1. 任泽平对谈关明生：坚持做长期正确的事，静待开花结果
我们身处在风云变幻的大时代，这个时代充满着机遇与挑战。对于中小企业来说，要想在变局时代活得好， 需要做到两件事：一件是发现正在变化的东西，例如趋势与风向，从而与时俱进地调整自身的实践策略；另一件事是确定不变的东西，例如使命与愿景，从而在变化时代找到发力点，做到企业长青。
2022年7月18号，着名经济学家任泽平博士，对谈阿里巴巴首任COO关明生先生，围绕“变局时代，中小企业赢的秘诀”这一话题，向在线的上百万观众分享激情澎湃的创业故事、中小企业的发展经验以及当下的创新创业环境等诸多大家关切的话题。以下为对谈实录，希望对你有启发。
1 找到“我是谁”，就是找到了“道”
任泽平： 这些年我们各行各业都发生巨变，可谓你方唱罢我登场。在很多企业从小到大，发展成行业龙头的同时，我们也看到有一些大企业逐步没落了。一些创新的企业，过了几年就销声匿迹了。
您的新书《关乎天下》当中提到了这两种企业，一种是基业常青的，另一种是辉煌过后很快就销声匿迹的。您在《关乎天下》中总结，这两类企业的根本区别在 是否能够坚守“道”，这个“道”就是愿景、目标，使命和价值观的确立。 在现在这个时代的背景下，您认为企业怎么寻找自己的“道”，又该如何坚守他的“道”？当企业的愿景、目标跟短期的利益发生冲突的时候，作为企业的管理者怎么作出抉择？
关明生： 非常好的问题。我们讲目标、使命、价值观，实际上最关键的还是很简单的事，就是我们的目标客户关心的是什么东西。对于阿里巴巴来说，用互联网帮助所有做生意的人， “让天下没有难做的生意” ，这个就是他的使命。阿里要做的事情，就是让所有做生意的人，从阿里巴巴的产品和服务当中将自己的生意增值。阿里当年这个非常宏大的设想“让天下没有难做的生意”，实际上就回答了 “我是谁” （的问题）。
第二个就是我们带什么东西给目标客户。我们的目标客户是生意人，做生意的人最喜欢是有生意，有客户，所以我们从出口经济，国内经济，电子商务，还云服务等等，满足客户的需求。也就是说，我们的目标客户的需求是什么，我们找到一个更好的帮助他的办法，这个我觉得是很关键的。
所以， 无论这个世界如何变化，经济环境如何改变，只要你能牢牢把握客户的需求，帮他们做到不容易做到的事情，就还是能牢牢地抓住客户 。拿疫情举例，很多人不出去了，但并不意味着他不吃饭、不买东西了，你要把握的是客户的需求在哪里。这是非常关键的。
任泽平： 关先生分析的特别好。关老师这本书叫《关乎天下》，是一本非常棒的书。其实这是一个朴素的认知 ，做企业也好，做学问也好，做人也好，最重要发心要正，这个发心是做长期正确的事，坚持做长期正确的事，最终就会开花结果。 比如说做企业，一个企业的价值取决这家企业于对 社会 的价值，对 社会 的贡献 。你对 社会 的价值越大，你的企业就会越大，你对 社会 的价值小，那你企业就会做得小，你对 社会 没有贡献，那企业最终就会消亡。
关明生： 这是很对的。 一个企业开头的时候很小，后来他做大了，一定是因为他做的方向和板块是有潜力的。比如阿里做的是电子商务 ，这个产业在沿海的地方很蓬勃，但是中国有好几十万农村，内陆的地方没有这个条件，于是阿里就打造了一个团队，专门深入到农村地区，帮助他们建立做电子商务的能力，帮助他们完成基础设施建设，也帮助了一批年轻人，告诉他们你们可以从城市回来建设家乡。关键就是要激活这个环境，帮助他们脱贫，帮助农村与城市结合，这是很实在的事情。
任泽平： 听起来特别棒。当年像阿里巴巴初创时候的使命，就是刚才关老师讲的，让天下没有难做的生意，其实这个发心是很大的，正因为这个发心够大，所以后来阿里巴巴做的也很大。
关明生： 实际上，阿里是在创造一些条件。 很多人不知道阿里在提供什么，阿里是在帮大家提供信任。
任泽平： 确实，“天下没有难做的生意”首先一点是信任和信息的问题，当买家和卖家互相不了解的时候，阿里建立了一个大平台，各种交易信息在这里汇聚，阿里作为中间信用，帮用户把关信息，从而解决了海量的、大家并不知道的交易信用问题。这个事情不仅是一个生意，而且有巨大的 社会 价值，他促进了物流和新零售行业的蓬勃兴起。
关明生： 是的，比如我们有 诚信通 ，诚信通我们是请第三者查一下双方公司——我是这家公司的拥有人，我是这家公司可以发言的人，是不是真的有法定的牌照等等。这个公司有诚信通，那么你跟他交往的话，你知道他是真的。这些东西都做了好多年了。所以我们的价值观也变得简单了。比如以前“独孤九剑”的价值观，都已经变成比较口语化的“六脉神剑”了，有一条叫做 “因为信任所以简单” ，很具有传承意义——因为信任所以我们交往，我们交易就变成可信简单的了。这个也是刚才任泽平博士说的一个关键。
任泽平： 我插一个题外话， 咱们阿里很多内部高管都有自己的花名 ，有一些江湖原来武侠小说里的花名，这个当时是什么想法呢？还是企业的一个文化？
