理者，最常见的三板斧就是“别人怎么做，我怎么做”，“过去怎么做，我怎么做”，“领导安排怎么做，我怎么做”，这里要重点提醒：因循守旧既没办法创造卓越的业绩，也没有办法塑造领导力。因为无论是商业还是职场都是竞争格局，竞争格局少有无风险套利空间。对于创新来说，勇气比智慧更重要，拿出勇气设定新目标，选用新方法，投入新资源，最终承担全部责任。在技术飞速发展的今天，这种试错的勇气正在越来越重要。这也是很多创新型企业领导力比管理能力更重要的原因。创新和勇气再进一步延伸就是授权，如果我们的团队是由一群正直、懂行、靠谱的人组成，我们唯一需要的就是互相信赖、互相支持、互相成就。

5携手时间、沉淀人品。说起来容易，做起来也不难，难的能成事（有业绩）、经过事（可信赖）、能坚持（一以贯之）。所谓能成事，就是说得天花乱坠，也要落袋为安。团队需要胜利来喂养，信心需要成绩来塑造，领导者必须尽心竭力，不择手段去追求胜利，用领导力来支持胜利，用胜利反哺领导力才是王道。其次是经过事，牺牲不是嘴里说说，而是真正面对金钱面对机会，能够牺牲短期利益来折服人。面对1000万的时候你没坑我，这一辈子少于1000万的事我都可以无条件信任你，这种人品背书的效率远远超过所谓的高效沟通。最后是能坚持，如果没机会成大事、经大事怎么办？这时候就需要于小事得道，回复重要客户的邮件逐字逐句的推敲，对下属的承诺，记在电脑里最醒目的位置上。天长日久，人心自现。坚守信念、积累成绩、分享利益，我们会携手时间，一起见证世界第八奇迹“复利”的力量。

❼ 如何建设企业文化

企业文化建设要做好以下几点：
1、完善企业管理制度。一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化？文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩，使公司各项管理工作逐渐规范化。
2、完善企业文化体系。企业的文化建设需要形成一个体系，我们反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。3、完善企业文化核心内容。企业文化的核心是什么？个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。
4、企业文化宣传平台。文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传，因此建立有效的宣传平台非常重要，将文化的正面影响最大化、持续化。
5、加强企业文化建设。企业文化的建设并非是对于员工的约束，而是切实的从员工的角度出发，能够为员工带来实实在在的收获，让员工不仅在专业技能、还能够在综合素质上得以提升。譬如我们公司就为员工建立了公司内部图书馆，丰富员工的专业知识或者兴趣爱好的拓展。我们利用日事清计划功能来对公司图书馆进行管理，方便面实用，操作简单，调动了员工学习借阅的积极性。

