如何理解公司家文化

⑴ 对于企业文化的看法和理解

对企业文化的看法和理解

1) 如果说企业文化就是一个企业的宗旨：

那么我们的宗旨就是： 为客户创造价值、为股东谋取利益、与员工共同发展、推动行业进步、服务社会大众。

2) 如果说企业文化是在工作团体中逐步形成的行为准则。

我们的准则就是“ 企业意识、职业道德、绩效文化、品质追求”

3) 如果说企业文化是为一个企业所信奉的价值观

我们的价值观就是“ 反对官本位的价值观，是追求职业价值与股东利益的和谐最**”。

4) 如果说企业文化是企业制定的员工政策。

我们的政策就是 就是用开放的心胸、开放的体系，聚集优秀的人才，在简单的人际关系和职业化的工作环境的大平台上，去创造价值、追求卓越。

5 ) 如果说企业文化是管理人员身体力行的规范，且把这些灌输给员工并代代相传的行为规范。

我们的行为规范就是我们所强调的创新、 强调的责任、强调的勤奋;强调的品质、强调的合作、强调的大处着眼、小处着手。

6) 如果说企业文化是一个企业的方法论：

我们的方法论就是：知行合一。

7) 如果说企业文化是一个企业的座右铭：

我们的座右铭就是：知行合一，从今天开始;万里长城，从脚下出发。

以上就是我对公司企业文化的理解和认识。

浅谈对企业文化的认识

文化是人类文明进步的基石，他在不同的领域里承载着不同的知识层次。我今天提到的克难文化，就是在经济危机形势下，三友集团在度过危机的过程中凝炼出的一种特殊时期的文化形式，他鼓舞职工应对挑战临危不惧，荆棘路上奋勇拼搏，积极向上，全员团结，从而坚定了职工们共度难关的决心。在克难文化的推动下，三友发展拨云见日，并胜利的渡过了从08年7月以来全球面临的金融危机，在同行业率先扭亏为盈。所以，这种文化形式值得我们继续传承，并在文化发展的道路上不断推陈出新。

怎样建立健全克难文化的实质，让他更好的在企业发展的征途上发挥作用，将是我们对文化不断挖潜的更高境界。

首先，我们要对克难文化的产生及发挥的作用进行总结，吸收精髓。

1、我们三友集团面临的一场席卷世界的金融危机，并在这次危机的激荡中经受住了考验，这不仅是对我们企业的管理，职工的素质的考验，更是对我们企业文化是否根深地固的考验，危难面前我们万众一心，应对挑战，使企业保持持续发展的强大的精神力量，面对苦日子我们勤俭节约，挖潜降耗，在保证生产的基础上开源节流，集思广益，做到危中思忧，危中自求解忧，坚定信心，变压力为动力，化危机为生机。

2、俗话说“身在福中不知福”，这是一句老古语，现在的老人们都会这样形容年轻人。是啊!就是因为我们的生活太安逸，所以在危机到来之时会让人觉得措手不及，危机如风暴席卷，凶猛而无法预测期限，也就在这个时候把我们从幸福中惊醒，打破了我们风调雨顺的企业发展，从而使很多企业经受不住危机的打击而隐退在经济危机的浪潮中。很多国家的知名企业都在这次经济危机中销声匿迹了，(如美国的雷曼兄弟公司)。我们三友集团在以么总为领导的集团领导班子的带领下，高瞻远瞩，商议对策，为使大家充分建立起过苦日子的决心，发起在职工中征集“面对过紧日子我们怎么办”的号召，并通过职代会全员通过勒紧腰带，咬紧牙关，共同应战的决议，么总一句“再苦不能苦了职工，不让一位职工掉队”的话语如雨后春笋般的滋润着每位职工的'心田，在危急时刻，领导的关心比什么奖励都让人觉得温暖，有了这样的企业带头人，我们怕什么呢?有福同享，过去我们一同享受着企业给我们带来的优厚福利;有难同当，今后我们就是一个战壕里的难兄难弟，有“创业守成，事在人为”的企业精神统领，有三友特色的文化形式的熏陶，我们收获的是三友人处顺境不骄，遇逆境不乱的优良心态。

3、生产中缩短产业链整合，开源节流;思想上达到步调一致，全员统一;那么管理上还要加强巩固和提高。危机来临后的三友人，处处都体现出了精打细算，勤俭持家的传统美德。轮训，这个名词也是在这个时期孕育而生的。目的是给职工们加油打气，加强企业领导与职工间的对话，联系企业与职工间的感情，一堂堂生动的课程给我们留下了深刻的记忆，大家丰富了知识，了解了企业的发展，更坚定了我们应对危机的信心。这些收获背后更体现了我们三友人在危机形势下团结的力量所在，因为这些课程都是利用职工们的业余时间进行的。在这个商品经济的社会，一切利益都是用金钱来衡量的，时间就是金钱的说法是我们身边耳熟能详的，但在真正困难面前，我们谁都没有顾及私人利益，积极主动的投入到学习的行列里来，凝聚我们的克难思想，增强我们对克难文化的更深理解与感悟。

其次，我们要不断的开展克难文化的活动，把文化传播到企业发展的每一个角落。

1、我们积极投入到企业开展的克难文化活动中来，小格言、小心得、小言论的征集形式丰富多彩，趣味性浓厚，教育意义深刻，得到了职工们的积极响应，通过这样的交流充分调动广大职工的参与热情和创作激情，以此增强战胜当前困难、度过经济危机的信心。

2、开展征文活动也给我们提供了为企业献计献策的机会，我们可以把自己的独特体会和独到见解与企业发展结合起来，不怕说错，只要敢说，就是对企业克难文化发展的大力支持，我们不是常说三个臭皮匠还能顶一个诸葛亮吗!所以我们三友几万员工的力量一定能释放出克难文化最灿烂的光芒!