关明生： 2002年年底，我们开始做淘宝，我们想告诉大家我们服务于所有的客户，所以每个淘宝的人都叫做店小二，打电话的时候也说店小二：我是店小二马云，我是店小二谁谁谁。到最后有一个启发， 可以通过花名去跟客户拉近关系。马云是风清扬，张勇是逍遥子，我叫平湖秋月 ，已经很久没用了。后来连客户都学我们起花名，大家的关系拉得很近。感谢金庸把武侠小说写的这么传神，把我们的距离拉得很近。
2 “赢”，就是把一件事做到极致
任泽平： 这几年伴随着我们国家快速的经济增长，各行业也迎来了消费升级，特别是新生代，就是现在大家讲的Z世代，他们成为消费的主力。一些新的消费品牌也是层出不穷。确实很多中小企业的创业者，看到这些新国潮短短几年时间快速崛起，大家都跃跃欲试。但是中小企业都有一个从小到大的过程，相对于较为强大和成熟的竞争对手来说，他们面临着资本少、认知度小、规模较弱的情况 。这些想创业的中小企业，这些年轻人，他们怎么逆势而起，怎么破圈增长，您对他们有什么建议？
关明生： 他们的情况跟阿里创业差不多。 我们在做中国供应商的时候，占有市场的比率是零，而我们的竞争对手占的比例是99%，他们基本上垄断了那些出口。 他们的生意是用亿美元来计的，我们的生意一个月是几万，二者没有可比性。但到最后我们还是把他“杀”了，我们从零做到了10亿美元一年的生意。光是帮中小企业交易跟出口就做了1亿美元。 怎么做呢？很简单，就是集中精力去做一件我们可以“赢”的事，这个很关键。以小胜大的例子全世界到处都是。关键是问自己，我能不能跟这个巨无霸正面交锋？一千人的队伍打十万人的队伍有没有胜算？如果没有的话，去看对方在什么地方是弱的，我们在什么地方是强的，就专攻这个，坚持做，不要看到别的诱惑就去做别的事情。
我们当年就是农村包围城市。 当那些大企业占据了北上广的大部分时，我们意识到我们的市场在杭州、在浙江、在广东这些小的地方。他们一个单子至少十几二十万，我们一个单子就3.3万，但我们做100个也有三千多万。用这个方法，我们做一些大企业不屑去看的地方，当这些大企业从市场顶峰上掉下来，想要变阵的时候，已经太晚了。
任泽平： 我的理解是这样，阿里也好，所有的行业也好， 一个小企业去挑战一个大企业，当你做不到大而全的时候，找准一个垂类把它做到极致，做到极致就是壁垒，你抢不过我。然后具备实力以后再不断的去扩大品类。 比如说一个大企业他干十件事，十个品类，他每件事都干了八分，了不起。好，我就干一个品类，我干到九分，这个品类我就吃掉了。然后再干下一个品类，干俩品类还是九分，我就比你做的更极致。所以小企业的机会不是说你要比他拼大而全，而是你在某一个领域做的要比他做到极致。
关明生： 在外国也有一个案例。我早年去英国做学徒的时候，看到有一个公司叫 本田，他们在卖摩托车 。当时英国多的是 汽车 ，没有人买日本车。但本田推出了一个摩托车，50CC的，它的亮点是只用一个把手就可以把整辆车拆除再重装，任何人都可以在10分钟内做这件事，虽然它没有指挥灯和后视镜，但还是抢占了50CC的市场，英国所有的50CC都是他。后来，本田出了一个75CC，有指挥灯，还有倒后镜，还有大一点的气缸。等到我大学毕业的时候，他已经出了本田750了，英国的所有交通警察都买了这辆车。从50、75、90、120、125、150到最后750出来的时候， 整个英国的摩托车都被本田占着，他的目的不是摩托车，而是用这十年光景打造本田这个品牌，后来他才开始卖 汽车 。
任泽平：所以这给很多中小企业带来了希望，虽然他们比你做得大而全，但是你只要把一件事情做到极致，你一样有机会。
3 面对“诺基亚时刻”，企业如何变阵？
任泽平： 现在各个行业，各个领域都在发生巨大的变化，每隔几年都有一些技术的革新。大家经常讲诺基亚时刻，在功能机时代，诺基亚很了不起，当苹果所带领的智能机来了之后，几年的时间，一个巨无霸的时代就结束了。在中国，像信用卡到移动支付，很多领域包括线下的百货大楼到新零售，都出现了诺基亚时刻，最近这几年大家讲的比较多的，就是传统的燃油车可能逐渐被新能源车替代，也是一个诺基亚时刻。
面临这种外部的挑战，有的是技术变革，有的是政策环境，有的是国际关系，有的是行业的集中度，等等各种变化，企业都要去变阵。您在您的《关乎天下》里面也提到企业怎么变阵，去应对这种变化，这叫兵无常势，水无常形，适者生存。我前一段时间看了一句话， 进化论讲的就是，大自然不会挑选那些最聪明的，也不会挑选最强壮的，挑选是最适合的。对于管理者来说，一家企业如何才能建立强大的组织生命力来面对这些不确定性，从而提升企业的组织韧性，实现有效的变阵，您怎么看这个问题？
关明生： 这个问题太好了，这个就关系到“新六脉”的另一个很重要的价值观，就是 拥抱变化。仅仅接受变化是不够的，你要拥抱变化，你要是变化的来源，是变化的推动者。越能适时而变，就会越有机会活得更长，活得更好。
所以有两点，第一，看清外面的客户要求什么，第二，搞定自己的员工，让他们帮助你服务于外面的用户。外面看得清，里面搞得定 ，不变的，永远不变，无论外面变得怎么样，最后还是这两点。你牢牢抓住这个东西，就一定会可以继续下去。
