公司要怎么实行强势文化

1. 公司的企业文化到底要怎么做

公司企业文化建设的方法

1、企业文化与企业愿景是联系在一起的。首先你确认你自己企业的愿景(企业战略)是什么。如果只打算开个三五年、十年的，赚了钱就关门哪。或者转手别人做算哪。市场不好，假如中间有一两年亏钱哪，我也不想开哪。那我看就别做什么企业文化哪!顺其自然比较好一点。

2、其实做企业文化，也不是一件很简单的事情，企业文化就是要让一个企业(包含企业所有的人与事)养成一个良好的习惯，形成一种无形的规律，很多事情是不需要制度与强制手段来执行的。比如：小方面企业文化包括员工每天第一次碰面相互之间问好、不随地扔垃圾、吃饭自觉排队、进办公室敲门、见到客户第一时间问好等等，大的企业文化方面，也叫核心文化，比如：我们要成为行业第一、地区第一或者中国世界第一名;公司要树立顾客第一的服务理念，达到五星能的服务理念;我们要成为世界运输最快的快递公司等等，要设立一个让企业人共同奋斗的目标，而且新员工一入职，要集中培训与引导他去养成这种观念。经常要集中培训员工这种理念，让每一个员工成为这种信念的领头人。

3、具体操作：首先要看你企业现在状态处于什么位置，员工的团队精神怎么样?管理层的素质如何?企业有没有设立愿景?这些没有到位的话，那么先设立企业愿景，再做一些团队精神方面的培训，把整个管理层素质培养起来。

然后再确立与企业相关的一些文化，先集中挑选一两个，集中去做，由人力资源部或行政部去监督执行，有执行过程中有必要采取“杀鸡吓猴”的手段，不然很难在部分老员工(指老油条)中实施。

4、每过一段时间要进行总结，总结当然是表杨先进与处罚后进，然后再进行下一步工作布置。循环操作，你一定能取得不错的效果。

公司企业文化建设的思路

一、对外树立企业良好形象，打造企业品牌

1提高为企业打造良好的品牌意识

品牌和形象是外化的企业文化，也是企业文化建设的最基本要求。由于不同的品牌代表了不同产品的差异化，故不同的品牌能给消费者不同的消费欲念和消费信心。此外，品牌也是产品附加值的重要来源，尤其是品牌涵盖下的优质的售后服务和质量承诺。树立诚信的企业形象与良好的品牌意识是一脉相承，互为表里的。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力之基点也必然是信用，房地产企业之间的较量将是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。

2完善企业服务网络，提高品牌附加值

住房这种与生活息息相关性决定了房地产企业在建设企业文化时必须将建立完善的服务网络的内容纳入其中。这也是对品牌意识和质量体系的有益补充。服务不仅仅是售后服务的概念，而是贯穿于整个房地产开发项目的全过程。每一个环节都要细心满足消费者深层次的需求，形成人性化的售前售后服务网络。售前服务直接关系到开发的房产和物业能否销售出去，关系到资金的变现和增值;售后服务更是维护品牌，树立企业形象的关键。其中尤其是物业管理，将实现品牌的后向延伸，使顾客真正体验到品牌的价值。对物业的精心管理将最大限度地发挥物业的效能，提高用户的满意度。

3建立质量保障体系，提高品牌品质

质量是企业的生命线，而对于房地产企业来说，还不仅如此，因为住房质量也是关系人民群众的生命安全的“生命线”。所以，不论建设什么样的企业文化，建立完善的质量保障体系永远都是第一位的。它要求能达百年的全方位的质量体系标准，能充分满足居民的质量综合需求。这就要求房地产企业本着高度的社会责任感，慎重选择优秀的、负责任的设计部门、施工部门和监理部门为合作伙伴，并要选择优秀的项目经理，同时也要坚决杜绝“拿红包”、“吃回扣”等工程腐败现象的发生，使工程质量能够得到根本的保证。