3、文化源于生活，文化源于工作，我们要在一点一滴中总结经验不断创新文化形式，开展合理化建议活动可以给我们的节能生产带来收益;大力兴起修旧利废活动，自己动手创造财富，播种汗水浸润的信念，收获果实累累的希望。这些都是我们在危机时期加紧脚步，不甘落后的积极表现，因为我们有克难文化的精神食粮，智慧的果实便随处随地孕育而生。

综上所述，让我们看到了克难文化在三友发展中起到的巨大作用，在职工的思想和行动中注入的活力和激情，在危机面前带给我们的信心和力量，营造良好的思想环境，提供强大的精神动力，形成了强劲的三友文化氛围。如今我们已经走出了经济危机的逆境，留给我们最深的依然是这股克难文化之风的沁人心脾。

对企业文化认识的误区

1、企业文化内涵认识的偏差

说到企业文化，普遍的观点认为，就是站在企业的角度，由企业家倡导的，为员工所接受的一系列行为规范和价值准则。这似乎把企业文化等同于企业的使命、远景、价值观，企业宣传的一些理念，企业制作精美的文化手册等等。如果说具体的企业文化表现形式，则往往从企业产品包装上的特色标识，企业的规章制度，企业宣传栏的内容等去解释，或者与企业承担的社会责任、所作的公益事业去靠齐，这些都和企业文化相关。把这些进行分析和概括的话，就是把企业文化理解成，一个企业的物质层文化、行为层文化、制度层文化和核心层文化(核心层即是企业的使命、愿景、价值观)的复合体。但是，如果仅仅从这四个角度去理解企业文化，那么就好比我们介绍一个人，只介绍这个人的外貌特征，并不能帮助我们去认识和了解这个人。只有结合时间的角度去理解，那么这个事物才不是静止的，拆分的，没有生命力的。企业文化是依托于其企业而存在的，它是随着企业发展而发展的，是从无到有，从有到强，从强到弱，从弱到衰亡的一个过程，是动态的。首先要了解企业文化从哪里来。毫无疑问，企业文化不能离开企业来谈，它是以企业为基础，即企业的生产、经营和管理为基础的。成立一个企业，要有人力、物力、财力的投入。但是一个企业仅仅有这些是远远不够的，必须同时投入制度、诚信、理念等等我们看不见却又存在的东西，而企业文化就隐藏在这些软投入中。

2、对企业文化发展规律的忽视

企业与一般事物一样，由于受到内外因的作用，或者内部结构发生变化，或者外部环境发生变化，从而影响到企业自身的发展变化。依托于企业而存在的企业文化同样会随着变化。而这点往往容易被忽视，从而导致企业的发展和企业文化的建设与管理不在同一个层级进行，使得企业文化不能为企业的生产经营服务。

安然曾经是叱咤风云的“能源帝国”，2001年10月16日，安然公司公布该年度第三季度的财务报告，宣布公司亏损总计达6.18亿美元，引起投资者、媒体和管理层的广泛关注，从此，拉开了安然事件的序幕。导致安然失败的原因很多，但其中最关键的所在，并不是因为做账和所谓的高层腐败，而是它的企业文化――这恰恰曾经是安然公司引人注目和备受赞誉之处。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，这是安然公司“赢者获得一切”这种文化的缩影。

企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。它主要体现为企业如何看待利益相关主体的关系，即员工、客户、股东和社区四者的辩证关系。在安然创业初期，这样的文化的确起到了巨大的促进公司发展的作用，让其发展迅猛。但当公司发展到一定阶段时，内外部因素都发生了变化，企业文化却没有相应的变化，安然公司倡导的只能成功，只重结果的企业理念，导致了企业文化的失衡，高层的管理者为了实现自身短期利益的最大化，不惜牺牲股东和员工的利益，从而导致了安然大厦的崩溃。

3企业文化“情”与“理”的失衡

俗语有言“动之以情，晓之以理”，情与理就像一对孪生兄弟，相辅相成，携手则其利断金，分歧则两败俱伤。在企业文化的宣贯中，既要考虑到员工的感情、需求，也要兼顾企业的理念、制度。感性与理性相结合，才能相得益彰，事半功倍。如果过分强调感性，企业文化的引导作用则不能发挥，企业被动地被牵着鼻子走，更别说凝心聚力。随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，在由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利己主义的流行。企业文化在推行“以人为本”的时候，如果只注重员工个人感受，员工对个人利益的追求如果不加以干涉，那么企业赖以生存的基础条件之一“团队合作精神”就会缺失。所以基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。

过分偏重理性，员工的思想动态不被重视，企业文化就形同虚设，无法共鸣，无法被认同。企业文化，来源于企业及员工，同时也促进或者牵制企业与员工。试想一个企业中普遍的场景，外企业人员到公司某科室谈生意，客人一进门，企业主管便直入主题，把工作内容交代或者交接一通，表面上工作效率很高，但人与人之间却因此而缺乏沟通，冷血而无情。相反，先递上一支烟，或者送上一杯水，问问天气或者路上是否堵车，再进入工作内容，氛围一定会变得和谐融洽，办事效率反而提高。

企业文化只有情理结合，在宣贯过程中才能既深入人心，又凝聚人心。

拓展知识：如何看待企业文化？

任正非说：“资源会枯竭，唯有文化才是企业生生不息的发展动力。”企业的发展需要企业文化来支撑，因为企业文化有以下几个不可忽视的强大作用：

一、企业文化能引领员工的行为

需要企业的进步和产品创新，是由其企业文化内核引导和驱动的。一位四川的农民兄弟关于洗衣机为啥就不能洗地瓜的随口之言，被海尔的保障维修员工记在心上，在“真诚到永远”的文化理念引导下，向集团申报了这一情况，而海尔也没有无视这一个奇怪的需求，而是最终发明了可用于洗地瓜、洗水果的洗衣机。