任泽平： 关老师刚才讲的非常清楚，用户就是上帝。所有的变阵也好，产品也好，都是围绕怎么服务用户，给用户贡献价值。虽然这是一个管理学上的事情，但是如果企业调整不及时也是面临巨大的风险。尤其是企业在顺境的时候，当决策者忘乎所以，觉得不是我去服务客户，而是客户按照我的要求来，那就麻烦了，任何事情不能忘了初心，要敬畏市场。
4 如何选择与自己同行的人？
任泽平： 一个企业要做到基业常青，需要选择与正确的人同行。前一段时间我就这个问题也咨询过红杉的沈南鹏。我说沈总你做投资最重要的看什么？他说 最重要的是看人，看这个人能不能成事 ，讲的很有道理。
德鲁克也讲过选拔人才的一些基本原则，包括任命前进行周详的考虑，从潜在候选人当中优中择优，保障被任命者了解自己的工作等等。您在《关乎天下》一书中也提到“发展生意发展人”这样一个理念，我觉得真的特别棒，详细地介绍了企业如何寻找人才，区分人才，给人才发展机会。从企业管理者角度，您能否分享一下，企业家如何判断员工是否是合格的同行者，如何才能吸引像当年十八罗汉那样的，正确的同行者？
关明生： 物以类聚。2001年1月第一个礼拜，我跟蔡崇信从香港坐经济舱到达杭州，住的饭店叫招商宾馆，120人民币一个晚上，我们在那个地方住了两年。正是因为我们住在那里，所以后面的同学都想办法住的比我们便宜，以前一千块一晚酒店的 历史 就终结了。这都是物以类聚。慢慢地，愿意做事的人会留下来。另外一个就是 通过相同的价值观吸引一路人，当我们把独孤九剑的价值观写下来之后，很快就能发现谁愿意跟你一起走，谁不愿意跟你一起走。
还有一点就是培养，中小企业老板有个很大的难题，在于要让他们请来的员工能帮得上忙。 相对于“空降兵”来说，我非常倾向于培养“子弟兵”。因为“子弟兵”是你培养出来的，他的理念跟你相符。阿里在培训和发展这个岗位上做了巨大的投入，这是非常关键的。
有一个阿里人是孙大圣，孙利军。他在阿里做了20多年，前10年是铁军中的领军人物，后10年深入农村去做利农、扶农的事情，这件事情只花钱，不赚钱，那孙大圣的满足感在哪里？在于他帮助了农村一个个发展起来，看到年轻人都回家了、回乡了，城跟乡结合了，结合之后大家都有生意，大家都有生机，这个是非常关键的。不然的话谁会去做这个事，我做这个事我又没有发展，我又无法成为张勇、逍遥子。但是你能让这些人都说，我们是为公司的使命，我们为我们的目标客户去做这些事——没关系的，谁赚钱都没关系，都是因果。“因”就是把这个东西做好，“果”就是好处、利益自然会来。
任泽平： 因为目标、愿景、使命最终是靠团队来完成， 什么叫人才？大家经常说谁有本事，谁有才华，其实能融入到这个团队，有共同的价值观的人才叫人才，融入不到这个团队，跟大家不是一路人，你有这个天分，你有那个才华，没用，因为你不能和大家一起向着一个目标进发。
关明生： 你说的太对了， 很多人问我，Savio，你去阿里第一件事是做什么？我说我第一件事是成为一个阿里人。 从2001年1月8号我入籍，1月13号星期六我就开始做这件事。没人觉得我是外人，我没有把GE的那一套强加于阿里，我是把GE的那些过去经验变成了在阿里可以发展、可以发扬光大的理念。
任泽平：有了共同的价值观，有了共同的企业文化就会有凝聚力，大家觉得这是自己人，就会减少很多的摩擦，即使有共同的困难以后大家团队之间协作精神，激发这种团队精神就会起来。胜则举杯相庆，败则拼死相救。
5 如何让一万个人成就一个梦想？
任泽平： 刚才讲到您在《关乎天下》里说，企业要有“道”，目标、愿景、使命和价值观。其实最近有一个非常火爆的话题，我前一段时间也跟俞敏洪老师有一个连麦，俞老师特别了不起，在经历了行业这么大的困难情况下，二次创业，60岁，做了东方甄选，现在再次创业成功，这种精神特别励志，这种不向命运低头， 不认怂 的精神，值得我们每个人学习。他也讲了 做长期正确的事，价值观 的这些东西。
每个人都有梦想，一个企业的管理者把他的梦想变成团队的梦想，这是至关重要的，如果一万个人有一万个梦想，那将是一盘散沙。但一万个人有一个梦想的话，就能够干出一件伟大的事业。怎么才能通过影响力，通过凝聚力， 让一万个人一起来成就一个梦想？
关明生： 为什么我2001年1月13号问马云（梦想）这句话，问他有没有写下来？马云的梦想有了，他到处讲。 马云可以跟两三百人讲是很管用的，不用写下来，两三百人几乎每个人都跟他见过面，吃过饭，说过话，或许是吵过架，都没问题，但是到两三千人的话都已经不行了，所以一定要写下来。 写下来最关键、最重要的一句话就是使命 ，使命有时候是很简单的一句话。使命是什么呢？使命就是你公司提供给你的目标客户的价值。比如 阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意” ，如果我们没有确认这个使命，那我们肯定搞不定接下来的一切工作。比如 谷歌，他说“让每一个搜索都有用” ，所以他的目标客不是商务，而是用户，是搜索的人。所以谷歌搞了一个搜索引擎，让所有搜索的人都找到他要找的东西，但是他也很聪明，去搞了另外一个商业模式，把这个变成了钱。
