谈到了组织文化你想到了什么

Ⅰ 组织文化是什么 组织文化有什么作用

组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单的而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。

导向

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

约束

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

2.道德规范的约束

道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

Ⅱ 管理学概念，什么是组织文化，如何培养组织文化

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。职工文化，是与企业文化相对应的文化形态，以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。

企业管理理论为追求效益而把人当作客体，企业文化管理理论为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。价值观是企业文化的核心。

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企业文化由三个层次构成：

1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

Ⅲ 怎样理解企业组织文化

组织文化
文化与组织联系在一起的时候，指的是组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。它往往是该组织所特有的，在较长的一段时间里处于比较稳定的状态，它确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到计划、组织、用人、领导和控制等各个管理职能的实施方式。

任何组织都有自己的文化，尤其是企业组织，人们常把企业的组织文化称作企业文化或公司文化。世界上优秀的公司都有自己良好的企业文化，例如：国际商用机器公司的宗旨是："以人为核心，并向用户提供最优质的服务"；通用电器公司的口号是："我们最重要的产品是进步"等等。优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎时代的道德和追求发展的文化修养。

企业文化是各种组织文化中目前发展最成熟、最有代表性的一个分支。企业文化的内容大致可以概括为四个方面。

（1）企业哲学。企业哲学是对一个企业的共同价值观、最高目标的理论概括。它是企业精神、企业形象、企业规范的理论基石，是企业活动的基本指导原则。日本企业称之为"经营理念"。例如，索尼公司的哲学是："索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索"。

（2）企业精神。企业精神是企业文化的思想核心，是凝聚全体职工的主要精神力量。它需要长期的培养过程。好的企业精神必须既有丰富的思想内容，又有言简意赅、醒目易懂的表达形式。有的企业把企业精神概括为一些精炼的条文，如松下电器的企业精神被概括为7条：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德，让每个职工铭记心中，成为凝聚职工的重要力量。

（3）企业形象。企业形象是企业文化个性化的表现，如该企业是倾向于守成，还是追求创新？是领导独裁型，还是职工民主型？是以商品廉价占领市场，还是以商品优质赢得人心？这都会在社会上留下该企业的独特形象。好的企业形象至少应具备三条特征：鲜明的企业个性；重视对社会的责任；关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。

（4）企业规范。企业规范是指企业职工的行为规范，它是企业内每个成员都必须遵照执行的行动准则，如果谁违背了这些准则，便会受到集体舆论的谴责和唾弃，或者受到批评和处分。

综上所述，企业哲学、企业精神、企业形象、企业规范，分别从企业文化的理论基石、思想核心、个性表现和行为准则四个不同层次构成了企业文化的思想内容。要围绕这些方面，建设企业文化。

组织文化是社会文化影响、渗透的产物，是以社会文化发展为基础的。不同社会、不同民族的组织文化，都具有各自鲜明的特色。例如，美国、日本、西欧和中国的企业文化就呈现出不同的特点。一个国家的组织文化是建立在传统的民族文化基础上，并与其经济发展、科技进步程度相联系。了解组织文化的这一重要特征，对于我们建设有中国特色的组织文化是必不可少的。

组织文化包括组织精神、组织价值观和组织的形象。
组织文化的基本特征表现在：1、成员的一致性。
2、团体的重要性。3、控制。4、报酬的标准。5、对人的关注。6、单位的一体化。
7、冲突的宽容度。8、风险的承受度。9、手段-结果的倾向程度。10、系统的开放度。

优秀的组织文化
组织文化对组织的发展很重要。我们靠什么促使那些有抱负的人能够持续地为这个组织奋斗，这就涉及到企业文化。我们现在经常讲，企业文化是核心竞争力。为什么说企业文化是核心竞争力呢？因为文化是其他的企业不容易学到的东西，即使要学也要花很长的时间，所以才有它的独特性。

文化是一种规则，非正式规则，需要文化是因为在企业管理和经营当中遇到的许多问题，我们都没有办法用明确的制度去规定它，而只能在情况发生之后再来决定如何做。

文化是一种信念，一种文化要起作用，首先要使组织成员相信它。

文化更是一种行为，如果文化仅仅停留在一种口号上，那么这种文化是不会起什么作用的。

文化是一种行为，就是要真正的落实到我们企业的管理和行动当中来。比如说一个企业以客户满意为第一，就必须落实到每个人的行动中。假如说我卖一个产品，在卖给客户之前我发现产品有质量问题，可是客户不知道。我可以卖给他，拿了钱就走；或者我也可以告诉他产品有质量问题，今天不能卖给他。应该选择哪一种，这是员工的行为，但依赖于他选择哪一种决策之后他的老板怎么对待他。如果他把产品的缺点告诉客户，不出售这个产品，而他的老板因此表扬他，这就是企业的文化。如果他的老板批评他，我想这个员工可能是不会那样去做的。所以说文化是一种行为而不是一种口号。