二、企业文化可以持续激励员工

规章制度的物质奖励短期内可以给予员工激励，但是作用会逐渐递减，当员工的收入达到一定程度后，作用会越来越小。而成功的企业文化则可以持续激励员工，让员工像永动机一样在实现自我价值的同时不断为企业创造价值。

三、企业文化可以界定员工行为

企业文化能够让员工做事有原则，明白什么事能做，什么事不能做。2019年大疆无人机的采购部门内部贪腐案是行业内人所共知的，这一案件给大疆无人机带来了很大的损失，出现这种情况的原因当然与当事人的个人品行有关，但是与大疆无人机发展太快，企业内部关于诚信的文化尚未成形不无关系。

四、企业文化可以增强认同感

企业文化得到员工的认同，那么员工之间除了工作，还会有一股心灵契约，能让员工更加信任公司，更愿意将自己与公司联系到一起；而且员工与员工之间也会因为对相同文化的认同而产生认同链接，继而增加企业效率和企业竞争力。就好像温州人喜欢与温州人合作，潮汕人也更喜欢与潮汕人合作，正是基于对同源文化的认同。

五、企业文化可以减少矛盾与隔阂

企业内部沟通和协作，如果出现员工与员工，部门与部门之间的矛盾，各执己见时，应该如何判定与解决？这个时候，企业文化的作用就凸显出来了。如果大家都认同企业文化，那么更符合企业文化的意见就会受到更多人的赞同。在华为永远是让最贴近业务部门的人优先升为管理，就是因为所有华为人都认同在业务部门待过的人，才知道客户的真正需求，才会对业务开展和公司发展起到最积极的作用。

六、企业文化可以提升员工素养

好的企业文化不仅能在工作中帮到员工，还可以在某种程度上引导和帮助员工形成正确的、向上的人生观和价值观，在为人处事形成一套与企业文化相连接的判断标准，在工作上形成的严谨、追求品质、重视效率的态度，这些改变无论是对员工个人，还是对企业都有诸多益处。

⑵ 企业管理中的家文化是怎样的

“家 文化 ”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。 其基本原素主要包括：“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面我给大家看下 企业管理 中的家文化的具体表现。

企业管理中的家文化的具体表现

解决中国企业问题的终究是中国文化

“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，世代传承。家庭是中国社会的细胞。中华文明五千年源远流长，家文化是中华文明的精髓，是中华民族的灵魂，它所起到的作用异常广泛深远：培养亲情、稳定社会、处理矛盾、 教育 后代……家文化为中华民族的世代祥和、延绵传承做出了独一无二的卓越贡献。

家文化决定管理，中华文化与西方文化存在的极大差异决定了我们不能照搬西方的管理方式。当我们热衷于繁茂的西方管理学说，也许我们遗忘了曾经创造灿烂文化的内核，家文化在今天依然具有极大的价值，家文化所蕴含的管理哲学值得更多的探索。或许，解决中国企业问题的终究是中国文化。

家之序：秩序与制度

一个有序的组织才有效率，一个有效率的组织才能发展。中国家庭在内部有独特的结构，这就是“长幼有序”。这也可以从对亲人的称呼中看出。比方说，称呼父母的亲兄弟(男性)，英语只有“uncle”一词，汉语的称呼却分为“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，长幼、内外(“内亲”与“外戚”)分明。这种秩序看起来“等级森严”，但却是构建和谐的基础，唯其有序，方能安稳，唯其安稳，方能和谐。企业内部建立合理的组织结构，平衡有序，权责对等，方能保障企业的正常运行。

家在“长幼有序”中充满仁爱，有长对幼的关爱、幼对长的尊敬，有家长的权威，也有相互的宽容。企业需要良好的氛围，员工之间彼此信任、相互关爱，领导体恤下属，下属尊敬领导，还要把这种仁爱推及我们服务的每一位客户，让他们感受到真诚与温馨。

常言道：“国有国法，家有家规”。家规，是一种家庭文化的产物，相当于一个国家的法律。当一个家庭没了家规，就像一个国家没了法律。我国古代的家规广泛而细致，大至报效国家、小至 言行举止 都有具体的规定，而且家规的执行非常严肃、严格。日本的 企业文化 里很具特色的就是“社训、社规”，这种“社训、社规”很类似于中国家庭的家规，它受到极度的重视，深入人心，执行严格，在企业中处处得以体现。任何组织都需要制度，制度是价值观的体现，也是企业文化的一部分。制度的严谨细致和严格执行是企业有序的保障。一个有序的组织才有效率，一个有效率的组织才能发展。

家之教：教育与栽培

家长把子女从自己的小家交给企业这个大家庭，他们不仅希望子女到企业做事、挣钱，还希望企业能继续给子女以良好的教育，使他们不断进步、不断发展。在中国，“家教”受到很大的重视，当一个人言行举止不得体，人们说他“没家教”。关于家教的古书很多，其中《弟子规》、《礼记。曲记》、《颜氏家训。教子》等古书中有一些内容至今仍可值得借鉴。他们有一个共同特点，就是通过细微的“礼”教育，达到“其止邪也于未形，使人日徙善远罪而不自知的教育效果

家长把子女从自己的小家交给企业这个大家庭，他们不仅希望子女到企业做事、挣钱，还希望企业能继续给子女以良好的教育，使他们不断进步、不断发展。企业应承担起员工教育的责任，把员工当作自己的孩子一样教育栽培。如今企业培训越来越受到重视，其中两个误区值得关注：一是培训的急功近利，二是认为培训就是上课。古人常言“教化”，要达到“教而化之”显然不是短期可以实现的。古代君王都重视用礼仪来教化民众，对现代企业，除了职业技术，价值观、职业化的教育培训也非常重要。上课只是培训的一种方式，企业对员工更多的培训体现在日常工作中，领导对下属的指导、帮助应该是最重要的培训方式之一，日本企业的师徒制就是一种很好的体现。