所以所有的中小企业老板，创业公司都要自问： 我们给谁提供什么价值。 明确了之后，能否一句话把它写下来，最好是几个字，最好口语化，这个是关键。
在阿里， 支持 “让天下没有难做的生意” ，是我们的价值观，现在变成了新六脉，全都是口语。“ 客户第一” 还没有变； “因为信任所以简单” ，非常清楚的；另外一个就是， “唯一不变的就是变化” ；还有一个我是非常高兴的 “今天最高的表现是明天最低的要求” 。阿里的价值观唯一从外面稍微带进来的就是这句话，就是我的。最初的时候是独孤九剑其中一剑，就是“质量”一剑的半个解释。“质量”是什么？就是让客户满意。“质量”的另外一个解释就是“今天最高的表现是明天最低的要求”，唯一从外面进来的就是这句话，所有其他的东西都是马云。现在他们很喜欢这个。这个不是我去推动的，阿里人觉得这个很好，觉得很好的话大家就把这个变成我们（价值观）中的一个。
还有回到最初， “此时此刻非我莫属” ，当初阿里差不多要倒了，马云说，各位同学，我们要顶着，我们要支持。为什么？因为“此时此刻非我莫属”！所以新六脉就是这六个，很容易记，我讲讲很多人很快就记住了。
任泽平： 大道至简，深入人心。前两天看了一本书，是日本的一位着名企业家叫稻盛和夫写的，我觉得他写的跟你讲的异曲同工，作为一个企业的管理者，最重要的是做什么，他就讲了几点，印象很深刻， 经营梦想。
关明生： 经营梦想就是使命。
任泽平： 使命就是我们这帮人要到哪里去。然后 管理者也要在一线挥汗如雨，也要战斗在一线，保持一线的状态，然后就是保持激情和毅力，毅力是什么呢？越挫越勇，然后困难越大斗志越大。所以说，很多成功的企业家都有共同的特质。
6 年轻人应该如何选择赛道？
任泽平 ：因为我是做宏观经济研究的，其实我们每个人的成功，最终都是时代给的机遇，企业家是抓住了时代的机遇凝聚了一帮人。我前段时间聊到了未来的八大美好行业，分别是新基建、新能源、新国潮、新消费，数字经济、生命经济、银发经济和金融经济。这里的问题是提给您的，对于年轻人未来选择行业，选择赛道，择业、就业、创业方面，您有什么见解和观点给大家分享？
关明生 ： 关键的第一点就是要他有兴趣 。他在哪一个地方有热情，而且这个热情是自发的，因为他对这个东西好奇，所以你不用强迫他学习，这个是很关键很关键的。在好多好的学校都是引导学生自发地发现这个东西。
另外一点是 愿意吃亏 。我自己是有亲身经历的。当我年轻的时候，在英国做学徒，到后来从学徒变成大学里的工程硕士，再转到伦敦商学院拿到MBA学位，我发现很关键的一点就是吃亏。当学徒的时候，我会帮英国同事弄茶、买早餐，记清他们的喜好，我在工厂员工面前，可以抬得起头来去做人，于是就收获了良好的人际关系和资源。这个就是吃亏，它是有回报的。
7 如何选择自己一生的事业？
任泽平： 吃亏是福，挫折和失败都是财富，关键是怎么来看待这件事情。时间过得很快，今天跟关老师聊的非常开心。关老师我们一起来看一下网友的提问。有一个网友说，马上要面临秋招，现在很多年轻人找工作，但是还是没有想清楚是要自主创业，还是进入企业或者考公务员。他的问题是：作为即将步入 社会 的年轻人，他们应该怎么选择自己一生的事业，需要从哪些方面评估自己是否合适进入这个事业？
关明生： 这个是很好的问题。差不多20年前，我去上海附近的一个大学校园讲课，也被问到这个问题。当时有一个年轻人说：关老师，我爸给我弄了一笔钱，50万人民币，让我去创业，我想来想去还是想不出应该做什么。关老师你觉得我应该做什么？我说：这位同学，我要是你的话，马上把这个钱归还给你老爸。因为你不是一个创业的料。这么多钱给了你，你还想不出要创什么业的话，你肯定不应该去创业。
是的， 要创业的话一定要有激情，一定要问我一生最想最想做的是什么，然后就只做这一件事，其他的都不做。 哪怕有千万年薪的工作来找你，你也依然坚持要自己掏钱创业，你坚信这个行业是有前景的，你可以造福一批客户，而不是只为了赚钱，创业的话要搞清楚这个因果关系。
如果你不是创业的料，那么就应该确定自己的长处在哪里。你的长处往往不是读什么，有什么知识，因为现在这个时代，这些知识都是可以在云上面找到的；而是你能带来什么的动力，把一个很普通的事做成很了不起——这个，是我觉得要奉劝年轻人的。
疫情三年，我在香港，几乎天天都会行山。每天（行山时）我都能在角落看到一个扫地的人。在香港的太平山山顶有很多扫地的人，但是这一片地的扫地人跟其他的扫地人都不一样。其他人都是马马虎虎扫，把落叶扫到旁边，然后再推一推把它推到山下去就算了，而且有什么东西看不到的也就不理了。这个人不一样，我们总看到那片地一丁点叶都没有。他哪天不来我们都很清楚。我们每天都跟他打招呼，他神气昂昂的。虽然他只是扫地，但扫地都有一个不同的表现——我觉得这可能是他带来的不同的东西。
任泽平： 我总结一下您说的，其实无论是创业也好，还是做任何一个职业也好， 最大的是要有激情和热爱。只有强大的不灭的激情，和你对这个有偏执的热爱，最终才能成就一件事。强大的热爱都不一定能成，三心二意更成不了 ，所以说我们跟所有今天在听的观众，包括马上要毕业的同学们，最终我们跟他讲，也是关老师刚才讲过的，无论你创业、就业、择业，成功既复杂也简单，那就是你不灭的激情，强大热爱的驱动，然后做自己所喜欢的事，你最终 坚持长期做正确的事，最终就会成功，静待开花结果 。
