万向企业文化怎么样

❶ 企业文化是什么，如何在企业发挥作用

企业文化有用吗？企业文化如何起作用？那么企业文化到底是什么？企业文化又如何落地？这是困扰很多管理者的问题。就包括，很多管理者说，企业的问题核心出在文化上，但为什么是文化的问题？文化又如何产生了这些问题？又不甚了了。

总结来说，企业文化有三个重要命题：

1、企业文化如何起作用？

2、企业文化是什么？

3、企业文化如何落地？

本文先对前两个命题进行探讨。

一、企业文化如何起作用？

为什么一定要先理解企业文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用机制，我们才能正确地去设计文化和建设文化，也才能真正理解企业文化是什么，真正懂得企业文化如何落地。

那么，文化如何起作用呢？是不是说我们找几个别人不知道的词，提炼出来了，把它往墙上一贴，文化就出来，然后不断培训，文化就起作用了？

其实，企业文化起作用很简单，一句话——“用它，它就起作用”，即要按照理念去做！“用这些理念”或者说按照理念去做，这些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永远是墙上的纸。所以说文化起作用很简单，就是按照理念去做。事实上，一个企业真正的文化，不是墙上的，是行动上的。

这个概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

比如讲，稻盛和夫拯救濒临破产的日航，半年之后，就扭亏为盈，有人问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学！

哲学这么神奇？他的哲学是怎么起作用的呢？就是“用”！

简单讲，他就是用了两个步骤:

首先，在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学，即让大家知道他的哲学是什么。

其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

大家开会时就知道这不是临事有勇了，也就不能在扯皮推诿了，但是又出现了另外一个问题：一问到经营的情况时，大家一问三不知，航线盈利亏损情况、成本结构、航线经营时段的变化、客户的关注点等等。稻盛和夫先生又开始“用”他的哲学了，他的哲学有这么一条“费用最小化，利润最大化”，如果这些情况不知道，怎么做到费用最小化，利润最大化呢？濒临破产是有原因的，大家都是官僚主义，远离业务，远离客户，远离竞争，远离员工！这么一来，大家都得要深入一线了，深入了解业务、研究业务了！

我们看看以上这个案例，其实就是这样，文化起作用，就是“用”，“用”了就起作用了，而且，还要坚决地“用”！

二、企业文化是什么？

既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢？一定是按照让我们成功的方式去做！基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑！

先把其他概念都丢掉，记住这一点，企业文化是企业成功的逻辑，只有按照这个概念去提炼企业文化理念，我们才能确信按照这些理念去做，会成功；只有坚信我们这么做会成功，我们才愿意按照这些理念去做，只有按照这些理念去做，我们的文化才起作用！

那么，如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢？一个是成功定义；另一个是成功逻辑。

（一）成功定义

如何定义成功，即要什么样的成功——这就是信念与追求，可以统称为信念，反映在文化理念结构里是愿景、使命。

一说到信念，很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期，对信念也是嗤之以鼻，但随着岁月流逝，咨询的不断深入，我认为信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以讲是文化的核心！

以前我经常举一个例子：中国改革开放近30年来，真正意义上的500强为什么很少？我们的世界500强除了华为等少数企业之外，基本上是通过国家垄断成长起来的，如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是，二战后到上世纪70年代，日本产生了65家500强企业，也就30多年的时间，我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多，但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。

丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜；索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。

改革开放之初，大家更多的意识是什么呢？“劳动致富”，在这一信念下，首要追求的财富，只要赚钱就行，那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面，华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了，在那个时候，也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。

当然，中国现在有抱负的企业越来越多！未来中国真正的世界500强，我相信会越来越多！

是不是有了信念，企业就会成为卓越的企业？产业报国、世界第一，谁不会喊，都会，但喊着成为世界级企业，就能成为世界级企业？怎么可能？那么是不是信念就像很多人所说的，是虚无飘渺的？是口号？

信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎样才是真的呢——“用它”！

比如，我曾给一个中国工程机械企业做企业文化，他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”，那么，怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢？

简单说，既然世界级，那么一定要实现世界级的体量和能力吧，如果要具备世界级的能力，以前的竞争对手可能是厦工、徐工，那么现在要对标小松和卡特彼勒，如果要对标小松和卡特彼勒，那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变？对员工的要求是不是要改变？该采取哪些措施是不是明晰？下图就是围绕“世界级”信念的思考。

我们看看，信念一点不虚，之所以是虚的，因为他是假的。之所以是假的，是因为不是你内心深处真正的追求，你不会按照所讲的信念去做！

再举一个例子，体会“信念”是如何实实在在的。比如，华为有一年某区域的销售增长率是80%，业绩在公司也是前列，但当年的考核是待改进，为什么？因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第一，华为的信念是要成为世界级企业，所以，就要对标世界第一，考核的标准也是要基于对标世界第一，超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!

