⑴ 组织文化可能会对管理者制定决策的方式产生什么影响
一、强文化和弱文化
虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。强文化（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织)比弱文化对员工的影响更大。员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。在这样的组织中，文化对管理者的影响很小，然而大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确的员工行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。我们有理由希望当组织文化变得更强时，它将会对管理人员的所作所为产生愈来愈大的影响。
二、文化对管理实践的影响
因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么”。例如，你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。
①即使你不忙，也要看上去很忙。
②如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
③在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。
④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。
⑤过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
⑥如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
三、文化对管理决策的影响
一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。
1．计划
①计划应包含的风险度。
②计划应由个人还是群体制定。
③管理者参与环境扫描的程度。
2．组织．
①员工工作中应有的自主权程度。
②任务应由个人还是小组来完成。
③部门经理间的相互联系程度。
3．领导
①管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。
②哪种领导方式更为适宜。
③是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。
④是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制。
⑤员工绩效评价中应强调哪些标准。
⑥个人预算超支将会产生什么反响
⑵ 组织文化对组织行为会产生怎样的影响
组织文化对组织行为的影响：
企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
⑶ 组织文化对组织行为的影响有哪些
组织文化的作用：它是企业经营管理的指导思想，是企业行为的导向体系。
（一）组织文化促进企业的全面改革
面对国内外市场的激烈竞争和企业间的兼并，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的生存和发展。为了实现这一目标，企业就得进行结构性变革，而变革的核心内容就是创建强有力的组织文化。
（二）组织文化对管理者的影响
组织文化对管理者的行为有重大的影响，当组织文化形成并得到加强时，它会到处蔓延和影响着管理者所做的决策。组织文化对管理四大职能方面的影响表现在组织文化建立了一种规范，直接决定着管理者可以做什么和不可以做什么。
（三）组织文化对企业经营业绩的影响
组织文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用。在那些重视所有关键要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些组织文化特征的公司。
·总结：
市场竞争的一个基本规律是：知识重于资本，文化重于物质，品牌重于产品。无形的东西往往可能是竞争中起决定作用的要素，是企业长期生存和发展的关键所在。
⑷ 企业文化的负面作用
说实在话，企业文化现在在很多企业已经成为“空谈、虚谈、忽悠”的代名词，很多老板觉得，为什么我的员工不能像传销组织员工、安利员工一样，有一股玩命的劲头，但是你仔细想想，传销、安利又是靠什么把员工凝聚在一起呢？不外乎还是一个“利”字，而且还是高昂的利。
有人说了，宗教没有利，但为什么那么多人信呢？大家又想想，宗教是没有利，但是宗教是让人到达天堂，这又是另外一种形式的“利”，西方经济学的出发点就是人追求利益最大化，就说雷锋，就是完人了？那是宣传需要而已。
所以说，企业文化必须真实，必须解决员工的物质、精神需要，只喊口号是没用，成功的企业必须是让员工分享企业的成长果实，当然，必须是符合果实价值观的员工。
⑸ 如果一个企业缺乏统一有效的企业文化，会对企业产生哪些不利影响
企业文化业就是企业的价值观，统一的企业文化可以使企业内部形成统一的价值观，在统一价值观引领和要求下，企业成员进而形成统一、明确的工作标准，在统一、明确的标准下，采取一系列的行动，从而达成企业的发展目标和企业使命。
同样，统一有效企业文化的缺失，自然会使企业成员没有统一的做事标准，从而在工作中或者各自为政，或者无所适从，显然是不利于工作开展和目标达成的。
再则，企业文化也是企业形象树立和宣传的关键载体和重要手段，文化缺失将限制企业影响力的扩大与发挥，对企业在市场上的竞争力也有直接的损害。
第三，企业文化是保障企业持续健康发展的基石。俗话说“铁打的营盘流水的兵”，随着新人的不断加入，带有明显个体特点的价值观和行为习惯也会进入企业，如果没有统一有效的企业文化，企业原有的做事标准和做事风格会被淡化，甚至被逐步稀释后发生改变，从而使企业丧失原有的核心竞争力。这也是很多“明星”企业成为“流星”企业的原因。
⑹ 论述组织文化会产生哪些积极和消极作用