关明生： 没有错。
任泽平： 今天和关老师我们进行了一次思想的对话，也非常的感谢大家的倾听，也非常感谢关老师给我们分享了非常生动、非常深刻、非常有高度、非常有深度的一些思想和观点，这些都对于我们的无论是刚毕业的大学生，还是刚创业的年轻人，还是说在一些企业里的高管，我认为有很大的价值，最后也是感谢大家的倾听。
关明生： 感谢任泽平博士，问了这么多非常有意义的问题，非常深入，非常有洞察力，跟我们的年轻人、企业家都密切相关。泽平博士从非常高的高度，从大的环境来去看，我们两个非常合拍。我当然还需要感谢所有在听的同学们，阿里的话叫大家都是同学，同学就是教学相长，不光是我说了，还有我学了。我从任泽平博士身上又听到这个东西，我学到很多东西，我相信跟各位同学们将来也有很多机会可以对话。在这里祝大家身体 健康 ，一切顺利，谢谢！
任泽平： 谢谢大家，谢谢关老师！
2. 阿里价值观请谁做的
是阿里巴巴总裁关明生。价值观是：首先，阿里是非常强调创新的，所以阿里要有“激情”“创新”“教学相长”“开放”。还有一个很重要的价值观是“质量”。其他的价值观还包括专注、团队、简易。“专注”就是做正确的事。
3. 阿里巴巴和GE价值观的故事--关明生
从“独孤九剑”到“六脉神剑”
价值观支持我们的使命、目标、行为。我们第一次提出的价值观体系是“独孤九剑”。当时我刚加入阿里，2001年1月13日，是一个星期六，马云、我，蔡崇信，吴咏铭，金建杭，彭蕾，我们一起讨论了七八个小时，最后我们提出了九条价值观。马云跟我都是金庸迷，马云先是想到了九阴真经，想一想不对，那是梅超风练的一种阴毒功夫，马上又想到独孤九剑，因为他老是想做风清扬。
后来我回到我住的杭州那个“四面通风、八面玲珑”的房间里面（120元一个晚上的房间，我在这个房间里面住了两年时间）——四面通风大家都知道，八面玲珑就是他们做什么，我全都知道；我做什么，他们也全部都知道。我就在房间里想，这九个价值观我们要怎么做？
当时想到两个维度，首先，阿里是非常强调创新的，所以我们要有“激情”、“创新”、“教学相长”、“开放”。
另外，当年阿里没有系统，我们就像一群蚂蚁在地上跑，马云像鹰在天上飞。后来我说我们不能继续用这个方法来做事情了，因为我们没有系统。我们要在地上建一个非常大的转盘，转盘上面搁一个支架，支架上面搁一个导弹，导弹循着马云的方向，这样我们就不会到处乱跑了。马云还是在天上飞，我们通过系统来跟着他。刚开始的时候按下按钮，可能虽然接近了目标，但是没打中，但是很快调整了一下就打中了。好消息是，我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝……这些产品都是用这个方法打出来的。
这个系统最重要的东西是什么？最重要的是我们要有一个核心，这个核心就是“客户第一”。 刚才我们说，让天下没有难做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，这个目标就是商人，就是在座的各位。
第二个价值观是“质量”。质量有两个定义，第一个定义是让客户满意；第二个定义是，今天最高的表现是明天最低的要求。 这是唯一一条由我从外面带到阿里来的，其他所有的价值观都是马云和阿里自己的。“今天最高的表现是明天最低的要求”，这个价值观有什么好处？你要是能让所有的年轻人都相信这句话的话，就不用去推动他们了。他们如果做得好，自己就会说，“今天最高的表现是明天最低的要求”，接下来要继续做得更好。
“ 专注”就是做正确的事。“团队”就是让平凡的人做不平凡的事。“简易”，就是遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简。
2004年，我们把独孤九剑精炼成为一个更加浓缩的价值观体系“六脉神剑”。当时我们请公司300多个同事聚一个会议室里，开了一整天的会，问大家对价值观的看法。我们把它浓缩成为六条：客户第一、团队协作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。在公司层面，我们要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面，我们需要的是诚信、激情、敬业的人。
GE价值观的故事
央视《对话》栏目之GE首席执行官杰夫·伊梅尔特的录制现场。当时另外一位嘉宾联想的柳传志问伊梅尔特，对于GE来说最重要的是什么？伊梅尔特说，刚才我已经把GE最重要的东西给了你：我们的价值观（卡片）。后来，我也在另外一个场合，把阿里巴巴的价值观卡片送给伊梅尔特，他见到我把GE的最佳实践带到了阿里巴巴，非常高兴。