（二）成功逻辑

首先要区分一个概念：理念体系和原则体系。团队、创新是理念，但这些理念怎么指导工作呢？我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才，我们优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人”，这个是什么，是原则！非常清晰地指导工作。大家看出来否？优先从优秀团队选拔人才，优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。

华为基本法，我们通常讲是企业文化，从企业文化的传统定义上讲，严格来说不是，而是一个顶层设计，一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做，而不是提炼理念那种方式？因为不好落地！除非，一个企业需要的文化只是员工作风。

所以，这里，我定义企业文化是企业成功的逻辑，其实就是企业要实现持续成功，在各关键领域应秉承的指导原则体系。

但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。

比如，华为讲的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”，可以理解为经营的核心原则；“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则；“持续艰苦奋斗”，可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。

再比如，沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊，以人为本，追求卓越”，这也是一个成功的逻辑，毫无疑问，“客户为尊”可以理解为经营的核心原则，“以人为本” 可以理解为管理的核心原则，“追求卓越” 可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑，理解为一句话，“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功” ！

但我们为什么要用“系统的原则体系” 呢？华为在总结出“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心理念体系后，又回归到华为基本法式的顶层设计，重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领，这就是前面所说的，只有这样，才能有效地落地！

为什么这样才能有效地落地呢？就一个原因——问题是系统的！更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题！

企业一旦说文化有问题，背后的本质是战略转型和管理转型，是很大的系统问题，千头万绪，解决一个点的问题往往没有用，按下葫芦浮起瓢，这个时候要解决问题，一个核心，就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功，想清楚，想透彻！

比如，我们看看下面的情景是不是很熟悉：

A、企业负责人的想法经常变化，今天一个主意，明天一个主意，甚至听完一次培训回来，就开始推动一些管理概念，但真正做下去，几乎没有什么用，甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼，久之，迷茫，松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。

B、公说公有理，婆说婆有理，说的和听的不在一个频道，甚至相互猜测。有的企业培训很多，管理者成了“伪贵族” ，经常讲一些高大上的概念，相互批判，做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。

C、公司面临着战略转型，提出了所谓的“新战略”，但很可能只是一个方向，高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差，企业往往认为是战略行动力较差，其实真正的原因是提出了战略方向，但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。

D、企业做大之后，可能业务多元化，即使没有多元化，产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化，多阶段化，前途、盈利、资源需要量都不一样，但各负责人都会争夺资源，而企业的资源又是有限的，到年终，如果目标没有实现，最好的解释原因，就是资源没有到位，那么资源到底应该如何配置？

E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很成功，但是进入新领域却没有取得想象的成功？企业家激情被大大激发，但团队激情为什么却在衰减？为什么一收就死、一放就乱？放权是针对岗位还是针对人？放权又如何做到放心？为什么流程有了效率反而在降低？为什么别人很成功的概念和模式，在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业，但是需要解决的问题却没有关注，如何去解决业务发展受阻，员工承担责任的意愿不强，工作效率在降低等等。

企业这些课题的解决，首要的是要完成系统思考，厘清管理背后的本质！

比如，我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题，但没有看到增长，是什么原因呢？可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间，管理是服务增长的，而不是创造增长！

再比如，有人经常抱怨企业不放权，企业负责人又不放心放权，这个问题的核心又在哪呢？放权是基于人的，不是基于岗位，尽管都是总经理，不同的人是有不同的放权程度的。因此，放权要基于过去的绩效记录。那么又来一个问题，新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的。那么，这就是一个选拔标准问题，我们到底如何看“潜质”？这可以作为一个专门的话题来讲。

不想清楚这些，问题怎么可能解决呢？因此，我们通常讲，企业文化是帮助企业家完成系统思考，就是这个意思。

那么成功的逻辑有哪些类型呢？

我总结为三种类型：

1、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后，需要系统建设，然后组织里思想林立，管理建设千头万绪，管理问题按下葫芦浮起瓢，这就需要企业家完成系统思考：企业如何玩才能成功？并通过讨论、修改的过程，促进团队达成共识，从而推动转型成功。

2、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等，企业的变革是基于当时一个核心矛盾，那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了，就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。

3、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城，当年刘强东引进了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功经验，刘强东认为他的文化理念已经想清楚，就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。

综上所述，企业在战略转型或组织转型需要完成系统的思考，基于此，文化纲领往往是战略思维和管理原则的系统性顶层设计，是企业真正想清楚，想透，企业到底怎么玩，才能够成功变革转型，才能够持续成功的系统原则体系！