二、对内灌输“以人为本”理念，加强企业凝聚力

1树立以人为本的经营理念

企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。企业人和企业的结合靠的是企业文化。同时，随着知识经济、信息经济的到来和经济全球化进程的加速，企业的发展越来越依赖其管理人员与技术人员及全体员工的创造性、主动性来获得市场竞争优势。对于房地产企业而言，以人为本的经营管理观念应包含对内与对外两个方面。对内，要把企业的全体员工当作企业的主体，确立人在管理中的主导地位，把企业的一切管理活动围绕着调动员工自身的主动性、积极性和创造性上来。对外，要树立现代营销观念，要以顾客为中心。

2增加组织成员对文化的认同程度

企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。房地产企业文化随市场环境进行调整时也应十分注重组织成员的认同度。每一个组织成员只有接受了本企业文化，并深深感受到自己是企业的一员，企业文化才可能扎根于公司中，组织成员才可能有强烈的使命感、责任感与荣誉感，愿意为企业文化的调整而出计献策，承担改革的风险。在房地产企业中，尤其要重视企业凝聚力的培育，可以在企业中增加透明度，让所有的员工参与企业的发展，为企业发展献计献策。

3调动管理人员对企业文化的带动作用

在房地产企业文化的调整与形成过程中，管理人员的促进是十分必要的。房地产企业高层管理人员会将部门经营权下放给部门经理并与他们沟通价值观念，让他们能发挥其领导才能，并且管理人员重视员工的自身行为、积极鼓励、嘉奖各种员工获得的成绩。成功的房地产企业文化的构造者，不仅来自于房地产企业管理的高层，也会来自于房地产企业管理的中层和基层，没有这些管理人员的帮助和促进，成功有效的房地产企业文化是不可能出现的。

三、完善企业法律规章制度，确立保护企业屏障

1加快产业立法

要使房地产企业文化建设步入健康的发展轨道，就必须建立比较统一的环境模式，这一环境模式的形成，唯一的支撑条件是产业法制化。通过完善法规体系，努力保障房地产企业文化跟上市场经济的发展需要，与时代同步，营造房地产行业文化建设的新亮点。只有全心缔造一系列利于品牌竞争力提升的观念，并且将这些观念融会在所有工作行为中，溶化在企业血液当中，这才是切实而有意义的`企业文化建设。

2完善企业规章制度

企业制度是企业文化的重要组成部分，对企业组织和企业员工的行为产生规范性和约束性的影响。逐步建立起完善的企业制度是企业文化营造的重要环节。在建立企业规章制度体系时，大致可分为三个部分：一是常规制度，也可以称之为程序化制度，对企业员工的行为起着基本的约束作用，是企业正常、合理、科学运转的基本保证;二是个性制度或者称之为非程序化制度，可以反映一个企业的管理特点和文化特色;三是企业风俗，这是企业长期相沿、约定俗成的一些惯例和做法。

公司企业文化建设的对策

一、企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量

企业领导者对企业文化的建设起到很重要的推动作用。首先企业领导要深层次的学习并且深刻的领悟到企业文化内涵的本质、企业文化相关领域的知识，并要彻底的理解企业文化的建设对企业长远发展所带来的重要性。企业领导人一定要结合本企业的发展情况制定对本企业适宜的和独到的建设对策，并且要以企业长远的战略部署作为企业文化建设的目标。企业领导人应参与到企业文化建设的过程之中，并对企业的发展体系进行有效的指导和系统的设计，设身处地的为企业的发展提出有战略规划的建设方案和观点，这些方案和观点一定要最大限度地突出企业的发展特色和前瞻性的管理意识。

二、培育共同价值的观念

由于企业组织当中员工的构成较为复杂，这些复杂的构成多半是因为员工的教育程度不同、经验水平和生活环境的不同所引起的，这直接使得企业员工有各自不相同价值观念，以至于企业员工的价值观念在企业组织结构中形成不对等的现状。因此，企业更应该培养员工的共同价值观，让这些分散、凌乱的个人理念得到重现定位。企业对于培养共同价值观可采取教育培训、精神层面的激励措施，通过这些方式的刺激让员工自身的价值观念得到升华，一定要切记抛弃掉陈旧的个人价值观念，企业可通过多种途径为员工树立和培育正确的价值观念，让正确的价值观念成为员工理念的共识，因此，企业培育共同的价值观念不仅升华员工自身的价值观念，还可以约束全体员工的行为准则。