GE的价值观里重要的一条是诚信。伊梅尔特说，GE管了遍布于200多个国家和地区的30多万人，我不知道大家每天在干什么，我也不应该知道他们每天在干什么，但是我知道，每当碰到生死攸关的价值观的问题，他们每个人的反应都是一样的。比如说可不可以通过行贿拿订单，这一点无论是在上海、伦敦、纽约、东京，还是世界其他各地员工的反应都是一样的，GE的员工都会说“不可能！”。
我在GE工作了17年时间，GE在中国卖的医疗设备，很多都是几百万美元的一台的贵重机器。很多人告诉我：“Savio，如果不给回扣，你是做不成生意的。”那还是在1980年代初，我就把我们的销售都叫来，让他们去告诉所有我们的客户，GE是不做这一套的。当年在中国有大约70%的市场都需要给回扣才能做生意。大家都感到很气馁，因为只有30%的市场我们是可以去碰的。我要求他们从这30%的可以碰的市场里拿走90%的份额。最后我们拿下了中国25%的市场份额，一毛钱回扣也没有给过。你要走出去说出这句话，这是非常关键的。
有一次我在GE美国亚特兰大的办事处访问，看到一个年轻人在填写出差报销单。让我感到震惊的是，与GE中国那种冗长的报销审批流程不同，这位年轻的普通员工竟然可以自己审批自己的报销单，而且自己开具公司的支票去银行领取报销款。公司要求大家诚信，公司也非常诚信地对待自己的员工，这是很了不起的事情，而这是大概30年前的事情了。
阿里商业模式发展史上也有一个跟价值观有关的插曲。我们当年每个月就要烧掉几乎200万美元，而我们的手上只有1000万美元，再烧几个月公司就会死掉了。当时我们B2B的梦想还存在，我们有几个拳头产品，但没有几个人知道什么是杀手锏。
在只剩下900万美元的时候，我们被迫把烧钱率降到50万美元，当时我们问了自己一个触及灵魂深处的问题：我们应该不应该行贿？马云反问了一句：“如果我们行贿出了事，谁会去坐牢？”我们都很高兴，指着他说“你坐牢”。马云说：“我坐牢的话，你们会去牢里探望我吗？”我们说，“如果你去坐牢的话，我们一起在牢里面开会”。
所以我们坚决反对行贿，那些需要行贿才能做的业务就不做了，而帮助中国中小企业出口这件事是不需要行贿的，我们就开始主攻这个业务，最后终于在B2B业务上实现了突破。B2B业务从2000年到2001年做了10亿美元的销售，养活了阿里。
非典时期，阿里员工在隔离中坚持做好客服工作
2003年非典发生的时候，阿里巴巴整个公司600多人全部被隔离。但是我们说，“我们可以被隔离，但是客户的服务不能被中断”。只要客户打电话进来，我们600多个员工都会帮助他，都会接通电话，以天使般的声音回答说：“阿里巴巴，您好”。所以没有人知道我们因为非典被隔离了，就这样坚持了两个星期，最终挺过了这次危机。
吴菊萍和她“接住”的小女孩
2011年7月，杭州滨江区的一个小女孩从高楼上掉下来，当时很多人都在围观，但没有一个人做什么事情，阿里巴巴的员工吴菊萍冲过去接住了这个女孩子，导致自己的左手骨折。为了这个事情，公司颁发给她一个“客户第一奖”，以及35万元的奖金，以嘉奖她“随时随地维护阿里巴巴形象”的行为。
4. 阿里价值观简史
文｜管艺雯
编辑｜宋玮
阿里巴巴创始人马云曾说，“价值观、使命、目标是任何一家企业都必须有的东西，如果没有这三样东西，就走不长、走不远、长不大。”价值观从阿里创立之初就伴随着这家公司，但一直到阿里创立2年后才正式成文。
2001年1月13日，星期六，是关明生加入阿里巴巴担任COO（首席运营官）的第六天。这一天，以马云、蔡崇信、彭蕾等人为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观。
那天关明生提议，要把阿里的理念从目标、使命、价值观三个方面写下来。马云提到很多价值观，整整写了五六十张纸，关明生跟彭蕾一人拿一半，把这些价值观写到了玻璃板上。
最后大家对着玻璃板，用了7个小时一起商量出9个价值观，命名“独孤九剑”。
“激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。”阿里巴巴1.0版本的价值观，问世了。
2004年夏天，在微软担任HRBP（HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴）的邓康明加入阿里巴巴，他回忆，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。
阿里正变得越来越庞大，2005年阿里势头正猛，接管雅虎中国后，阿里巴巴B2B准备上市，淘宝成交额在国内已经超过eBay，面对急速扩张的组织规模，价值观在落地中逐渐遇到一些理解与传递上的挑战。
在马云的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级。
这一年阿里开了一场员工大会，300多人在一间小小的会议室，用了一整天时间，把原来的“独孤九剑”九大价值观浓缩成了六个，即2.0版本的价值观“六脉神剑”：
客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不言弃；敬业：专业执着，精益求精。