❷ 关系万向集团的具体资料

万向简介
万向创立于1969年。1990年起为浙江省计划单列集团，1997年起为国务院120家试点企业集团，1999年起被列为全国520户重点企业。
【综合规模 】
中国企业500强第127位，制造业第58位；
中国工业企业1000大第60位；
机械行业第15位，
汽车行业第8位，
汽车零部件业第1位。
【万向主业】
致力于汽车零部件产业
【主要举措】
实施“三接轨”，即接轨跨国公司运作；接轨先进技术；接轨国际主流市场。已在全球市场建立了服务网格，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。
【成长目标】
成为一家拥有思想的现代公司
力争“奋斗十年添个零”，日创利从1970年代一万元，1980年代十万元，1990年代一百万元，到2009年日创利达一千万元。
万向已在全球市场建立了服务网络，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。
面临国际化趋势，万向将发展汽车零部件主业，接轨国际主流市场、接轨国际先进技术、接轨跨国公司运作，建设先进制造业基地，逐步建成按国际惯例动作的跨国集团。
作为一家有着深厚的社会责任感的企业，万向愿意将现有各种资源与社会企业同仁共享，与有识者结成利益共同体，形成互帮互助机制，携手并进，实现“双赢”发展。
万向的发展历程表明，企业不仅向社会奉献几件简单的产品，而是在前无古人的实践中奉献一种改革思想，一种探索精神和一群具有时代意识的现代企业家。
[编辑本段]万向企业文化
万向文化是全体万向员工三十多年实践的积累，是我们共同意志的结晶，更是万向未来发展的依托，是我们人生价值的体现。
有形的价值有限，无形的价值无限。文化需要继承，需要融会贯通，在未来的岁月中，万向文化需要不断完善和发展。
【 奋斗十年添个“零”！】
．1970年代，实现日创利润10,000元 员工最高收入突破10,000元
．1980年代，实现日创利润100,000元 员工最高收入突破100,000元
．1990年代，实现日创利润1,000,000元 员工最高收入突破1,000,000元
．2010年代，实现日创利润10,000,000元 员工最高收入也要争取突破1,0000,000元
【企业目标】
．经营目标：奋斗十年添个零。
．管理目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。
．岗位目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。
【企业哲学】
．经营哲学：财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。
．经营理念：大集团战略，小核算体系；资本式经营，国际化运作。
．管理原则：人人头上一方天，个个争当一把手。
．人本原则：两袋投入，使员工身心与物质受益。
【企业宗旨】
．为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
【企业精神】
．讲真话，干实事
【企业道德】
．外树诚信形象，内育职业忠诚。
【企业作风】
．务实、创新、卓越。
．不赶时髦，不搞形式，不讲假话，走自己的路，圆自己的梦。
．思路决定出路，作为决定地位；一切都是人力，时间检验行为。
．想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐。
【万向用人观】
．有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘
．有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展
．无德无才者，自食其力
．无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷
【 万向公私观】
．舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；
．先公后私，公私兼顾，是允许的；
．先私后公，私字当头，是要教育批评的；
．假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；
．表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。
【万向奖罚观】
．奖罚分明，多奖少罚
[编辑本段]万向的人才观
万向人力资源总体指导思想及管理原则
【总体指导思想】
坚持“三个必须”，运用“三个一切”，落实“三个围绕”，实践“三个代表”，人力资源工作紧紧围绕集团董事局要求，力求为每位员工创造一个良好的工作环境，最大限度地调动一切积极因素，做到人尽其才，才尽其用，为集团快速成长和高效运作提供保障。
● “三个必须”：要想联合，必须拥有；要想利用，必须付出；要想调动，必须善待。
●“三个一切”：联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素。
●“三个围绕”：围绕企业生产力发展，围绕员工素质提高，围绕为社会做贡献。
【管理原则】
人力资源，集团所有；
人力资源，主席决策；
人力资源，对事负责；
人力资源，我的责任；
人力资源，一级对一级负责。
[编辑本段]万向研究院
万向研究院，其前身是万向集团技术中心，为接轨国际先进技术，2002年改组成公司型运行。
1996年被原国家经贸委、财政部、海关总署联合批准为国家级技术中心。
2002年在全国231家技术中心里，被评为“全国优秀企业技术中心”第三名；2003年被评为第二名。
以国家人事部批准建立的国家级企业博士后科研工作站为依托，研究院共拥有215名专业研发技术人员。
其拥有的国家级汽车零部件实验室，出具的实验报告获得44个国家和地区的互认资格。
万向每年在科研方面的投入超过销售总额的4.5%；
1999至今，万向累计完成科技攻关项目680项，其中国家级10项、省级52项、市级18项，累计申报专利400余项并得到国家专利局受理；
同期，累计完成开发新产品、新品种数千种，新增产值20余亿元。第三代轮毂单元等18个项目被列入国家重点新产品计划。
[编辑本段]万向创始人——鲁冠球
出生地：浙江萧山
教育背景：初中
主要公司：万向集团
总部所在地：浙江杭州
首次证券市场融资：深圳(1994年1月)
主要行业：汽车配件
鲁冠球于70年代末期创建了万向，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。去年万向集团的销售额达到68亿元，今年8月份万向集团用280万美元收购了UAI。
“他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。”
——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。
鲁冠球——这位从田野走向世界的中国农民的儿子，1945年1月出生于浙江省杭州市。从60年代开始做过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂，因属个体而得不到发展；1969年创办萧山宁围农机厂，发展为万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼党委书记，香港理工大学荣誉博士。
鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团，不但被誉为企业界的“常青树”，而且其精神世界也灿然升华，坦荡洁净。不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走出了新路，而且在理论上也有很大的发展和贡献。几十年来，他孜孜以求，不倦学习，在理论上达到了相当的水平，为香港理工大学荣誉博士，获得了高级经济师和高级政工师的职称。撰写了大量的理论文章，已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等全国和地方报刊杂志上发表,被誉为“农民理论家”。
“我是生在农村，长在农村，现在工作在农村，搞乡镇企业39个年头了。这39个年头，甜酸苦辣都尝到了。今天我来领奖，证明了我们乡镇企业得到了社会的肯定，也是对乡镇企业的支持和鼓励，那么我下一步就是要抓住这个机遇。新世纪了，加入世贸组织以后，我要通过发展生产力，为农民、为农业、为农村做更大的贡献。谢谢大家！”
——2001年CCTV中国经济年度人物颁奖晚会上，鲁冠球这样演讲道。
几十年来，他先后荣获——
●全国新闻人物
●全国优秀企业家
●全国劳动模范
●全国十大杰出职工
●中国经营大师
●中国乡镇企业功勋
●中国改革风云人物
●紫荆花杯中国杰出企业家
●CCTV中国经济年度人物
●国际优秀企业家
●全国全国首届“袁宝华企业管理金奖”等国家及国际荣誉
担任了——中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国机械工业联合会副会长、中国乡镇企业协会会长、机械工业发展规划审议委员会委员、浙江省企业联合会、企业家协会会长等
当选为——党的十三大、十四大代表和九届全国人大代表、十届全国人大主席团成员。