家之学：积累与传承

企业的精髓应该像家学一样代代相传、传承发展，它们不仅属于企业，也属于社会、国家、乃至世界。我们有个词叫“家学渊源”，体现了家学的传承与发展。中华文化以“家”为主体，可以说，家对中华文化的传承起到了不可估量的作用。很多珍贵的史实在家谱里得以记载;很多精湛的手艺靠家庭代代相传;很多思想和学问在家族的传承中发扬光大。中华的家文化特别注重积累、传承，把好的东西一代一代传下去，不断积累、不断传承，这就是为什么我们五千年的文明能够源远流长。

现代社会，企业和家庭一样是构成社会的细胞，企业在文化、管理、技术等各个方面的积累和传承也就非常重要。有社会责任感和历史责任敢、追求基业常青的企业，应该注重这种积累、传承，这不仅是企业的需要，也是社会、民族的需要。我们企业的精髓应该像家学一样代代相传、传承发展，它们不仅属于企业，也属于社会、国家、乃至世界。

家之责：责任与奉献

企业和社会有一种无言的契约，企业不仅要获取经营利润，还要符合社会期待，承担社会责任。中国的家庭非常注重责任。《孝经》里有“夫孝，始于事亲，中于事君，终于立身。”大意是：孝道可分成三个阶段，幼年时期，便是承欢膝下，事奉双亲。到了中年，便要充当公仆，替长官办事，借以为国家尽忠，为民众服务。到了老年，就要检查自己的身体和人格道德，没有缺欠，也没有遗憾，这便是立身，这才是孝道的完成。

在当今的社会，作为构建社会的细胞，企业和社会有一种无言的契约，企业不仅要获取经营利润，还要符合社会期待，承担社会责任。松下幸之助说过一段很有意思的话：人的一生，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长，稍大一点，在学校受教育，这时最起码不应使父母为难，不该做出要父母向左右邻居道歉的事;孩子长大 毕业 后，则非自食其力不可;再大的话就要为人父母，养育儿女，指导他人了。公司经营亦是如此，公司小时即使不能有利于社会，但最少不能危害到社会;如果公司成长了，拥有数百或数千名员工，则不但不危害社会，还应该在某些方面受到社会的欢迎与喜爱;如果公司大到员工有几万人，则该公司的一举手一投足都足以给社会带来很大的影响，所以对国家、对社会要有明确的贡献方针才行。

家之誉：美德与声誉

爱惜声誉、荣辱与共的理念才能使企业成为有凝聚力、有竞争力、有发展力的百年老店。中国人非常注重家族的声誉，获得成就，做了于家于国有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了败坏道德、大逆不道的事就是有辱家门。所以中国人谆谆教导家人要从自己身边的小事做起，养成良好的行为习惯，最终成为君子。走出家门、走上社会后，要时刻想着光宗耀祖，光耀门楣，不要做出有辱家门的事来。为了家庭或家族的千秋万代，还注重对祖宗的敬祭。祭祖其实是 对子 孙的负责，是为了做榜样给子孙看，告诉子孙，你们也要有可供纪念你们的 事迹 ，因而努力为善、积德建功。

今天的企业越来越注重企业品牌的建设，建设一个优秀的品牌要靠产品的质量、企业提供的服务、企业的价值追求等，这些都需要全体员工的共同努力，产品的设计人员、生产人员、销售人员、管理人员……都需要在自己的岗位上尽职尽责、精益求精，时刻想到自己的所作所为会为企业添彩还是抹黑。这种爱惜声誉、荣辱与共的理念才能使企业成为有凝聚力、有竞争力、有发展力的百年老店。

企业管理的常见误区

不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准

经验 主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差

没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1、深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2、进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。

3、建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。

4、建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

5、运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。

6、用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

企业管理的失败原因

1.缺乏品德和个性你的头衔是什么并不重要，但如果你不为正确的理由做正确的事情，你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人，也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人，也就无法建立信任，无法增进下属的自信和忠诚。

2.缺乏远见明确并阐释公司的远景目标，是CEO的职责。如果公司没有远景目标，或者目标不清晰，或者只是未能清晰的传达给下属，毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此，如果远景目标与公司价值不能很好地统一，未来也会遇到很多麻烦。

3.糟糕的品牌建设糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因：领导没有尽责，未能完成品牌给客户的期许，导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人，不可避免将迎来失败的下场。

4.缺乏执行力每件事情最后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家，或者CEO，你没有专注于配置必要的人才和资源，以确保最主要的风险都得到妥善解决，或者确保最主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。

5.战略有缺陷一个有缺陷的战略方针完全反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外，但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针，同时，大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司，我都可以在里面找出一个不称职的领导人。

6.缺乏资金我看到过资金充足的企业惨痛地失败，也看到过严重缺乏资金的企业最终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由，但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的最终责任。一家公司需要多少资金，取决于这家公司是如何运营的。所以，如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制，或者对公司的资金结构缺乏洞察，板子显然应该落在领导人的身上。而且，如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金，也会引起严重的后果。

7.糟糕的管理招募新人、指导、安排和持续管理人才，都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好，这不叫管理问题，这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人，我会告诉你这个领导者有多糟。

8.销售不力销售业绩欠佳的终极原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、 渠道 建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素，都依赖于高效的领导能力。所以，公司收入不佳，不是任何其他人的问题，只能是领导的问题。

9.有害的企业文化的确，没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率，引发企业内部冲突。同样的，如果良好的领导管理能够贯彻，有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握，领导也一定是束手无策，无能为力的。

10.没有创新领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人，就会被市场潮流淹没。商战名家网推出会员卡了，伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹，总是寻找创新和改变的机会，让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人，注定会因为陈旧的观念而失败。

11.没有市场机会优秀的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会，或者把握了错误的机会，都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢，或者更糟：完全没有形成一个可预估的市场目标，都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。