这个经历了充分讨论、高度凝练后的2.0版本价值观“六脉神剑”，贯穿了阿里此后的十四年时光。
这十四年中，阿里价值观经历了数次起落，有过混乱，也在修补完善。
2010年开始，阿里开始在内部试运行合伙人制度，选拔合伙人的核心要求是——在阿里工作5年以上，高度认同公司文化，且对公司发展有积极贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力——可以说，这个代表着阿里最高权力组织的制度设计，同时也保证了阿里的组织文化和价值观传承，目前，阿里合伙人以马云、蔡崇信为首，共36名。
2011年，阿里遭遇了自己的“本命年危机”。这一年，马云出现在了三次发布会中，一次是因为中央电视台曝光淘宝出售假货，一次是支付宝股权转移风波，第三次则是因为当时的淘宝商城修改规则遭到巨大反弹，引发了着名的“十月围城”事件。
同样在2011年，阿里此前拿出了150亿元，帮助中小外贸企业度过次贷危机，称为“春晖行动”。这一初心良好的公益行动，却被部分阿里B2B员工里应外合骗取了大量补贴，当时有1107名涉嫌欺诈的中国供应商被阿里终止服务，100多名涉案销售员被开除。
为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，时任阿里巴巴B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，行业称此为“春晖事变”。
2011年是阿里的至暗时刻，一个重要起因在于2008年至2010年间，阿里进行了迅猛的招聘，几乎每年都要招数千名左右的新员工，2011年阿里总员工数已达到2.4万人。
时任阿里第一任首席风险官邵晓锋坦言，“阿里的员工培训体系、价值观与文化融合没能完全跟上人员扩张的速度，而新员工的价值观也给原有的体系形成了挑战。”意识到这个问题，阿里在2012年初提出为期三年的“修身养性”，并做出了2012全年只新增200名员工的规定。
同时，2012年阿里还迎来了史上力度最大的反腐整顿运动。廉政合规部2012年1月到5月已完成调查22起员工违规事件，查处违规员工27名，移送司法机关6名，外包人员3人。
2012年7月，阿里公告称经杭州警方确认，原聚划算总经理阎利珉因涉嫌“非国家工作人员受贿罪”，被刑事拘留，随后阎利珉因接受价值53.8万元人民币的贿赂，被法院判处有期徒刑7年。阎利珉当时正值盛名，是他一手将聚划算带到当时团购行业的第一梯队。
2014年阿里巴巴奔赴纽交所上市，敲钟人是八张陌生脸庞，他们分别包括淘宝网店店主、快递员、用户、电商服务商，还有网络模特和一位外国人。马云说，这些都是阿里的客户，阿里价值观中的“客户第一”也在这里充分体现。
然而，阿里上市后积极布局业务，在业务和规模的需要之下，中层的职业经理人团队快速扩大。某种程度来说，2016年月饼事件的出现是一种必然。
2016年9月，五位阿里程序员用自己编写的脚本在公司内部公开秒杀月饼的活动中“秒”到了133盒月饼，事后阿里以其行为不符合公司价值观为由，对他们进行了劝退，过重的处罚引起了巨大争议。
时任阿里CPO蒋芳（现为副CPO）在内部信中称，“劝退不是一个容易做出的决定”，尽管这“引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害”，但做出这样的决定是因为要提醒大家“善待手中的权力”。
一位阿里内部人士称，阿里规定不能收任何礼品，如果收了，所有礼品都要上交给集团进行登记，“除非只是一支笔或者一本用来纪念的笔记本，其他所有东西都要上交。”
阿里在2019年9月正式宣布了新的“六脉神剑”价值观，从过去的关键词变成了六句“阿里土话”，分别是——客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。
这一3.0版本价值观的诞生历时14个月，期间，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论；对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条。从一个字到一个标点符号，“新六脉神剑”修改过20多稿，最终正式出炉。
升级后的价值观取材于“阿里土话”，是非常阿里式的话语表达体系，一位阿里HR说，“六句阿里土话传递的价值观，让员工更容易理解和接受，全世界那么多家公司，你把正直、勇敢、诚信等等这些词放在一起，你都不知道是哪家公司的，但是阿里的这六条价值观，一听就是阿里的，辨识度非常高。”
阿里的价值观在20年来沉淀的究竟是什么？也许是一种公开、透明、包容的公司文化氛围，也许是一种系统、文化的力量。
如今，阿里价值观面临着新的挑战。国际化，它面临着不同文化；线下，它面临着不同业务模式；低线市场，它面临着不同使用习惯的消费者新群体。这些不仅仅是阿里业务面临的挑战，也是价值观的新挑战。
就像阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇所说，“最好的团建方式，就是从胜利走向胜利。团队凝聚力就油然而生。”