三、构塑企业精神

构塑企业精神一定要结合企业自身的发展特点，当前的发展任务和未来发展趋势来进行建设和规划。企业精神的构塑也是进一步明确企业未来的发展理念。企业通过向员工传达企业精神其实也是培养员工对于企业的认同感和归属感的一个过程，在这个过程当中企业精神也在不断地刺激员工的进取心，这无疑是为企业今后的发展不断注入向心力、凝聚力和发展动力;

1.应注重团队协作精神，建立和谐的人际关系;

2.企业精神的传扬一定要有简洁的标语，有号召力的口号可以让员工容易铭记在心。

四、确立正确的经营哲学

形成自己的经营理念及个性的经营思想和方法，跳出传统经营方式，并将其渗透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。

五、企业形象设计

1.通过提供高质量和高规格的产品显示出属于企业的独特特色，营造企业品牌形象;

2.通过提供优质的服务，让客户满意并留下深刻的印象;

3.体现行业特点，宣传要新颖、引人、突出特色引客进门和给顾客留下深刻印象，形成整体美。

一个企业有多高的境界，就能思考多大的问题;有多宽的眼界，就能运筹多大的谋略;有多高的追求，就能取得多大的收获。我们要认真抓好企业文化的建设，为企业发展打下良好的思想文化基础，从实际出发，以思想观念的创新为先导，以开发主导产品为龙头，以扩大开放为动力，以人才开发为保证，构筑新的竞争优势，让企业文化为企业的发展结出丰硕的经济成果，为社会的进步做出应有的贡献。

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2. 什么是强势文化

强势文化相对弱势文化而言。

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强势文化是一种植根于自力更生，自强不息，在事物规律内办事情的方法论。其要求以自然规律，社会规律为基础规范人的行为。

简单来讲强势文化就是遵循事物规律的文化，反之弱势文化则就是依赖强者的道德期望破格获取的文化，也就是期望可以救主的文化。假如说强势文化在武学上被称之为“秘籍”，那么弱势文化则因为由于易学、易懂、易用，就成了流行品种。弱势文化其本质上讲的是依靠以及跟随，而且弱势文化其所追求的最高价值就是破格获取。

3. 如何做企业文化

一、文化的意义和企业文化

文化，就是文明教化，是相对武化而言的，是以相对文明的方式对他人进行教育、引导、开导，以达到改变和影响他人的目的。

文化，改变和影响的是人的观念和意识。人的观念和意识，影响着人对待事物的心态；而人的心态左右着人工作中的行为趋向和状况；人工作中的行为趋向和状况决定着行为的结果。文化，是通过对人的观念意识的改变——心态的改变——行为趋向和状况的改变，以达到对行为结果的改变。

企业文化，就是企业以相对文明的方式，针对其内部员工进行教育、引导、开导，以达到提高员工素质和修养的目的。

任何企业都有它的文化。不论你是否意识到、有无刻意去建设，从企业一出现，它就在教化、影响和改变企业内和进入企业的人。可以说，每个企业的现有文化，都是企业经过长时间的累积而形成的企业形象、规章制度、惯例、成员的言行举止和行为习惯等等的总和。

二、企业文化建设的实质和核心流程

企业文化建设，实质上是改善已有的企业文化，以形成新的、更好的、适应未来需要的企业文化。是企业清除过去所形成的文化中不好、不利于以后发展的内容的再焕生机的过程。

在企业成长、发展的过程中，由于受各种因素和条件的限制，企业或多或少都会有一些不好的东西沉积下来。这些东西，当初可能没有认识到它们的不良影响和副作用，或是由于特殊的原因，为了顾全大局而不得不做出妥协，容许它们存在，以致于形成了惯例。这些东西，对当时的企业来说，有的甚至还有积极的意义。