12.糟糕的专家建议没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到最佳的咨询建议，他们很可能无法作出最好的决策。所有的CEO和企业家都需要最好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”，是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”，原因很简单，就是他/她过于傲慢，仅凭自己的脑袋来思考决策。

13.无力吸引并保留人才伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标，那只能怪领导人不行。

14.竞争意识一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说，领导人有责任理解市场的竞争图景，带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜，这并不是竞争的错，而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。

15.产品过时或者市场变迁如果领导人时刻对市场保持关注，他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入，降低产品过时或者市场变迁的风险，也同样是领导的职责。

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⑶ 企业文化的定义是什么如何理解一个企业的文化

企业文化的定义有：

企业文化就是行为，是价值观，好的企业不用去宣贯，从员工的风貌中就能感知得到。比如早上迟到的人多不多，这就是企业文化的一部分，那么迟到的人会怎么做呢？这也是企业文化的一部分。职场氛围是否轻松活跃，甚至洗手间是否干净，这都是企业文化的一部分。企业文化分四种，第一种是墙上挂的，第二种是嘴里说的，第三种是企业员工手里做的，第四种是外部客户可以感知到的。

⑷ 对公司企业文化的认识和理解怎么写

开头需要先给出整体的认识，接下来写的是认识的过程，最后总结。

企业文化是比较偏的领域，与之相关的岗位也相对冷门，但毋庸置疑它很重要，而且会越来越重要。管理思想的发展源远流长，从质量、制度到流程，再到文化，经历了一个漫长的过程（相比于个人的职业生涯）。

费尔巴哈说，一个人就是他所吃的东西，特别是精神上。无论个人还是组织，对企业文化的认知和理解，都处在一个日益深入、逐步深化的过程，而这个过程将会持续下去，永不终止。作为个体，我们应该始终保持对未知领域的敬畏，保持对学科和学术的谦恭，同时还要培养强烈的求知欲，锻造强大的学习力。

企业文化是终极价值追求

一般认为，人的终极价值追求包括“我是谁”、“我从哪里来”、“我将到哪里去”，以上三条构成了人生的终极之问。相应地，企业有自身在哲学层面的思考，有属于自己的终极价值追求，且贯穿于整个企业生命周期。企业的终极价值追求，即“我们是什么”、“我们从何而来”、“我们将去往何方”。

企业史可以解决“我们是什么”、“我们从何而来”这两个问题，而“我们将去往何方”则需要由“企业愿景”来回答——我们要成为一家什么样的公司，我们能成为一家什么样的公司。伴随着“我们将去往何方”这个课题的，还有一个“怎么去”的问题，即我们凭借什么、如何前往并到达“何方”——这是企业“核心价值观”的内容，即我们凭借“核心价值观”到达“何方”，最终实现“企业愿景”。

这个解释并没有从正面回答“企业文化是什么”，而只是在回答“企业文化有什么用”、“企业文化能解决什么问题”。站在“有什么用”的层面回答“是什么”的问题，以功效取代定义，并不准确，但可以提供一种思维方式，让我们站在一个新的角度看待问题。

⑸ "家文化"的理念

家文化的理念，即“凝聚小家、发展大家、报效国家”。:“遵循这个理念，集团对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。”

家文化的主要元素

“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。企业“家文化”应该彰显这样一个道理:没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙;没有“创新”，墨守成规的团队将是一群庸才的集合;没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿;没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。

家文化的内核

“家文化”无论是在外延还是内涵上，都应该是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。外延上，爱自己的公司、爱自己的团队、爱自己的客户是“家文化”的外在表现;内涵上，Learning(学习态度)、Operate(执行能力)、Valued(价值创造)、Effective(效能评估)是“家文化”的内核所在。

L——Learn(学习):企业要从制度、通道、资金上激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，告诉员工“不一样的看法，就会有另一种可能”。

O——Operate(执行能力):企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有

富有成效的“做”法。

V——Valued(价值创造):要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度，为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。要告诫员工，埋头苦干实现个人目标固然好，但要以平和之心度相处之道，以团队目标成就个人价值。

E——Effective(效能评估):在鼓励“试错”的前提下要有严厉但不失人情味的“纠错”机制，在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制。

所谓“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。企业文化的建设，决定着企业的持续发展，而优秀的独具特色的企业文化，更是不断提升企业整体实力、提升可持续发展能力和核心竞争力的新引擎。

“家”中的四种关系

人与人之间的关系。 坚持以亲情化管理对待员工，尊重员工的意见建议，维护员工利益，解决员工关心的问题，创造员工发展的空间，并在工作中提供、创造培训机会，让员工获得持续成长的机会，充分发挥员工的积极性、创造性和潜能。

人与事之间的关系。 员工必须从工作中的点滴做起，从身边最不起眼的小事做起，从对岗位的尽职尽责、精益求精、勇于创新做起;从与同事的默契配合、互帮互助、宽以待人做起;从对客户的热情服务、耐心倾听、帮助成长做起;从对违法分子依法查处、毫不留情、严厉打击做起，如提倡“低调做人、高调做事”、“先做人、后做事，做好人、再做事”、“态度决定高度”等工作态度。

⑹ 家文化的概念

家文化概述
“家文化”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。

螃蟹如此，企业也同样，民营企业尤其如此。在民营企业里，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

毋庸质疑，“螃蟹效应”和“家文化”都是可以被企业尤其是民营企业复制的。所不同的是，“螃蟹效应”往往会主动复制到企业组织内部，并呈病毒式传播，但如积恙成疾，必给企业带来灭顶之灾；而“家文化”则需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。

相互牵制的螃蟹永远爬出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。为什么？

这其实是一个企业内部伦理的问题，其实质在于企业的文化。企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上则是企业文化的较量。当员工充满活力地工作时，企业才能享受到来自激烈竞争中的利润，获得可持续发展的核心能力。而要寻找到这种活力，企业老板必要坚守企业内部伦理，努力营造出“家”的氛围。