对一个大学来说，文化同样是非常重要的。以北大为例，我们来看大学是一种什么样的文化。北大具有105年的历史，北大文化是蔡元培开创的。我们把它可以归结为这样几句话：第一是思想自由；第二是兼容并包；第三是追求卓越。

思想自由是各种命题、理论、信念、事实都应该受到挑战和得到检验，这是每一个学者的责任，而且这在北大确实已经成为一个根深蒂固的信念——除了文革期间之外。假如我们A教授发表了一篇文章，B教授如果控告他说这篇文章有政治错误，那么我想B教授会受到学校大部分其他教授的鄙视。所以北大很少这样的人，这就是北大文化。思想自由成为我们的一种信仰，因为只有思想自由了我们才敢于探索，才能够完成我们的大学理念，就是为人类创造知识。如果没有思想自由，每个人每说一句话或是写一篇文章都要按照既定的框框去做，这就是扼杀创造力，而不是鼓励创新，这样就不可能完成我们大学的理念。

第二是兼容并包。北大是可以容纳各种不同的流派、学派的地方。两个具有完全相反的思想的人——像五四期间，辜鸿铭是最保守的，胡适、陈独秀是最激进的——他们都可以放在一起，这才是北大。因为只有不同的观点都可以被包容的时候，这个大学才不会走偏路，才能够真正的不被一种带有偏见的或是某种主导性的意识形态和思潮所压制，这是北大的风格。

还有一点：追求卓越。北大应该是永远追求最好的；不仅是最好，还要追求更好。如果是一个经济学教授，那就应该是经济学里做得最好的；如果是一个数学教授，那就应该是数学界最好的。如果谁不能做的最好，那他就愧对北大，就应该自觉离开。这就是北大的文化。

由于有了这样的文化，才使得我们这些进来的人会不断地追求，来实现我们大学的理念。回过头来讲，我们的企业究竟具有什么样的文化，这个文化是不是真正是我们的规则，是不是真正变成我们每一个人的信念，是不是落实到我们每一个人的行动上来(是很重要的)。这是第四点。

如何学习创建先进的现代企业内部管理组织文化

我们举一个美国的沃尔特-迪斯尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。

为什么要创建先进的组织文化

这里我们要强调“先进”两个字。我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。

通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对中国邮政这样一个特大型的企业，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。

对于邮政企业来讲，只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是邮政企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对邮政企业来讲是一种企业发展战略。

当前邮政组织文化的特点和不足

中国邮政作为一个有百年历史的传统企业，当然有其文化的特点，比如尽职、严谨等等。在这里，我们不想过多谈论已有的优势。我想，多谈论一些劣势，对我们今后开展工作或许有一些启发。我们认为，当前邮政企业文化至少在几个方面存在不足：

首先是没有建立一个邮政企业文化的核心价值观体系。作为一个企业的文化系统，必须有一个核心价值观体系，用以塑造、规范员工行为。当前我们可以说出许多邮政员工的优秀品质，但如果我们要问邮政企业的核心价值观，恐怕没有人能回答。

其次是传统的某些企业文化特征已经成为企业变革的障碍。先进的文化是企业发展的源动力和生命力所在，而落后的文化又会反过来成为企业发展的阻碍。百年以来，邮政的发展一直是平稳的，因此其文化也有一种稳定性。但是，随着邮电分营，以及现代信息技术的发展，我们的组织环境正在面临深刻的变革。在这样一个时刻，我们根深蒂固的组织文化已经显得不合时宜了。举一个简单的例子，一直以来邮政都是在一种“循规蹈矩”的文化中进行作业的，然而，市场环境要求我们创造一种“开拓创新”的文化，这就需要我们对文化进行变革和创新。

再次，传统的理念束缚了我们对企业文化重要性的认识。在以往的理念中，我们知道文化对企业发展的作用，但我们还没有站在一个更高的高度来认识。我们应该这样认识组织文化？特别是对我们这样一个特大型的企业来讲，组织文化就是一种生命力，是构建企业核心竞争力的重要力量，其地位是举足轻重的。

当前邮政构建先进

组织文化的要点和特点

当然，构建我们先进的组织文化，不是一朝一夕的事情，我想就我们对邮政企业以及邮政企业所面临的变革的环境的理解，提出一些方向性的理念。

1．创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2．协作。邮政是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求邮政企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥邮政人、财、物的网络资源优势，达到“1＋1＞2”的目的。