-FIN-
5. 建立团队从读这本书开始——读《阿里铁军》
第一次读《 美团&大众点评到店餐饮事业群总裁干嘉伟私董会现场分享文稿 》记住了一个名字“阿干”，明白了美团能在千团大战中胜出，不仅仅是线上产品和技术，还有更重要的： 线下地推 。
得到・李翔知识内参在《 阿里线下铁军是如何炼成的 》中提到，当年的 O2O 大战被阿里人称为“铁军内战”，阿干就来自这支部队“ 中供铁军 ”，并从以下五个方面说明铁军是如何练成的：
从李翔知识内参到张潇雨・商业经典案例课，多篇文章都指向了《阿里铁军》这本书，结合我们还在 MVP 中的产品，把这本书加到了京东购物车和我的必读书单。
我是技术背景，读这本书的初衷是了解销售和地推，在后续和地推打交道时能减少些误会、节省些时间。读到一半时又重读《前言》，发现这是一本写给创业者的书，也理解了马云那句：
读到“上交责任”时我如芒刺背，仿佛我就是坐在草坪上的甲。
创业前在倍通那四年，我多次犯过这个错误。
这两年我在反思创业后带团队存在的问题，一天忽然意识到现在没有上级和老板可以抱怨，无法再和团队统一战线了，我现在成了（加引号的）老板。如果不是当初多次上交责任，创业后可以少走好多弯路。
金建杭对着阿里巴巴创业之初的照片说道：“你们看看照片里大家眼神是什么样的，都是迷茫的、空洞的。”
之所以迷茫，金建杭分析：
“苦大仇深”的出身，在中供是一句老话。
曾冬觉得：
来应聘的人，家境贫寒、经济条件差，奋斗意识、成功欲望就可能特别强，就容易做成事。再有，2005 年之前，中供团队的人，本科生都很少。
卫哲加盟阿里巴巴不久，在一次公开场合，马云对媒体说：
表哥曾经讲过一个段子，来形容中供的不同。
地上有一摊水，一般的企业处理方式就是擦掉，或者做得好一点，找出来是谁造成这摊水，骂一顿或者处罚一下，也就解决了。
如果是在日本企业的管理体系里面，就需要找出原因是什么，什么样的制度体系、流程会导致这样的原因，怎么补救，确保以后这摊水不会在同一个位置出现。
但中供的管理，就是最后找出这个人，陪他聊，聊完之后，发现他原来工作很认真，现在魂不守舍的，原来是因为这段时间家里婆媳关系不好……然后主管就会跟你聊怎么处理婆媳关系，回头鼓励你一下，家里事处理好，上班的时候提起精神……
这样的处理方法，和其他企业完全不一样。中供对人的管理可能太婆婆妈妈，但这就是程维所说的中供“对人的琢磨”，管理者会从一摊水看到最后的婆媳关系。个人对主管的信任感，对组织的黏性、安全感，可能都来自这种小事情。
在温州，敏芝有一件自己觉得“做过最丑陋的事情”。
某个月，办公室电话费用特别高，疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来，让销售一个一个自己“认领”，谁打的，自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以“揩公司的油”，也要讲清楚为什么，公开透明地来处理，不造成更大压力，让团队也不至于反感。
在铁汉柔情的铁军，敏芝一直强调管理要公开透明，要达成共识，还要让被管理的人感受到尊重。
同样是和俞头，工号 3132 的中供销售杨正义曾记下这么一次 Review 的过程：
中供 Review 体系的特点是“丑话当先”。李旭晖记得大概是 2002 年关明生提出来的，李琪进行了改良，叫“真话当先”。这也符合李琪的个性，可以发挥得淋漓尽致，所以他会在很多场合强调要讲透。
某区域经理甲准备提拔一个主管乙，但乙的背景他其实是知道的，按当时中供的老规则，他已经两次被降级，不可能再晋升做主管。
但甲仍去找乙谈，说：
甲问过丙，丙也找李琪确认了一下，李琪当时把丙臭骂了一通，说：
丙回去对甲讲了这句话。区域经理甲找乙去谈，说：
乙有些不满，写了一封邮件到公共信箱，当然也会转给李琪。
之后有一次开区域经理会议，在西湖旁边一个餐厅吃饭，饭后，李琪把甲和丙留下，三个人就在酒店门口草坪上，李琪非常直接地问甲：
甲承认了。
李琪直接说：
一年之后，甲才恢复了职级。
对于类似的“责任上交”，李琪处罚过不止一个人，这种严厉的管理， 让组织的每个层级都不得不负起应有的管理职责 。
“独孤九剑”文字化后，关明生紧抓绩效考核，用价值观培养人才、考核团队，他把员工分为五类：
铁军最早期的明星销售往往陷入怪圈——不一定做得好团队主管。王刚对此的总结是：
铁军 1.0：
铁军 2.0
铁军 3.0
我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客，用日记记录下来，那这本书将来值得给所有立志于创业、建立团队，立志于创建自身文化的人看。
执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。
低产的庞大团队业务模式不改变是没有出路的。
控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。