❸ 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

海外投资是一项高风险的事业，在选择投资项目及并购企业时，企业应当树立明确的风险意识。

在各类风险中，政治风险是中国企业，尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案，稍微上点规模的并购项目，只要并购方是中国企业，往往就要触动一些美国政客的“国家安全”神经。可以说，遏制中国和禁止中国企业染指美国重要产业，压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。

再者，中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说，中国企业海外收购除了要面对一定的政治风险外，还存在着另外三个方面的风险：

一是门槛高，国外市场竞争更加激烈；

二是国外监管力度更加严厉；

三是信息披露的透明化，国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况，而国内公司在这方面做得还很不够。

从中海油并购“优尼科”一案中，我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地按照西方的公司治理标准及并购规则行事，但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究其缘由，除了政治阻力外，还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的，简单地套用了西方规则，而忽视了中国的需求和中国特色。因此，如何既要提高国内企业的公司治理水平，又要合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面)达到跨国并购目的，还需要依靠更多中国企业的实践才能回答。当然，中国企业要提高海外并购的能力，寻求以最小的并购成本获得最大的投资回报的方法，也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。

《世界经济黄皮书》还提醒，并购不是目的，中国企业要有能力做好事后的整合。导致企业最终并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美，等等。对于许多并购案例来说，失败的最根本原因是并购后的整合不力。

例如，在2005年半年报表中，在海外都有过大手笔收购业务的京东方和TCL两家企业均宣布发生巨额亏损，其中，京东方亏损近10亿元，TCL亏损近7亿元。总结两家公司的教训时不难发现，虽然海外收购迅速扩大了企业规模，但却应了那句老话：大不一定强。完成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境，同时还将母公司拖入亏损的泥潭。

因此，从整体上看，中国企业的海外投资事业是必然趋势，但具体到某一家企业，不切实际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验，其面临的风险将是巨大的。
由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同，因此企业“走出去”的方式方法千姿百态，创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。

一、建立海外营销渠道投资模式

建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。

中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。

与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。

由此可见，丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势，中国企业应充分重视和利用好这个优势，把国内作为生产基地，向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品，还是通过中介机构间接销售，需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小，并且是刚刚开始走向国际市场，缺乏经验，则委托中介公司代理出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言，应积极考虑建立自己控制的海外营销网络，以增强对产品销售市场的直接了解，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大盈利空间。

二、境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。

近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦斯坦、尼日尔爾尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。

此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。

境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。

采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。

企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。

企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件：一是国外市场前景看好；二是技术设备和生产能力较为成熟。

三、海外创立自主品牌投资模式

海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。

海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。

在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。

海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。

从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。

中国企业要更好地参与国际市场竞争，必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象，一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素，品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场，不管采取何种方式，都要考虑贯穿一个中心思想，就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略，需要在海外投资中坚持打自己的牌子，树立自己品牌的国际美誉度，形成国际品牌，以此来获得竞争优势。

四、海外并购品牌投资模式

海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。

海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等着名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国着名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。

中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。

五、海外品牌输出投资模式

海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。

中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。

采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。

六、海外资产并购模式

所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。

美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。

采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。

这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。

由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。

❹ 万向硅峰电子股份有限公司的企业文化

宗 旨：以诚为本，和谐共赢。
万向硅峰理念：口碑源于品质 专业练就品牌。
万向硅峰使命：为客户创造价值，为企业寻求发展；为员工谋求福利，为社会承担责任。
万向硅峰战略：务实管理，塑行业精品；持续创新，做科技先锋；
追求完美，树服务典范。诚待天下，赢市场份额。
万向硅峰人才观念：有德无才培养使用 有才无德坚决不用
质量方针：质量为本 科技创新 诚信服务
环境方针：遵纪守法，确保达标排放；突出重点，体现管理创新；
挖潜节能，要求数据说话；日常维护，理念深入人心。
职业健康方针：尊重生命健康价值，提供安全工作环境；
追求零的事故风险，善尽企业社会责任。
万向硅峰精神：意识求坚，材料求真；
技术求先，管理求实；
检测求严，产品求精