所以，企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。

家文化基本定律
老板要努力地欣赏自己的员工，同时也努力地让员工欣赏他们的老板，更要让员工学会彼此欣赏。这是防止“螃蟹效应”在企业呈病毒式传播的有效方法。

老板要告诫自己，不要让自己的成功欲望压过员工的成功欲望。在企业这条大船上，你只是站在一个比较好的位置——船头。至于何时靠岸，借重的还是员工；老板要告诫员工，不是每个人都可以在某一时刻都可以成为英雄，只有合理地将一只或者几只“螃蟹”送出竹篓，他或他们才能从外部扳倒竹篓让大家获得生存的机会。

家文化的主要元素
“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。企业“家文化”应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守成规的团队将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。

家文化的内核
“家文化”无论是在外延还是内涵上，都应该是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。外延上，爱自己的公司、爱自己的团队、爱自己的客户是“家文化”的外在表现；内涵上，Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）是“家文化”的内核所在。

L——Learn（学习）：企业要从制度、通道、资金上激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，告诉员工“不一样的看法，就会有另一种可能”。

O——Operate（执行能力）：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法。

V——Valued（价值创造）：要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度，为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。要告诫员工，埋头苦干实现个人目标固然好，但要以平和之心度相处之道，以团队目标成就个人价值。

E——Effective（效能评估）：在鼓励“试错”的前提下要有严厉但不失人情味的“纠错”机制，在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制。

“爱与期待”的力量
塑造企业“家文化”，并非务虚，而是务实。“家文化”塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划，从有形中体现无形，用无形强化有形。

但“家文化”塑造并非可以完全不加选择地复制。民营企业的“家文化”塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。

没错，塑造企业“家文化”是有个长期的过程，它甚至可能会因员工的不配合而难产或流产，但这不成为企业拒绝去培育“家文化”的理由，更不是使用强制手段去引导的理由。

传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子，名叫皮革马利翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神终于神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。

这个简单的故事蕴含了一个非常深刻的哲理：期待是一种力量，这种期待的力量被心理学家称为“皮革马利翁效应”。

从这个故事中我们可以感悟到很多，无论在生活中还是工作中，无论是对待孩子还是员工，皮革马利翁的“爱与期待”的力量，永远比强制与打击要有效得多。

“以人为本”、“以企业为家”诸如此类的口号我们有些企业呐喊了好多年，可效果如何呢？关键是我们的企业赋予了“家文化”多大的“爱与期待”的力量。对于“家文化”，企业期待了很多年，但却缺少对员工的“爱”或者不知道怎么去“爱”。

所以，当“爱”与“期待”割裂，“家文化”就只能停留在企业“务虚”的层面而无法真正“落地”。

⑺ 什么是企业家文化

企业家文化是指企业家在企业经营管理中所遵循的经营理念。企业家所具备的基本素质是企业家文化产生并发展的根源，有了优秀的企业家素质才会有优秀的企业家文化。

企业家是工业社会的产物，作为一种精神文化现象，企业家属于现代社会群体中的一个特殊阶层，拥有独特的价值观体系，思维模式和行为方式。企业家是推动企业运转的心脏，企业家要组织好生产要素，处理好人、财、物的关系，是企业的灵魂。

企业家文化是一种独特的企业文化现象，是企业管理者人格、法律意识、创新精神、事业心、责任感等品质及其所信奉的管理观念和方式、管理规章、管理规范等的综合体。企业文化的建设不能忽视企业家文化的建设。企业家文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。

[编辑]企业文化与企业家文化的关系
企业文化是企业家文化的鲜明体现，是企业家文化的自然延伸。企业文化又是一个不断创新、不断发展的体系，而其中企业家的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。先进的企业文化能推动企业走向成功，而企业文化的精髓则源自于企业家。作为一个企业的领导者，企业家精神及企业家形象是企业文化的一面镜子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神和事业心以及责任感的综合反映。因为优秀的企业文化不是自发产生的。企业家深知肩负塑造企业文化责任的重担，在企业文化的建设中，企业家从本企业的特点出发，以自己的企业哲学、理想和价值、伦理观和风格，融合成企业的宗旨。企业价值观逐渐被广大员工所认可、遵守、发展和完善。

卓越的企业家在企业中既是企业的领导者又是员工的思想领袖，他以自己新思想、新观念、新思维和新的价值取向来倡导和培植卓越的企业文化。这种企业文化既有时代特色又有本国的传统思想，是伦理和价值观念融现代精神而成的精神力量，是先进的、科学的，有生命力的文化与现代企业的完美结合。所以，企业文化实际上是企业家从企业家文化出发，并在企业管理中不断地从实践上升到理性认识的阶段，创新发展更高层次的企业家文化，又以之指导企业管理的文化现象。

从一定意义上讲，企业家文化是企业文化的灵魂。而我国企业家文化建设中还存在着很多问题，比如企业家的收入分配不合理（以国有企业尤为突出），灰色收入较多，有的企业家利用职权损公肥私，贪赃枉法，无视社会和国家及人民的利益，违法经营，破坏经济和社会秩序。企业家的综合素质还有待提高。

企业家文化在企业经营管理中的主要体现是企业全体成员的精神核心，企业家凭借着其奉献于社会的精神和守法精神、创新精神、价值观及人格魅力凝聚企业员工，引领他们向着共同理想和信念迈步。企业家需要提供经营思想和理论，确定企业的长期和近期目标、任务、规划等并将之推进细化为企业全员的目标和行动，在这样一个过程中，企业家要将守法经营和奉献社会的理念灌输于企业经营活动的始终。依法经营和社会责任的理念应当是现代企业经营理念的新标准。