当时，随着企业的成长和发展，这些东西，已经成为企业继续成长和发展的阻碍，必须予以改变、清除和解决，否则，企业将逐渐走向衰弱、外强中干。

比如说，某企业有个技术很全面、很能干，也很肯干，经验又很丰富的老师傅、老功臣，为人也很好，很得人心和老板的信任，从企业成立之始，就在该企业做事，可以说企业原来生产中的各种事情，都难不倒他。但是，由于他的文化较低，只是凭经验做事，对新技术新设备消化慢，难以掌握。如果新东西引进成功后，他在企业中的权威地位就会受到挑战。因此，每当企业引进新技术、新设备时，他都要说风凉话，故意刁难，不肯真配合，甚至偷偷做手脚，阻止新东西的引进，给他上面的各层管理人员都增加了许多麻烦，给企业造成了许多人力和时间的浪费。尽管这样，谁都说不到他，因为他所做的都有理由。这类事情，只要他介入，就难以成功；他不介入，就很顺利。处理他，不仅会影响使用原有设备和技术进行的生产，而且还会给管理者树立很大的对立面。——这可以说是企业文化建设要解决的问题中很典型的一个。

因此，进行企业文化建设，前提就是要明确：化什么？化成怎样？为什么要化？

企业文化建设，不能照搬他人的模式，只能参考他人的模式。因为每个企业的情况不同，即起点不同，价值观念不同，要达成的目标也可能有差异，因此，文化建设的过程也就不一样。

首先需要清楚企业的现状，明确企业存在的弊病、缺陷和不足。在此基础上，通过弊病、缺陷和不足的分析——原因（行为）分析——心态分析——观念和意识分析，来确定观念和意识层面的根本问题，再针对这些根本问题，采取措施，进行教化。这样一点一点、一步一步地，由点及线，由线及面，逐渐将企业文化系统建立起来。

三、企业文化建设的意义和适用对象

企业文化的作用和影响是长久的，其效果是潜移默化、很不明显的，常人一般是很难看到它的即时效果的。企业文化的工作做好了，将会使许多现在束缚管理人员手脚、耗费企业内部成员许多时间和精力的重大基础问题，消弭于无形，达到“无为而治”、一劳永逸，只需要很少的维护成本的境地，其效益是难以用金钱来衡量的。如果企业要想上下齐心、长久稳定地发展，应对外部的竞争，企业文化建设就是一项非常重要、必不可少的基础工程。

“人无远虑，必有近忧。”企业文化建设工作，是只适宜于已无“近忧”的企业进行。

一家没有前途、没有前景构想、做一单算一单的企业，是没有必要大张旗鼓、费很大精力地去搞什么企业文化建设的，因为它明天是否存在都不知道，搞企业文化建设，就没有多大意义了，只能是为他人作嫁衣。在这样的公司，老板的文化，就是企业文化；老板要求怎样，就得怎样；受不了的话，走人。对于老板来说，主要是运用手腕、心计、权术、感情、眼前利益等来笼络人心。

四、如何进行企业文化建设

人，尤其是中国人，普遍存在一种心理缺陷：只想听赞美的好话，而不愿听反映实际问题的实话。好像别人不说存在的弊病、缺陷和不足，弊病、缺陷和不足就不存在了。有两句成语典故，非常形象地反映了这种心态和行为——“掩耳盗铃”、“一叶障目”。

进行企业文化建设，首先，老板和高层，认识要统一，要能够正视弊病、缺陷和不足，正确对待暴露出来的问题，而不要掩盖问题，否则，企业文化建设，就会缺乏明确的目标，而陷入盲目和流于形式。

其次，要明确企业未来对人员的要求，以及未来发要求与人员现状的差距。

再次，要作为一个项目，由专人来进行。要有长远的眼光和全局观念，进行整体规划，有计划地进行。不能想到那就做到那，尤其不能为了如期出期刊而乱拉文章凑数。

企业文化建设，是一项非常繁杂、需要耐心、且很费时间精力的工作，有很多事情需要做，尤其是先期的分析和设计工作，需要的人员虽然不多，但却不是随便抓几个人就可以做得了的。它要求从事者对行为心理学有很深的研究和很丰富的实践经历、亲身体验，光有行为心理学的理论知识也是难以胜任的。从传统文化的角度来讲，胜任这方面工作的人，需要有“知己知彼，将心比心”、善于理解他人的日常行事习性；能够“知微见着”，从日常不起眼的小事情，看出潜伏的问题，将问题消灭在萌芽状态；能够经常站在别人的角度来看问题。一个狂妄浮躁、目空一切、过于自信、将这事看得很简单的人，是做不好这工作的，就算他的笔杆子再好，再能干，也没有用。他可能是瞎忙瞎做，而难以达成改善人的观念和意识的效果。