❺ 如何看待公司的企业文化重人,求和,顺道

转载 企业文化与企业管理的重要关系 在当今市场经济社会中，经济效益已成为悬挂在企业上方的一柄达摩克利斯之剑，决定着企业的命运。在经济效益的驱动下，企业必然要提高劳动生产率，改善经营管理。而文化作为影响人类及整个社会进步的巨大力量，必然对企业管理有不容忽视的影响。鉴于企业文化与企业管理同属企业的有机组成部分，弄清两者之间的关系就显得很有必要。 一、企业管理与企业文化各具特色 （一）企业管理 美国着名管理学家戴尔。卡耐基认为，在一定的社会生产条件下，人们依照某些原则、程序和方法，对管理对象的诸要素及其运动过程加以计划、执行和控制，以达到预期的目的，这就是管理。 对一个企业而言，经营管理就是有效地利用企业的资金、材料、设备、方法、人员等来实现企业的预期目的。毋庸置疑，人员是其中最重要的因素。因为，若无人从事工作，其他四个要素就毫无意义可言。管理，就是领导他人来完成任务，对人的管理是企业管理的核心，是否有效地管理和运用人才决定着企业的不同结局。一个企业若能有效地利用人才，就可以克服它种资源匮乏而带来的困难；而一个企业滥用人才，即使在各种资源充足的情况下也会削弱企业的工作效率。美国钢铁业大王安德鲁。卡耐基就深信，如果自己失去前四个要素，而只保留有人才，仍能重整旗鼓，并在较短的时间内重新建立起自己的工业帝国。 很显然，人才管理对企业管理极其重要。那么，如何进行人才管理呢？方法有多种，而运用企业文化对企业人员施加有利的影响，无疑是行之有效的。 （二）企业文化 随着经济全球化和世界经济一体化的不断发展，经济与文化一体化发展的趋势也越来越突出，许多企业开始注重树立自我形象和企业精神。它们在生产、经营、管理、销售等活动中逐渐形成具有企业特色的一种新颖的社会文化现象——企业文化。企业文化建设是构成企业管理的基本建设之一，是企业发展的一项重要战略措施。 企业文化是企业和企业职工在一定的历史环境中，在民族文化和现代意识影响下，在生产、经营、销售、管理等活动中逐渐形成的具有企业特点的群体意识，以及这个群体意识的价值观念、思维方式、行为准则和道德规范等。企业文化以企业精神为核心，以企业文化理念群、企业价值取向、企业文化形态、企业亚文化精髓为主要内容，以企业物质文化、企业制度文化为支撑，以企业文化符号为外部记载、传播与输出的工具，融公司的宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰、制度规定为一体，是企业赖以生存的精神支柱。 企业文化的来源有多种途径，但主要是以下三个方面：一是企业内生型。即随着企业创业形成、并在企业的发展中得到成长，它含有强烈的企业个性特点，如鲁冠球的万向钱潮集团的企业文化，刘永好、刘永行的希望集团企业文化。二是外来输入型。即一家企业从其他企业聘请了关键人才（或一批关键人才），这些外来人才在工作中把其原来工作单位的企业文化也带过来，并对现在单位的企业文化造成极大影响，目前这种现象已较为多见。如有些公司聘请了新的总经理或其它重要人才后，这些人才采取新的理念、新的方法进行公司治理，公司的面貌焕然一新。三是兼并重组融合型。在当今市场经济条件下，企业之间的兼并重组如火如荼，近几年在我们烟草工业行业更是如此。企业的兼并重组，不仅是不同企业资产的整合过程，更是不同的企业文化的融合过程。企业在兼并重组中，原有的各自的企业文化都在新的企业中得到体现，从而产生新的企业文化，这在跨行业、跨地区的兼并重组中表现得更加明显。 二、企业管理与企业文化的重要关系 企业文化，分为硬文化与软文化两种。硬文化，是指企业人员本身的文化行为；软文化，则是指企业中应用的科学技术。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。 企业文化是企业管理成功与否的关键。因为，企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识、行为规范等的一种综合体，是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么，怎么做才能符合企业管理的内在规范要求，怎么做可能会违背企业管理的宗旨和目标。成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业管理成功的关键。 （一）企业硬文化与企业管理的关系 企业硬文化属于社会意识形态领域，它是通过影响人的内心、人的思想达到激发人的一种激情，从而外在表现为某种主动性、调和性来实现管理人才的目的，进而为企业管理服务。企业文化对企业管理的重要性表现为： 1、可以提高职工的文化素质、专业水平，提高职工的生产积极性、主动性和创造性。 企业的硬文化行为包括图书馆的设置、某专业相关课题的开设、设置娱乐设施、开展文艺、体育比赛等。例如，赣南卷烟厂不但在厂区内设置了金赣俱乐部，增设了图书室、老年活动室等休闲娱乐设施，而且坚持在每年的“三。八”妇女节、“五。四”青年节、国庆节等节日开展各种专业知识竞赛、拨河赛、蓝球赛、环城跑、“职工十日乐”等活动，这不仅提高了职工的文化素质和专业水平，丰富了职工的业余文化生活，更重要的是激发了职工的生产积极性、主动性、创造性。 2、这些文化活动不仅仅是可以丰富职工生活，提高职工素质，更重要的是可培养并加强职工的凝聚力、向心力，使职工有一种归属感，使企业形成真正有效的群体。 哲学上讲过，物质决定精神，精神反过来对物质有反作用。因此，企业在满足职工物质需要的同时，更应满足职工精神上的需要。企业硬文化正是适应这种需要而产生的。正是由于它满足了职工的精神需要，起到了催化作用，职工工作起来就有了积极性、主动性、创造性。