企业家文化建设的更大意义在于当企业家在做出不仅与承担社会责任相关的决策时要有依法决策的意识，而且要将依法决策，依法经营变为企业家的一种素养，这种素养不单只是反映在企业的经营活动中，而且要将这种素养带入生活中去。法律意识、法律素质和法律观念应当是企业家必备的素质，也是企业家文化建设的重要目标。

把企业家文化与企业文化等同起来，对这个论断，有的人支持，支持者强调企业家对海尔的作用与奉献，企业家文化对海尔企业文化形成的导向与核心作用。同时，也有不少的人反对，反对者强调企业家文化与企业文化有各自的范畴，有不同的内容，不能混为一谈。争论很激烈，但却没有一个明确的结论。

1．企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，可以说企业家文化是企业文化的核心。

企业文化是管理文化。企业文化源自在经营管理中，企业如何才能调动一切资源，不仅包括设备、资金等 “硬件”资源，同时也包括企业形象、企业价值观、企业凝聚力等“软件”资源，从而使企业获得最佳经济效益，确保企业可持续发展。企业文化有明确的范畴，明确的目的，明确的内容与措施，它不同于我们通常所说的人文文化的概念，更不等同于企业文化活动。我们甚至可以说，企业文化是一种经营管理文化。肩负企业经营管理首要职责的企业家，他的经营管理理念、人文思想、道德品质，甚至言谈举止、工作作风都对企业产生了也正在产生着巨大的影响，不言而喻，企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，企业家文化成为企业文化的核心，特别是那些具有“创始人”性质的企业家，企业文化中更有着他明显的烙印与个性。

倡导、管理、领导企业文化，甚至在必要时改变企业文化，这是企业家、特别是身为企业第一把手的企业家的不容忽视的职责。不重视企业文化建设的企业负责人是称不上“企业家”的，这就是为什么中国有那么多的“老板”（对企业负责人的通称）而真正称得上“企业家”的人并不多的深层次原因。严格说来，能够成为企业文化核心的企业领导人，才能称之为“企业家”。

2．企业家文化是个人文化，企业文化是团队文化，二者是不相同的，无论一个企业家的作用有多大，把企业文化同企业家文化等同起来是不准确的，也是不科学的。

企业家文化毕竟是个人文化，而企业文化则是团队文化，二者在内涵和外延上都是不相同的，不能混为一谈。企业家文化的内容侧重于企业家的经营管理理念、企业家个人的思想道德品质、文化素养及企业家的价值观；企业文化的内容侧重于企业形象、企业经营管理模式，企业凝聚力以及企业的综合竞争力。在一定的社会条件下，企业家文化的形成主要得力于企业家个人，包括企业家的人生历程，学习力，实践经验等等，而企业文化的形成则要依靠包括企业家在内的企业全体员工的共同努力，在一个相对稳定与较长的经营发展历程中才能完成。二者虽然性质有所不同，但总的来说，企业文化大于企业家文化。当然，企业文化与企业家文化有相同的地方，二者都十分重视管理文化，二者均以“以人为本”为基础形成价值观。正因为有这二个共同的本质之处，企业家文化才能成为企业文化的核心。如果这二个共同的本质之处发生矛盾，企业家就很难领导好这个企业，甚至可以说，企业也很难接受这个企业家。不少的企业里企业领导班子不团结，企业家与员工不和谐，没有形成企业共同认可的价值观，可以断言，这个企业前景堪忧，不是企业破产，就是企业家走人。站在个人立场上说，我们当然重视企业家文化，但站在企业整体利益上说，我们更重视企业文化。

作为市场经济产物的企业，它是一个经济实体，企业的生存与发展，关系着社会的稳定，国家的强大；作为一个社会的经济组织，企业同时又是一个文化实体，企业文化关系着民族文化传统，社会文明的发展。我们有充分的理由更重视企业文化工作，不允许任何人，包括企业家在内，做出任何有损于企业文化建设的任何事情。从这里说，企业家文化只是构成企业文化的重要因素之一，即使这个要素是极其重要的，我们既不允许把企业家文化凌驾于企业文化之上，也不认同以企业家文化代替企业文化。可见，把企业家文化和企业文化等同起来是不准确的，也是不科学的。

3．企业家文化、企业文化都有一个质量问题，我们需要的是优质的企业家文化与优质的企业文化，致力于提高企业家文化水平是历史与现实赋予我们的重要任务。

任何事物都有一个质量问题，企业家文化与企业文化也不例外。文化本身就有优质文化与劣质文化之分。以“三纲五常”为核心的封建文化是劣质文化；以独裁、个人崇拜为特征的专制文化是劣质文化，而民主文化是优质的，社会主义文化是优质的。任何一个企业家都有“企业家文化”，任何一个企业也都具备企业文化，但都有优劣之分。愚昧本身就是文化的一种特殊形态。摆在我们当前的一项重要任务是：努力建设优质的企业家文化与优质的企业文化。

[编辑]优质的企业家文化应具备的条件
对于企业来说，优质的企业家文化首先应该具备以下条件：

第一，优质的企业家文化一定要能提高企业的经营管理能力，为企业带来良好的经济效益，促进企业可持续发展；

第二，优质的企业家文化一定要以人为本，具有科学的人文思想；

第三，优质的企业家文化一定要能形成优质的企业文化，并促进其不断发展；

对于企业家个人来说，优质的企业家文化也应该首先具备以下条件：

第一，企业家本人是一个“干净的人”，是一个廉洁的人，一个遵纪守法的公民；

第二，企业家是一个能够为企业、为国家创造效益的人，没有效益的企业家是一个失败者；

第三，企业家本人应该说是一个具有思想道德品质，有一定文化素养的人，应该有其特色的个人魅力……

并不是所有的企业家都具备符合这些基本条件的优质的企业家文化，这就提出了一个十分严肃的问题，即企业家本人文化的不断提高的问题，包括管理能力的提高，思想道德品质的提高以及文化素质的提高。许多企业家成天忙于日常事务工作甚至官场与酒桌上的应酬，应该说这不是一个好现象。