❽ 组织文化塑造途径

论组织变革与组织文化塑造的动态统一
一、前言
在广义的组织理论中，“组织”(organizations)和“制度”(institutions)是两个涵义相近的范畴。“组织”被看成是一个社会体的“结构”，而“制度”则是寓于这些“结构”中控制性的“规范”和“标准”，它们包含了认知、规范、控制三个方面的构建和活动，以提供和维护组织稳定（如，Scott,1995）。虽然理论界在组织和制度的定义方面存在分歧，但都认同这样三条基本假设：(1)组织和制度二者都内含一系列的价值观、目标、规则、标准和利益——即组织成员赖以获得“身份”或“认同”(identity)的“组织文化”(organizational culture)。(2)组织成员是“理性的”或至少是“有限理性的”并到达了某种程度以至于他们会把这些价值观、目标、规则、利益当成行动指南和标准而使其“内部化”或“制度化”。(3)组织和个人对环境变化有足够的适应性以至于他们会相应地采取行动来维持或保护其独特的文化系统。基于这三条假设，我们可以推论：(1)任何一种组织变革(organizational change,OC)实质上是一种组织维持，是对其文化的一种界定或捍卫。此外，由于文化和制度都内嵌有同质性的认知、规范和控制三方面的内容，组织文化模型和组织制度模型非常相似而且可以重叠。换句话说，组织制度是组织文化的外化，组织变革实质上就是组织制度变革或组织文化再造。(2)任何一种组织变革如果对组织和个体成员而言都是一种“理性的选择”，那这种组织变革就能够实现，就能够制度化。换句话说，要在特定的环境下实现特定的组织变革，关键是要作出“理性的”或正确的文化设计和制度安排。那么，组织变革与组织文化塑造之间有没有互动关系？组织变革是否应遵循一定的原则和路径？影响和决定组织变革的因素有哪些？国内的理论界在这些问题上的研究还显得比较孤立和不足。在国外，有的学者提出了“变化与努力随时间等同”模型，有的则进一步地讨论了沙因(Edgar H.Schein)的“文化嵌入机制”，有的则探讨了组织变革的原则问题。这些成果值得我们借鉴。本文的目的就是综合这些研究成果，描述组织变革与组织文化塑造之间的互动关系和组合维度，并在此基础上寻找影响和决定组织变革制度化过程的变量，以建立组织变革的理论模型。通过综合，笔者认定组织变革取决于“兼容”、“有利”、“努力”和“时间”四个变量，是这四个变量的函数。应说明的是，本文所讨论的“组织”是广义的、一般意义上的组织。
二、组织变革的三种模式
在《组织变革：理论、研究和实践的新视角》(1983)一书中，古德曼(Paul S.Goodman)区分了理论界提出的三种组织变革模式：计划型变革(planned change)、适应型变革(adaptation change)、偶然型变革(accidental change)。
计划型组织变革是指“设计用来改变个人、团体、组织结构和组织过程的一系列活动和程序”。之所以称其为“计划型”，是因为“有某种先验理论和方法被用来针对某一对象以实现某一目标”；它强调“经理的选择”(Goodman:1982:4)。如此，计划型组织变革是一种预先的、内部的、自我完善型的组织维持。研究者关注的是组织的“理性系统”，强调“理性”、“计划”等概念。组织被看成是依照不同目标而搭建起来的科层制的或有序的集体，其变革也就被看成是一种事先计划的过程。显然，这种组织形态便是“韦伯式的”，也是斯科特所说的“理性组织”。此外，由于这一定义，“组织发展”(organizational development,OD)一词也常被用来代替“组织变革”。在这一派的理论家眼里，组织发展已经不再是只属于工商组织要做的事情，学校、政府、卫生等公共组织也广泛地进行组织发展。
关于适应型组织变革，古德曼说：“适应性变革所涉及的是一个组织或其某些部门为了适应其环境而作的修整”，它强调“外部诱导”(1982:5)。但他认为计划型变革与适应型变革之间的区别是“任意的”，因为二者不是“孤立的”：计划型变革能增强组织的适应性，适应性又能导致计划型变革。古德曼更具体地指出，计划型变革解决的是变革的基础，而适应型变革处理的是变革的条件和（或）来源；从事计划型变革的研究者聚焦于组织内部的变革，而持适应型变革的理论家则着重关注于经济体中的组织数量、组织与环境之间的相互作用，以及受制于一定环境作用下的某一组织内部的变革。由此可以推论，适应型变革是外生的、事后的、诱致性的组织维持。研究者关注的是“自然的”或“开放的”组织。这样的组织往往被狭窄地定义为“政治联合体”，即权力与权力之间的相互关系，以及组织内部和环境所施加的种种矛盾促使组织进行联合。相应地，这种视角下的组织变革便被看成是一种适应内部和外部环境的过程。目前，理论界已形成了三种主流观点：数量（群体）生态论、组织一环境论、组织内部适应论。已被国内学术界提到的是阿尔德里奇(Howard E.Aldrich)和佩菲尔(Jeffrey Pfeifer)所提出的“自然选择”模型和“资源依赖”模型了。