例如，赣南卷烟厂自1999年以来坚持大力弘扬井冈山精神，请井冈山博物馆的毛秉华教授到厂为全体职工讲授井冈山的革命斗争史知识，将“理想、信念”和“艰苦奋斗、无私奉献、知难而进、勇于拼搏”的井冈山精神融入企业，形成了“逆水行舟，不进则退”的企业精神，增加了职工的责任感和主人翁意识，给企业发展带来了强大的动力。该厂销售收入、税利水平等主要指标7年来的年平均增长速度保持在30%以上，近几年来年年被评为“江西省优秀企业”、“赣州市最佳企业”，并在2003年—2005年度连续三年被江西省人民政府授予“江西工业崛起年度贡献奖”。 3、可以增进企业领导决策的科学性及领导行为的影响力。企业的成败关键在领导。领导是企业管理的主体，领导行为是影响人的积极性的关键性因素，领导决策的科学与否，与企业的命运息息相关。 首先，企业文化可提高领导的自身素质。领导自身素质的提高，经营决策的科学性就会相应提高。在全新的社会条件下，企业对领导的理论水平、政策水平、知识水平、工作水平及组织才能、管理才能都提出了新的更高的要求。为此，企业领导加强自身学习不仅是科学决策的需要，更是为职工树立典范，提高企业广大职工的文化素质的需要。 其次，企业文化还影响着企业领导行为的有效性。一个领导者如果激励作用、协调作用、疏导作用、权威、风度的影响力较大，他的权力作用的影响力也较大，就能激发职工的劳动热情，调动职工的积极性、创造性，为实现企业目标自觉地进行自我协调、自我控制、自我指挥，并提高企业的劳动生产率。 因此，企业领导必须努力学习，吸取各种新知识，加快知识的更新速度，以适应现代化的企业管理的需要，适应提高经济效益的需要。例如，赣南卷烟厂的厂领导不但每年坚持到南昌大学、江西财经大学、江西省委党校等高校学习当今世界经济政治发展趋势、现代企业管理、党史、国家大政方针等知识，还经常邀请高校专家、教授到厂授课，传授市场经济理论和现代营销观念，同时坚持参加各高校的在职学习，有效地提高了自身的理论素质、决策和管理水平，适应了企业现代化管理的需要，极大地促进了企业经济效益的提高。赣南卷烟厂厂长黄平不仅被评为赣州市“学习型厂长（经理）”，而且从1999年至2005年连续7年被评为“江西省优秀厂长”。 人是企业的主体，企业的组织目标主要是靠人来完成的。虽然随着科学技术的现代化，机器、电脑的使用越来越普及，但是，它们的创造、使用仍离不开人，人仍然是企业的主体。不幸的是，许多企业管理层的理念还停留在极其原始的阶段。大多数公司还像处于工业时代，等级森严，以发号施令和严格控制为手段来对待职工。这样极不利于企业员工积极性、主动性、创造性的发挥，对企业和员工都是一大损失，尤其是在知识密集型的企业。因此，企业管理者一定要做好人的管理工作，坚持全心全意依靠广大职工的思想，坚持以人为本，创造一个尊重职工、爱护职工的良好环境。 （二）企业软文化与企业管理的关系 科学技术是第一生产力。在科技越来越重要的今天，企业软文化——生产技术也越来越为企业管理者所重视。提高经济效益，关键还在于提高劳动生产率，而劳动生产率的提高，要求改进技术、装备，这一切归根到底离不开科学技术。 经济效益，是经济活动的有效成果同取得这一成果的劳动消耗和劳动占用之间的比例关系。追求经济效益，要求企业在生产经营活动中，用尽可能少的劳动消耗和劳动占用，提供尽可能多的符合社会需要的产品。科学技术则无论在降低劳动消耗，还是在减少劳动占用方面都起着决定性作用。所以，企业软文化同企业管理紧密相关，相互作用，它是搞好企业管理的一个必不可少的要素。 新技术、新产品的开发是企业管理的一项重要内容。然而多年来，计划经济使我们的工厂产品单一，技术落后，企业自身没有新产品的设计、生产权，这种状况是绝不可能适应市场需求的。目前，在市场竞争激烈的条件下，企业要增强新产品开发意识，靠新产品、新技术占领市场。 首先，必须高度重视科技发展和科技人员，增加科技投入，需要不断开发各种适合市场需求的新产品，努力做到生产一代，投产一代，开发一代，预研一代。例如，赣南卷烟厂近几年来不断加大科技投入，按照“生产一批，改造一批，储备一批，研制一批”的新产品开发思路，走“产”、“学”、“研”相结合的路子，沿着“稳步发展高档烟，重点突破中档烟，大力改造低档烟”的产品结构调整思路，研制开发了以红金“赣”为代表的“赣”烟系列产品。这些产品经过几年的市场营销，品牌知名度越来越高，品牌规模越来越大，极大地满足了市场需求，发展前景看好。 其次，要借鉴别国的经验，引进国外先进技术，促进产品的更新换代。 此外，要走出企业范围，和科研院、设计院及高等院校联合起来开发新产品，使企业产品的市场占有率得到快速不断地提高。 三、企业文化与企业管理二者关系相融洽的重要作用 企业文化与企业管理关系的融洽及谐调发展，可以为企业管理提供以下几个作用： （一）导向作用。即把企业职工引导到企业所确定的管理目标上来，促进企业管理目标的顺利实现。 （二）约束作用。企业文化用一种无形的文化力量，来形成一种价值观念、行为准则、道德规范，对企业职工起必要的约束作用。 （三）凝聚作用。企业文化一旦得到企业职工认同后，就会形成向心力和归属感，使职工感觉到主人翁的地位。 （四）融合作用。企业文化融合了职工思想、行为等个性特征，有利于企业管理形成自身的一种共性。 （五）辐射作用。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整个企业建设产生极大的影响。 综上所述，企业在注重企业管理的同时，一定要抓好企业文化建设，使之与企业管理相辅相成，创造出企业文化教育与管理相交融的生产经营环境，共同为提高企业经济效益服务，最终为我国的经济建设作贡献。