⑻ 怎样理解企业文化

企业 文化 一直是管理实践和管理学研究的 热点 ，我们员工如何理解一家公司的企业文化？我为你带来了“理解企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

如何理解企业文化
近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。据说，企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。它是从战后到50年代的分权管理理论时代;60年代的跨国公司发展与管理时代;70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。

企业文化是一门新兴的学科，从创立到发展所经历的年代还不长，目前尚处在广泛探讨和实践的过程中。20世纪80年代中期以来，随着改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式也被引入中国，结合中国传统的文化元素，中国的企业文化实践和研究，也日趋丰富和普遍。

一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。

迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响因素。

威廉•大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。

爱德加•沙因认为，企业文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。

约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的着作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。

迈克尔•茨威尔在其着作《创造基于能力的企业文化》中谈到，从经营活动的角度来说，企业文化是组织的生活方式，它由员工‘世代’相传。通常包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。企业文化可以被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织的运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。

杰克琳•谢瑞顿和詹姆斯•斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中指出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的 方法 面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。更确切地说，我们可将企业文化分成四个方面：(1)企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。(2)由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围。(3)由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。(4)书面和非书面形式的标准和程序。

查尔斯•希尔和盖洛斯•琼斯认为，企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。

以上这些前辈对企业文化的理解虽然各有不同，但基本囊括了几个方面：价值理念、行为方式(包括管理风格)、制度、标准、程序等。其中，企业文化就是“我们在这儿的办事方式”的这种理解，我本人非常赞同。

虽然企业文化是一个新鲜的理论，不好理解，也难于界定。但是，企业文化实际上就是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。我们理解了文化，也就可以进一步理解了企业文化。

故而，企业文化就可以理解为在企业中做事的习惯方式。

企业文化的特性与文化特性类似，我们不再赘述，但是从企业文化特性中，我们可以推导出企业文化的重要作用/必要性等相关要点。

类比于文化的四层体系，结合CIS导入理论，企业文化也可以延伸其概念外延，形成企业文化的四层(精神层文化、行为层文化、制度层文化、物质层文化)或三层(精神理念层、行为制度层、形象物质层)结构。

如文化没有一个权威的定义一样，企业文化也是众说纷纭，没有一个公认的定义。结合企业文化的层次结构，我们可以将企业文化定义为：企业在长期的生存和发展中所形成的、为绝大多数成员所共同遵循的，并用来 教育 新成员的一套价值体系，以及在价值观统帅下形成的行为规范、制度规定以及物质表征。

任何企业都是有文化的，不存在没有文化的组织。衡量企业文化的标准，只有显着程度、优劣和现实性，而不是有或无。只要有人群存在，他们的行为就构成一定的文化。企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同空气一般无处不在。

它看似无形，却渗透到生产、经营和管理的每个细节当中;

它不是管理方法，而是形成管理方法的理念;

它不是行为活动，而是产生行为活动的原因;

它不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学;

它不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情;

它不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界;

总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。
企业文化、理念的理解
“企业”是大家熟悉的一个词语，企业是人们梦想、能力的翱翔之地，近期，我也从“事业”走向“企业”了，有些“事业”的事跟“企业”的事是不一样的，相信许多小伙伴们也不曾理解，现在就由我为大家介绍介绍什么事企业文化、理念!

文化形成的过程是漫长和持久的。像我们的历史文化一样，经过了长期的沉淀、考验，继而流传下来。

企业文化主要是企业在经营活动中，还有 其它 作为中凝聚而成的一种思想上的共识。同样拿舍取来说，舍取成立不久，她的文化就不像那些百年企业那么丰富，她蕴含的文化就是一种“舍与取的文化”。企业在长期经营过程诞生的一种共同的价值取向、工作作风等意识形态，是被绝大多数员工认可并自觉执行的企业“魂”，形成后不易改变。

理念相当于一种目标，比如，有人的人生理念是快乐，那么不管他做什么事都会尽量让自己快乐。

企业理念也是如此，举个例子说明舍取的理念是专业、专一、便捷、便宜。那么舍取以后不管有什么样的产品，模式等等方式改变，但是这个都不会变。理念相当于企业做事的目标或者是准则。外在的表现形式都可以改变，但理念是贯穿始末、所有产品的。

企业理念是在企业文化的基调上，根据 企业战略 发展的需求产生的有针对性和目的性，有相对具体的标准和操作方式的一种员工价值观的集中趋向，带有一定的目的性。

企业理念是企业文化在企业经营执行中的一种诠释，它来源于企业文化但不能完全代表企业文化，两者是相辅相成的关系，一种是潜在的企业精神，一种是经营策略。
了解企业文化，触摸民族智慧
8月3日下午，广州街社区“访惠聚”工作组联合社区组织主题为“践行‘两学一做’，促进民族团结”的党员活动，在工作组的牵头协调下，广州街社区党员、预备党员和入党积极分子近20人来到辖区企业新疆维吾尔药业有限责任公司和新疆阿尔曼清真食品工业集团有限公司参观。

在维吾尔药业，党员们通过监控参观了维药的生产流程、制造工艺，同时从药品展厅负责人的细致讲解中，我们也了解了该企业的主要产品、种类和维药深厚的历史渊源，每一位党员对于维吾尔医药都有了更进一步的认识。

来到阿尔曼，我们先品尝了企业的特色产品和糕点，甘甜和醇香在味蕾上跳跃。此后，我们跟随企业负责人参观了物流配送车间和威化巧克力生产车间，也了解到阿尔曼有着集产品生产、配送和终端销售为一体的庞大产业链，并深入探讨了企业为激励员工而率先采用的“身股”制度等。参观结束后，负责人还热情的和全体活动人员一起合影留念。