相比之下，理论界对偶然型组织变革讨论得较少，文献不多，也许是因为它不能算是一种主要的组织变革模式。根据古德曼的看法，偶然型变革，顾名思义，既不是“计划的”，也不是“适应性的”，而是“偶然地”发生于比较特别的一类组织——“松散组合型”(loosely coupled)或“处于无政府状态的”组织中。在该类组织中，由于各个结构层次或利益群体之间存在着“暧昧”和“不确定性”，组织趋向于在必要的时候才偶然地进行组织变革。因此，变革是隐性的，随机的。相应地，这类组织也往往被看成是“非理性的”集合体。
三、变化与努力随时间等同模型
沙因是组织文化学派的创始人，除在组织文化领域的重大贡献外，他也曾就组织变革的实现过程提出了“解冻—重构—封冻”(Unfreezing-Restructuring-Refreezing)模型。“解冻”发端于组织的运转处于低效或不能实现预期目标之际。此时的信息和数据呈现出负反馈——它们清晰可辨而又能解释组织不能实现目标的原因以至于整个组织的上下成员都有一种“内疚”或“忧虑”感。简而言之，“解冻”便是组织的领导层把组织变革摆到桌面上来的阶段。随后，领导层就做出决策进行“重构”，或重新定义其基本的假设和理念，并在具体的实施过程中加以成功地强化，直至组织系统中不再有“忧虑”而恢复到稳定——即“封冻”状态。这就是说，组织变革要经历起动、实施、制度化三个阶段。这是一个抽象的一般模型，而凯尔(Clay Carr)在1989年提出的“变化与努力随时间等同”(Change Equals Effort over Time,CET)模型则更具体，把沙因提出的组织变革过程形象化了
资料来源：Carr,Clay:"Following Through on Change",in Training,v26,No.139,Jan.1989,p.31.
如图1所示，凯尔把第一阶段比喻为“开球”(kick-off)阶段。这是一个大吹大擂、兴奋异常的阶段：组织内充满了各种演说和口号，组织的未来被描绘得玫瑰般艳丽！然而，凯尔也指出，如果对预期目标没有清晰的计划，领导班子在“说”(talk)过之后就不会把他们所有的注意力集中在“做”(walk)上了，因为“说”(talk the talk)是一回事，“做”(walk the walk)又是另一回事。因此，凯尔认为第二阶段是最惊险、最需要全组织上下“努力”的阶段。此时，人们开始学习遵循新的做事原则和方法，而在现实的组织变革中，各种认识上的矛盾和利益冲突也会相继出现，因而组织成员的努力，尤其是来自领导层的“投入”(commitment)必须在此时得到最大程度的强化，否则组织变革就会迎风而退，变化也就不会随时间的流逝而产生。第三阶段标志着组织的新起点——三分之二的组织变革已经完成，变革得到了参与者的认同和服从：新的操作方法已反复被采用；新的理念和规则已普遍地被组织成员遵循。到第四阶段，成员的努力随着时间的流逝带来了成果——预期目标已完全被组织制度化了，组织也就完成了一个变革周期。
CET模型对于理解和分析组织变革来说是一个很好的工具。但更值得注意的是，模型的核心意义是“变化等同于努力”，换句话说，没有努力就没有变化，没有“投入”就不可能实现组织变革。组织变革往往是牵涉面广的系统工程，需要组织成员在思想和行动上都高度一致，作出“努力”或“投入”。然而，虽然CET模型提供了实现组织变革的两个自变量，即“努力”与“时间”，其中的“时间”可以被看成是自然的既定变量而毋须多论，但凯尔并未深入讨论“努力”这一变量的客体问题，因此缺少可操作性。当然，组织成员作为“努力”的主体，其“努力”的客体是组织变革所拟定的规则、方法、策略、工艺等组织制度。但要使这些制度发挥作用，使“努力”具有实质性的内容，中间必须存在着某种传导机制。这种机制是什么呢？笔者认为，这种机制只能是沙因所说的“文化嵌入机制”(Culture-Embedding Mechanisms)。如前所述，组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为载体。
四、组织文化嵌入机制
根据沙因的看法，一个组织的文化主要发源于组织创始人所创造的某一“调式”(tone)或“气氛”(climate)，尤其是在组织建立的初期阶段。这种“调式”或“气氛”是通过创始人的行为和所重视的东西而创造起来的，它最初反映的是创始人的基本价值观念和信仰。但随着组织的成熟，这种“调式”或“气氛”就体现为组织的文化“假设”(assumptions)。这就是说，组织文化的产生过程不是一个自然过程，而是组织领导人通过其行为而嵌入其价值观念的人为塑造过程。正因为如此，沙因提出了“文化嵌入机制”的问题并划分出了6种“（主）嵌入机制”(primary embedding mechanism)和“（次）结合
表1 组织文化嵌入机制