3．严谨。邮政的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在邮政文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4．忠诚。邮政企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5．诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6．温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

出处：中国人力资源

Ⅳ 什么是组织文化,如何理解组织文化的作用

组织文化是指组织中稳定的价值观，及以此为核心形成的行为规范、道德准则、风俗习惯等。
组织文化具有其独特的特点：历史依赖性、个异见性、民族性和稳定性。
组织文化的功能：（主要表现在对管理职能的影响）

对计划的影响；计划包含的风险度；是长期还不短期计划；决策是由个人还由集体做出。
对组织的影响：员工工作的自主权程度；任务同个人还是小组完成；组织工作的规范化程度。
对领导的影响：如何激励员工；是否要消除一切分歧；采用什么领导方式。
对控制的影响：主要员工自我控制还是小组控制；业绩评估标准。

Ⅳ 试阐述什么是组织文化、组织文化对组织管理有什么影响 论述题

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点
1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“1＋1＞2”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

Ⅵ 关于组织文化建设几个问题的思考

组织文化建设是所有组织管理中必须面对和思考的问题。正因为大家必须面对，反而又使这个问题成为了最容易被误解和被忽略的问题。深入分析这些误解和忽略，发现其中很大一部分又是与我们对组织文化的作用方式和运行规律认识不清、理解不深有关。

组织文化到底是什么，组织文化建设应该注意什么？本文将通过一些简略的分析和探讨，以此触及组织文化建设中的一些核心和根本问题。

一、组织文化建设不是组织方式的问题，而是组织价值的问题

组织文化是一个自动生成的过程，也是一种主动作为的结果。自动生成体现的是认同，主动作为依靠的是引导。但这种认同和引导却不是彼此割裂的，而是相互联系、彼此贯通的。

通俗地讲，就是组织文化建设就是前面要有人带，后面要有人跟。谁来带，当然是组织的管理者来带；谁来跟，当然是组织的成员来跟。进一步的问题是，在带与跟之间我们应该以什么样的标准和方式来带来跟？

我们很多的管理者在组织文化建设中都能做到身先士卒，率先垂范，说到做到，但下属和员工却常常不屑一顾，甚至嗤之以鼻，彼此之间一方是看不惯，另一方看不上？这个问题到底是什么原因引起的呢？

作为一个组织的管理者，必须始终保持清醒和理智的问题是，组织文化建设不是从来组织方式的问题，而是组织价值的问题，即不是你怎么做的问题，而是你以什么样标准来做的问题？

但这个标准只能是组织本身的价值观，而不能是组织管理者的价值观。我们的很多的管理者却常常忘记了这一点，所以常常本末倒置，本来组织文化就是一种自觉行为，却成了组织管理者强加的行为。

我们的一些组织管理者甚至不自量力，异想天开，常常把自己的想法和价值观硬塞给组织和组织里的其他成员。本来只是思想引导，在他们那里却成了观念主导。这是管理的错位和越位，也是管理者的自私与自大。

为什么管理者的价值观不能代表或者主导组织的价值观，主要有两个方面原因：

第一，组织管理者的价值观代表的个人价值观，不代表组织的价值观，强行将个人价值观变成组织的价值观，是将个人凌驾于组织之上，会打破组织的平衡，破坏组织的功能和体系。

第二，相对于组织的管理者，组织的持存时间更长，铁打的营盘流水的兵。组织文化表现出来应该是组织价值沉淀积累之后的一种稳定状态，如果每个组织管理者都想把个人的价值观强加给组织，不仅会破坏组织价值、组织文化的稳定性，而且还会造成组织资源的极大浪费。

而组织的价值观又是怎么来的呢，或者是怎么来的呢，这是下面要讲的第二个问题。

二、组织文化建设不是统一思想的问题，而是达成共识的问题

正因为很多组织管理者把自己的想法等同于组织的想法，才会需要对组织统一思想，也才会提出需要统一组织成员的思想。

从组织的本质上讲，组织是由志同道合的人组成的，既然志同道合，就不需要统一思想。而组织不需要统一思想，那又靠什么将大家凝聚在一起呢？这就是组织目标的问题。组织目标的形成不期于每个人都要一模一样，只期于彼此各取所需的部分。这就是共识！