❻ 企业文化的简短理解是怎么样的

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

价值

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的．内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

性质

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，哪一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。

❼ 我的三讲（讲自己 讲保险 讲公司）

我叫郑生霞，祖籍河南，2005年毕业于洛阳师范学院。因长了一颗不安分的心，所以大学一毕业就选择只身一人南下福州来发展。

我在福州当过两年的老师，2007年8月转行进入保险行业电销。我还清楚的记得，当年保险公司在面试时问我：为什么会放弃稳定的教师工作来做保险？我说有两个原因：一，教师工作虽好，但工资不高；二，我之前看过很多人物传记，他们中绝大多数都是从销售起家的。我觉得销售工作既能历练人、又有发展空间，也最容易创造奇迹。那个时候的我，对保险没有任何概念，只是觉得它就是一份销售工作而已。

然而，2008年的汶川地震，打破了我对保险最初的认知。记得在一次早会上，公司展示了汶川地震后的很多图片，最后呈现的是一张幸存的孤儿照片。公司领导说：一场突发的灾难，逝者已逝，生者将何以为生，特别是这么年幼的孩子们？图中这些孩子或被送往孤儿院，也或被爱心人士收养。如果他们的父母在世时，哪怕只投保过一份意外险，那这笔意外的理赔金，也是他们留给自己孩子一份特别的爱与责任的延续……那一刻，我陷入了沉思。我想到了自己的父母，我爸爸于2005年突发意外离世了。如今只剩一个老妈，万一我要是有什么事，那我老妈又该怎么生活？于是，我当即决定为自己购买了人生第一份保单：月交99.9元，交15年保20年的一款返还型的意外险，保额24万。我当时的想法很简单，万一哪天，上帝也把我请去喝茶了，那保险公司赔的这24万，就当是给老妈尽孝了。

08年的汶川地震，让我对保险销售工作有了一个新的认知。原来这个销售，跟别的产品销售还是不一样的，好像它的背后还暗含着深远的意义和价值。

带着对  保险是什么？保险的意义和功用又是什么？保险对于我们每个人、每个家庭又意味着什么？等一系列问题的思考与探索。我在保险行业电销一干就是9年。

2020年底，一次偶然的机会，我有幸接触到中国保险行业教父-郑荣禄博士的“博士谈保险的热点话题”专访栏目，他对“保险是什么”的诠释，让我耳目一新。他说：保险不仅是活菩萨，更是大慈善；保险用它科学的制度安排，为拥有它的人守护一份尊严、爱与责任。