（主）嵌入机制 （次）结合与加强机制1.领导者经常重视、权衡和控制的事物 1.组织的设计、结构2.领导者应对紧急事件和组织危机的方式 2.组织的系统、程序3.可观察到的领导者配置稀有资源的标准 3.组织的仪式、典礼4.有意的角色塑造、教育和训练 4.组织空间上的物理造型、外 观、建筑5.可观察到的领导者分配奖赏和地位的标准 5.有关人、事的故事、传说、 神话6.可观察到的领导者招聘、选拔、晋升、隐 6.关于组织的哲学、价值观和退、开除组织成员的标准 信念的正式表述

资料来源：Bounds,Grey,et al.:Beyond Total Quality Management:Toward the Emerging Paradigm.New York,McGraw-Hill lnc.,1994,p,52.
与加强机制”(secondary articulation & reinforcement mechanism)，现根据邦兹等人(Bounds,et al.,1994)的归纳列出表1（见前页）。从表1中可以看出，6种“（主）嵌入机制”要解决的核心问题是如何配置和控制组织资源，因而它们实质上是资源配置与控制机制。形式上，它们表现为组织分配利益和化解矛盾的方式，本质上则体现了组织主体的价值和目标取向，因此是组织文化的真正“内核”，是产生文化凝聚力和变革动力的源泉。相比之下，那些常被看成是组织文化的东西，如组织结构、建筑艺术、仪式、传说以及有关组织哲学和信仰的表述、标语等，只是组织文化的表面现象，因而被沙因归入“（次）结合与加强机制”一类，说明它们只起结合与加强的辅助性作用。在沙因眼里，这些嵌入机制在组织建立的初期可能发挥着主要的文化嵌入功能，但当组织发展成熟和稳定之后，它们就成了次要的、二流的了。更具有启发意义的是，沙因认为只有当它们与“（主）嵌入机制”保持一致的时候，它们才能够成为第二位的文化嵌入机制并发挥作用，否则，如果其中有不一致的地方，它们就会遭到组织成员的忽视，甚至会成为引发内部矛盾的根源。此外，按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。他认为组织文化能够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段：当组织处于建立初期的增长阶段时，领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来塑造群体价值观和文化假设，而组织达到成熟期以后，领导者对“变革”的作用就会减弱，根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”了。正是基于这种看法，沙因提出了“解冻一重构一封冻”模型。
显然，沙因所说的“变革”既是文化变革也是组织变革，而他所指的“努力”便是“变化与努力随时间等同”模型中的“努力”。但同样显然的是，“努力”不可能是空洞的宣传口号，它必须体现于具体的文化嵌入机制中，必须把文化嵌入机制作为自己的载体，在领导者自身作用下降的情况下更应该如此。具体地说，要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生，至少必须具备两个条件：一是“（次）结合与加强机制”与“（主）嵌入机制”之间（或“说”与“做”之间）必须保持一致；二是文化嵌入机制所体现的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机之间（或“集体”与“个人”之间）必须保持一致。只有在具备了这两个条件的情况下，组织成员才会对组织文化和组织变革产生认同，从而动员起个人的、群体的“努力”以实现组织变革。
五、组织变革和文化嵌入的组合维度
通过以上两节的讨论，我们可以看出，组织变革与组织文化塑造之间是互动统一的关系，而文化嵌入机制是实现组织变革的主要的制度安排，是“努力”这个变量的载体。同时笔者也强调，要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生，必须使“主”、“次”文化嵌入机制（或“说”与“做”）之间以及组织的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机（或“集体”与“个人”）之间保持一致。如果这一观点成立的话，应该用什么样的原则或维度(dimension)来进一步衡量和组合这种“一致性”呢？
根据“变化与努力随时间等同”模型，一旦组织变革过程进入到第三阶段，组织变革就开始制度化了，说明组织变革基本上已经成功了。组织文化的塑造也同样如此，成功与否的标志是能否使文化嵌入机制制度化。任何一项革新或变革又何尝不是如此呢？“制度化”是制度能够长时间被组织成员自觉地持续的状态，它目前已经成了各种文献惯用的一个主题词，但却很少有人去进一步探究怎样实现“制度化”的问题，很多讨论也显得空洞无物。1980年，利维恩(Sol Levine)观察和研究了美国一所大学的14项革新项目的制度化过程。在分析中，他首次采用了“兼容”(compatibility)和“有利”(profitability)两个概念。根据他的定义，“兼容”是指革新项目与被革新组织之间在人格特征、规范、价值观、目标方面上的一致性；“有利”——即“有利可图”，是指革新项目能够满足组织自身、内部群体和个人之需要的程度。通过比较研究，利维恩发现，在该所大学推行的14项革新项目中，9个项目具备了“兼容”和“有利”性而比较顺利地实现了制度化，其他的5项则因缺少足够的“兼容”和“有利”而很难被组织成员接受。因此他得出结论，认为变革项目的“兼容”和“有利”性是实现变革制度化的必要条件，组织变革应遵循“兼容”和“有利”原则。
很明显，利维恩界定的“兼容”和“有利”两个维度所包含的内容就是沙因的“文化嵌入机制”所强调的“一致性”的东西，利维恩是把这种“一致性”更具体化了，因此也就把组织变革和文化嵌入有机地组合起来。其意义就在于，当我们要通过文化嵌入机制来实现组织变革时，必须坚持“兼容”和“有利”的原则。为什么呢？因为，从内部来看，任何一个现代组织都是不同群体和利益的联合体，而其中的每一个利益群体都有各自的偏好和目的，都想通过相互之间的关系而从组织集体中获得自己所要的东西，因此，组织集体中存在着个体性的亚文化、亚利益。换句话说，集体和个体之间只有在价值和利益取向上保持“兼容”和“有利”，文化嵌入和组织变革才能够是一种“理性的选择”，才能够动员起组织成员的共同“努力”而在特定的“时间”内实现组织变革。这样一来，变革项目及其文化嵌入机制中具备“兼容”和“有利”两种属性不单是实现组织变革制度化的必要条件，而且是充分必要条件。可见，“兼容”和“有利”这两个变量是组织变革和文化嵌入的组合维度，它们使“变化与努力随时间等同”模型具有了灵魂，也使“文化嵌入机制”更加具有工具性。
六、结论：一个综合模型
组织文化塑造和组织变革是一个动态的统一过程，组织变革以组织文化嵌入机制为其制度安排或工具性载体。在这一过程中，影响和决定组织变革能否实现制度化的因素有“兼容”、“有利”、“努力”和“时间”四个变量，组织变革是这四个变量的函数，可用数学式表示为OC=f(c,p,e,t)。其中，组织成员的“努力”程度e取决于文化嵌入机制中的“兼容”程度c和“有利”程度p，而“时间”变量t是组织预定的完成一个组织变革周期所需要的时间。
这一模型是对前人研究成果的一种理论综合与建构，它把组织变革和组织文化塑造过程有机地结合起来，强调组织变革以文化嵌入机制为载体并以“兼容”和“有利”为原则的重要性，因而不仅超越了“变化与努力随时间等同”模型的空洞，而且还丰富和发展了沙因的“文化嵌入机制”的工具性内涵。虽然我们难以对模型中的c,p,e三个变量作准确的定量研究，但作为一种理论概括和简化，其指导意义仍然是非常明确的。那就是，当组织要实施文化创新、组织变革等策略时，必须以文化嵌入机制为制度机制并最大限度地满足“兼容”和“有利”原则来整合组织和成员的价值取向和利益需求，从而动员起全体成员的共同“努力”而在预定的“时间”内实现组织变革。相应地，如果不遵循这一模型和路径，“文化创新”、“组织变革”、“组织发展”等热门举措就会变成“说在嘴上”、“写在纸上”、“挂在墙上”的东西，要么流于形式和“换汤不换药”，要么半途而废或“吃力不讨好”，尤其在公共组织中更是如此。
【参考文献】:
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[12] 黄和平.论组织变革的总体战略方法[J].国外社会科学，1996,(3).