共识是思想，但一定不是统一的思想。而共识的存在本身就意味着有不同的思想，如果每个人的思想都一样，又何来共识之说呢？

组织为什么需要共识？达成组织目标的需要。组织为什么要容下共识？保持组织活力的需要。

没有共识，组织会成为一盘散沙；容不下共识，组织则会彻底走向僵化。

但共识从哪里来，或者说共识的标准是什么？

管理学大师彼得·德鲁克说，组织是社会的器官。既然是器官，组织就必须有自己的作用和功能。这是组织达成共识的基础，也是组织共识衡量的标准准。

组织共识作为一种组织目标的达成，首先应该体现组织的作用和功能，并将这种作用和功能作为组织的价值观，并转化成组织成员的共识与行动。

组织共识形成于组织功能，组织价值观产生于组织共识，因此，组织文化建设就只能围绕组织功能来进行。

比如，企业的目的是创造顾客，那么企业的功能就是创造顾客价值，而企业文化建设就是企业创造顾家价值功能的具体行动和实践。

在现实管理活动中，很多组织管理者都喜欢把文化建设挂在嘴上，其中的一些组织管理者也采取了一些措施加强文化建设，但由于他们的文化建设与组织的功能和价值观是脱节的，所然虽然大张旗鼓，轰轰烈烈，却效果并不是很理想，甚至很多的东西都成了形式主义和花瓶摆设。

于是这些组织的管理者又进一步认为是组织文化建设不够，或者组织缺少文化导致的，二者之间陷入了恶性循环。但是不是真如其他们所说的，我们组织文化建设不够或者组织文化缺少呢？

这是接下来要讲的第三个问题。

三、组织文化建设不是有没有的问题，而是好不好的问题

有人的地方就会有思想，就会有文化。组织由人组成，就会形成一定的思维方式和行为习惯，这些思维方式和行为习惯其实就是我们俗称的组织文化。

而为什么我们又会说组织文化建设不够？这与我们在潜意识中认为凡文化就是好的、就是先进的有关。

其实文化无关好坏，有好文化就会有坏文化，有先进的文化就会有落后的文化。组织文化建设从来不是一个有没有的问题，而是一个好不好的问题，与其说是要加强组织文化建设，不如说是要加强组织好的文化建设。

任何组织，好的文化不去占领，坏的文化就会去占领，先进的文化不去塑造，落后的文化就会去影响。

但好和先进的标准是什么，是不是人人说好的文化就是好的文化，是不是其他组织成功的文化就是先进的文化呢？

鞋子合不合脚，只有自己知道。所谓好的文化和先进的文化就是对组织合适的文化，合适就是与组织的功能和价值观匹配的文化。

马云提出让天下没有难做的生意，开发上线了中国线上最大的购物平台淘宝。围绕技术创新升级，打破了科层分工固化，阿里巴巴形成了“拥抱变化”的组织文化。

因此，组织文化建设一定要与组织功能和组织价值观相适应，不能离开组织的功能和价值观去谈组织文化建设，比如组织的活力不是为活力而活力，为活力而活力你或许可以通过改善下属或者员工的待遇、人际关系达到，但如果从组织功能和价值观出发，则不仅要和工作绩效，而且还要和工作绩效所服务的组织目标结合起来，也就是要看你最终有没有创造顾客价值。

但是不是知道了什么是好的文化，先进的文化就一定能建设好的文化、先进的文化呢？这是接下来要讲的最后一个问题。

四、组织文化建设不是思想认识的问题，而是行为坚持的问题

人是文化的创造者，也是文化的创造物。这种创造是相互的，也是动态的。相互指的是文化建设要付诸行动，动态是指文化形成必须持续行动。

在组织文化建设的过程中，思想认识，达成共识固然重要，但如果这些认识，共识不能转化成行动，就会失去任何作用和意义，而且其本身也会形成一种很坏的文化：不是言行不一，说一套做一套；就是弄虚作假，形式主义。

文化在某种程度上是公信力的产物，言行一致，既是文化对人的影响，也是人对文化的加强，行动才是组织的核心价值观。从这个意义上讲，组织管理者在组织文化建设中的最大作用和价值就是通过用自己的实际行动示范组织的价值观、组织的行动力。

因此，组织文化建设从来不是一个思想认识问题，而是一个行为坚持问题。

要形成好的行为习惯一要靠严格的制度规范，二要严格的管理示范，三要靠严格的承诺保证，就像《华为基本法》一样，既是通过思想共识达成目标愿景，又通过行为遵循践行组织价值，二者贯通起来就形成了独特而又具有强大生命力的华为文化。