从20世纪80年代起，人们逐渐认识到企业文化的力量，30多年后的今天，人们有了普遍的共识：强有力的文化是企业取得成功的关键之一！因为企业文化具有特定的功能，影响组织系统场域中的个体行为，与战略匹配的企业文化，能够最大程度的保证战略的顺利执行；与文化核心价值顺应的组织变革，其成功概率要远高于其他变革。因此，理解自身的企业文化，有意识的进行企业文化建设，在必要的时候推动文化的发展、转型与变革，对于组织的持续性成功，至关重要！
需要特别留意的是，对待企业文化，需要以一种动态演变的方式思考。文化最基本的特点是：它是社会学习的产物，是一个结果，随着时间的推移、人员的更替变化，文化也会出现发展、停滞、改变等各种变化。因此，即使战略与环境没有大的变化，依然需要对企业文化保持着相对高的关注度。
作为一个OD实践者，我的客户要求我们给出实务操作层面的协助，谁的研究工作可以帮到我们呢？我们把视线投向了一些文化测评类的工具和研究者。于是，我们学习并掌握Quinn &.Cameron的对立价值架构（也称竞值架构）、丹尼森的组织文化模型、施瓦茨价值观量表（Schwartz Values Survey，SVS）等模型与工具。这些研究者从不同的研究视角切入，建构出一个理论模型来帮助我们解读一个企业的文化特征。上述的研究者基本都提出了理论模型、设计了基于模型维度的测评问卷，通过问卷调查的方式收集信息，分析，并得出相应的结论。作为OD实践者，上述的文化分析模型与方法，值得挑1-2个，做深入学习。在组织诊断以及有意识的理解一个企业组织的文化特征时，都会很有帮助。然而，就如沙因所提出的批评，类型学提供了很好的框架帮助我们简化思考，其缺点也常常在于过于简化了复杂的组织现实，尤其当我们接受过一些群体动力的训练后，更加理解复杂的系统动力，可能让有用的框架和问卷变得一文不值或极具误导性。
一番思考和对比之后，我们还是把沙因，这位组织文化研究领域的泰斗人物，作为我们主要的思想源头，期待基于沙因的研究和论述，能够让我们更好的协助客户进行企业文化建设或应对文化转型和重塑的挑战。
沙因曾给群体的文化下过一个定义：“一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。” 其次，沙因也提出了一个广为人知的层次模型，如下：
一旦客户识别出长期的“新的工作方式”，那么组织就可以进行文化评估了，从而确定哪些文化要素将促进变革以及哪些文化要素将阻碍变革（Schein，1999b，2009）。同时，在我们接触的企业家中，也不乏因为认识到企业文化的重要性，希望有意识的对企业文化进行建设、强化等举措，所以，实施文化探索，是一个非常有现实意义的举措。
若企业家\CEO能够与高管团队一起通过平等而深入的对话，探索当前的企业文化，我们就能够快速的协助企业利用集体智慧，理解、分析及解读当前企业的文化（C1），同时，协助企业以有效的方式来设想未来的企业文化（C2）,并共创出能够带领整个企业从C1转型到C2的行动举措，有意识、有计划地进行推动执行。这是我们尝试去回答的核心问题。
于是，我们创造了一个名叫企业文化探索地图（Culture Exploring Map，简称：CEM）的辅助工具，帮助我们和客户一起通过集体对话的方式，共同解决上述的关键文化议题。这个辅助工具的设计思路基本上依据的是沙因对文化植入机制的总结，结合文化的层次模型，可以有序的推进中高层群体展开文化探索的集体对话，在对话中探索和发现企业文化的现状，在探询中共创未来的期待文化，据此创建行动计划并执行之。
⑺ 组织文化是怎样影响管理者的管理行为的
从以下方面影响：
1、组织文化会对人的行为产生影响，所以对管理者产生影响。组织文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
2、组织文化，尤其是一种强文化会对管理者的计划，组织，领导和控制的方式产生影响。
3、强文化会对管理者的决策产生影响。
4、文化可以作为管理者的行为标准。是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
⑻ 简述组织文化的消极功能
组织文化的作用主要表现在：①它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。②它表达了组织成员对组织的一种认同感。③它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。④它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标难，而把整个组织聚合起来。5文化作...更多
⑼ 企业组织文化是什么它对企业管理有什么影响
由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：
1.整合作用
传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。
2.提升绩效作用
管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。
科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：
(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；
(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；
(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；
(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。
3.完善组织作用
组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。
4.塑造产品作用
组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。