❾ 如何建设企业文化，如何将企业文化渗透到员工的心理

我只回答怎么把企业文化渗透到员工心里，答案是做到以下两条：
一是说道做到，企业文化中描绘的美好前景和制定的游戏规则，不折不扣地做到做好，让员工看得见摸得着，纪律严明，获得实惠；
二是领导为表率，企业做榜样，领导和企业的做法与象形就是企业文化最好的代言人与教科书。
做到上述两条，再简单的企业文化，都能走到员工的心里，成为企业全员的共识；
反之，如果做不到，例如说一套做一套，口惠实不惠，只要求员工遵守而领导超脱豁免等，那么再怎么精心设计的企业文化只不过是一纸空文和自欺欺人。

❿ 举例分析如何塑造完善的组织文化

塑造的组织文化,这个不是完善的，而应该是具有特色性的，这个需要作为领导者长期的培养，注重以下几个方面塑造组织文化，一是工作任务中，在这其中你需要在不同的时期学会使用不同的领导学技巧，比如引导应领导，指导型等，还有就是有一定的任务规定，会逐渐形成在工作中的默许组织文化，那就是积极的、有规律的组织文化。二是需要举办活动来实现组织文化的塑造，比如技能、行业素养、励志讲演等活动来培养塑造组织文化。
如果想要塑造好的和完善的组织文化，这个需要长期性的去塑造，如果想要在短时间内达到比较满意的效果那就必须有较好的组织规则，以及良好的组织领导和成员的交流。（原创，仅通过自己当组织领导者的方面讲解）