文化从来不是看你说了什么，而是看你做了什么，好文化一定是好制度管出来的，先进文化一定是先进人物带出来的。

这是组织文化建设的根本，也是组织文化建设的要义。

Ⅶ 什么是组织文化它是如何影响组织行为的

首先，看看什么叫组织文化？组织文化是指组织中的成员共有的价值体系。组织文化的内容和力量对员工行为的影响绝对不可小视。如果一个办公室的所有成员都认为上班看报纸是正确的，那么一个反对上班看报纸的员工敢不看报纸吗？不敢。除非他想被其他人斥责为“假积极”并受到他们的排挤。如果一个办公室的所有成员都认为上班时不应当聊天，那么那些爱聊天的员工也不好意思再聊天了。这就是组织文化的力量。优秀的组织文化将自动告诉员工什么是对的，什么不对，他们应当怎样做。

优秀的组织文化应当是鼓励员工进取、革新，允许员工自由争辩和公开批评。出于这种文化中的员工将意识到不道德行为的存在，并对他们认为不正确的行为进行公开挑战。

文化与组织联系在一起的时候，指的是组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。它往往是该组织所特有的，在较长的一段时间里处于比较稳定的状态，它确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到计划、组织、用人、领导和控制等各个管理职能的实施方式。

任何组织都有自己的文化，尤其是企业组织，人们常把企业的组织文化称作企业文化或公司文化。世界上优秀的公司都有自己良好的企业文化，例如：国际商用机器公司的宗旨是："以人为核心，并向用户提供最优质的服务"；通用电器公司的口号是："我们最重要的产品是进步"等等。优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎时代的道德和追求发展的文化修养。

企业文化是各种组织文化中目前发展最成熟、最有代表性的一个分支。企业文化的内容大致可以概括为四个方面。

（1）企业哲学。企业哲学是对一个企业的共同价值观、最高目标的理论概括。它是企业精神、企业形象、企业规范的理论基石，是企业活动的基本指导原则。日本企业称之为"经营理念"。例如，索尼公司的哲学是："索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索"。

（2）企业精神。企业精神是企业文化的思想核心，是凝聚全体职工的主要精神力量。它需要长期的培养过程。好的企业精神必须既有丰富的思想内容，又有言简意赅、醒目易懂的表达形式。有的企业把企业精神概括为一些精炼的条文，如松下电器的企业精神被概括为7条：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德，让每个职工铭记心中，成为凝聚职工的重要力量。

（3）企业形象。企业形象是企业文化个性化的表现，如该企业是倾向于守成，还是追求创新？是领导独裁型，还是职工民主型？是以商品廉价占领市场，还是以商品优质赢得人心？这都会在社会上留下该企业的独特形象。好的企业形象至少应具备三条特征：鲜明的企业个性；重视对社会的责任；关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。

（4）企业规范。企业规范是指企业职工的行为规范，它是企业内每个成员都必须遵照执行的行动准则，如果谁违背了这些准则，便会受到集体舆论的谴责和唾弃，或者受到批评和处分。

综上所述，企业哲学、企业精神、企业形象、企业规范，分别从企业文化的理论基石、思想核心、个性表现和行为准则四个不同层次构成了企业文化的思想内容。要围绕这些方面，建设企业文化。

组织文化是社会文化影响、渗透的产物，是以社会文化发展为基础的。不同社会、不同民族的组织文化，都具有各自鲜明的特色。例如，美国、日本、西欧和中国的企业文化就呈现出不同的特点。一个国家的组织文化是建立在传统的民族文化基础上，并与其经济发展、科技进步程度相联系。了解组织文化的这一重要特征，对于我们建设有中国特色的组织文化是必不可少的。
如此，可以得知组织文化对于一个组织来说是很核心和重要的，所以个人认为，对于管理者而言，在自己的协调能力范围内来讲，强组织文化是有利于组织的发展和集体效益的提升的，对管理者也是很好的一种辅助。
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Ⅷ 什么是组织文化,组织文化有什么作用

组织文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。
组织文化的作用：它是企业经营管理的指导思想，是企业行为的导向体系。
（一）组织文化促进企业的全面改革
面对国内外市场的激烈竞争和企业间的兼并，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的生存和发展。为了实现这一目标，企业就得进行结构性变革，而变革的核心内容就是创建强有力的组织文化。
（二）组织文化对管理者的影响
组织文化对管理者的行为有重大的影响，当组织文化形成并得到加强时，它会到处蔓延和影响着管理者所做的决策。组织文化对管理四大职能方面的影响表现在组织文化建立了一种规范，直接决定着管理者可以做什么和不可以做什么。
（三）组织文化对企业经营业绩的影响
组织文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在那些重视所有关键要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些组织文化特征的公司。