我相信听到这，您一定跟我有一样的疑问：

为什么说保险不仅是活菩萨，还是大慈善？

为什么说保险是科学的制度安排？

为什么说保险是尊严、爱与责任。

在还没有探讨这些为什么之前，我想先请问您几个问题：

第一，无论您接不接受，人类一定会面临生、老、病、死、残等一系列风险，您认同吗？

第二，当风险发生时，是必须要去面对和解决的，对吗？

第三，如果咱们至亲至爱的人，发生重大疾病或者重大意外需要100万来治疗，您会有几种解决方案？

动用积蓄、找亲朋好友借、募捐……

其实，这些靠的都是人情，而非科学的制度安排。

1，动用积蓄：会让被治疗的人产生深深的愧疚感，觉得是自己拖累了全家（正所谓  辛辛苦苦几十年，一病回到解放前）。

2，找亲朋好友借：有钱不借伤和气，有钱借了伤经济（可能后期没有偿还能力）。所以没有保险，可能让没有发生风险的人也遭受到财务损失。

3，募捐：这个随意性就更大了，全凭好心人的爱心捐助。最后能筹集多少也是不确定的。（像之前的轻松筹、水滴筹，刚开始还筹的轻松，后来太多这样的事了，就不轻松了）。

如果有了保险，这一切就不一样了。保险会用它科学的制度安排，而非临时的解决方案，来应对人类一切突如其来的风险，给被保人一份真正的尊严、爱与责任。

（至于保险为什么是活菩萨，为什么是大慈善？下次有机会再做深入探讨。）

我原本只想在保险里谋生，而保险却让我谋到爱，仿佛亦谋到人生的意义与价值。

于是，2021年6月我就从原来的保险电销，转型来到了咱们民生保险·骑士团队，决定把保险作为终身事业来经营。

很多客户和朋友得知我转型之后，都特别不理解的问我：民生保险，好像都没听过，你为什么会选择这家公司呢？今天，我就带着大家一起走进民生、走进骑士。

民生人寿保险股份有限公司（简称“民生保险”）成立于2003年6月18日，注册资本金60亿元，是我国第一家由民营资本为主体的全国性寿险公司，也开创了民营资本进入中国保险业的先河。公司在北京、上海设立双总部，全国拥有26家分公司，近700个服务网点。截止2020年底，实现原保险保费收入125亿元，公司总资产1153亿元，连续11年盈利。综合偿付能力309%，核心偿付能力292%，公司的经营评级与风险综合评级均是A级。民生保险的最大股东是中国万向控股有限公司。

提到万向集团，让我自然想起在福建家喻户晓的另一个着名企业：曹德旺创立的福耀集团。因为这两个集团有几个共同的特点：

1，都是以实体制造业为主体的民营企业。福耀集团主要是生产汽车玻璃的；而万向集团主要是生产汽车零配件“万向节”。

2，福耀集团成立于1987年，万向集团创立于1969年，这两家目前都是跨国集团，被誉为中国民营企业的“常青树”。

3，2021.5.4曹德旺捐资100亿元，筹备福耀科技大学；2019年胡润百富榜发布 万向集团的董事长鲁伟鼎以49.6亿的捐赠额成为中国首善；这些都充分体现了民营企业家的社会责任与担当。

都说股东的文化，决定公司的文化。我非常喜欢万向的企业文化：“讲真话    干实事”和经营理念：“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”。当然最吸引我的，还是我们民生保险坚持长期主义和专业化培训体系。

可能您还有所不知，我们民生保险的“骑士团队”这个称号，是我们公司董事长鲁伟鼎先生亲自命名的。他致力于在业内打造一支高素质、专业化、精英化、有温度的保险代理人团队，对接未来中高端客户服务的市场需求。我们公司早在2016年，就与中国保险行业教父郑荣禄博士签署长期战略合作协议，引进“中领国际”的专业化培训体系，对我们代理人进行每五年为一个阶段的系统化培训。我认为，在当今如此浮躁的保险市场背景下，有这样一家保险公司愿意静下心来、放慢脚步，专注于培养专业化人才，能沉住气、悄悄干，并且为中国保险业从粗放式经营到专业化转型升级开创了先河。您说，这样一家具有前瞻性与战略发展眼光的公司，难道不值得我们信任与托付吗？

这就是我在转型初期，了解完众多主流大型保险公司之后，依然选择走进民生、走进骑士的真正原因。

❽ 企业文化对企业有什么用

企业文化的作用

1、凝聚功能

共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。

2、主动干预功能

成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。

3、决策支持功能

企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。

4、辐射功能

企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。

5、激励功能

企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

(8)万向企业文化怎么样扩展阅读：

企业制度大体可包括以下内容：

1、企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

2、企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。

3、企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

4、企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

5、企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

❾ 万向德农股份有限公司的企业文化

企业文化作为企业的灵魂，只有当它与企业融为一体时，才能最大限度地激发企业员工的积极性和潜在能力，齐心协力地去实现企业目标。“在农业领域，通过我们艰苦不懈的努力为社会提供优质的产品和服务，与合作伙伴、员工、股东、顾客共同分享成功，并通过我们的产品和服务提升企业竞争力，加速社会进步”。【经营宗旨】:
为客户创造价值，为股东赚取利润，为员工发展事业。
【企业精神】:
丰富自我、平等和睦；诚信敬业、求实创新。
【经营理念】:
以人为本，务实进取；万向德农，创造未来。
【用人观】:
有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；
有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；
无德无才者，自食其力；
无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。
【公私观】:
舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；
先公后私，公私兼顾，是允许的；
先私后公，私字当头，是要教育批评的；
假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；
表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。