企业文化建设的实际工作内容，主要就是琢磨如何改变人的观念和心态，这很类似于以前国企的政治思想工作。其主要差别是：以前国企的政治思想工作，个别性强，普遍性的东西东西很空洞、枯燥，多是处于被动的境地。而企业文化建设，应该是一项主动性很强、预防性、建设性的工作。以前真正用心做过一段时间基层政治思想工作的人，或做过调解纠纷之类工作的人，从事企业文化建设方面的工作，应该说是具有比较好的基础。

五、企业文化建设应特别的注意事项

值得注意的是：企业文化最重要的不是企业的期刊杂志宣传栏，而是期刊杂志宣传栏等的内容、内涵。期刊杂志宣传栏只是它的形，而不是它的质。不要把企业文化建设，演变成企业办期刊杂志宣传栏等外在形式，而不考虑所发的资料对阅读者会有什么样的心态影响，是否会产生负面影响，是否会有副作用，是否有利于企业文化的建设。

当然，期刊杂志宣传栏等，是进行企业文化建设、普及和推广企业文化非常好的方式，但对于中小型企业来说，实在没有必要，普及和推广的方式有很多。

我留意过不少企业招聘从事企业文化方面的人员，实质上，它们所要的仅仅是从事文字编辑方面的人员，而不是真正从事企业文化研究的人员，不是要那些对问题能够深入分析到观念、意识层面，知道怎样去影响、改变人观念和心态的人。它们所关注的只是你有没有做过文字编辑工作，有没有排过版。它们的企业文化，注重的是形，而不是质，多是装门面的。它们的企业文化建设，所要的是企业在外表上看起来冠冕堂皇，有期刊杂志宣传栏，重视企业文化。至于这些期刊杂志宣传栏能起的什么作用，起多大的作用，有无反作用，却很模糊。建立这样的企业文化，费时费力，对企业内部的意义实在不大，只能是一时哗众取宠、唬唬企业外部的外行人罢了。

一定意义上讲，期刊杂志宣传栏等有形的东西，只是企业文化的载体，是企业文化表现的一些形式和工具，其本身的意义，只是让人们能够方便地接触到企业文化。并不是企业文化。期刊杂志等的内容——主张和观念等，才是企业文化的有机部分。

4. 强势文化的公司特性

第一，强势文化的基础是“以人为本”而非“以国为本”，强势文化的主体即拥有者已经由一元（如国家）蜕变为多元（国家、企业、社会组织、国际组织、个人）。
第二，文化本身是一种软力量(Soft power)，强势文化之所以强势，首先是其本质上对受众或消费者具有强烈的吸引力，是可以直接或间接满足接受者、消费者各个层次需要（马斯洛）的服务，而且，这种服务是受众和消费者心甘情愿（起码看上去是心甘情愿）地主动接受的。
第三，文化的本质是信息，文化本质上具有无限共享性、无限生成性、无限创新性，因此，谁也不能保证自己永远居于强势文化拥有者的位置。强势文化的拥有者和传播者必须不断保持自我更新能力（因此会表现出不同的时期会出现截然不同的强势文化。例如中国的70年代和当代呈现的不同强势文化）
第四，文化传播通过传媒不间断的系列化议程设置形成“思维定势”、“传媒定型”和“拟态环境”，直接影响人们的生存方式、生产方式、认知结构和价值观念——社会生活方式，所以，我们认为跨国传媒本质及其传播主体的文化观念和传播动机必须是健康积极乐观向上的。

5. 如何开展一个公司的企业文化，求具体实施方案，好的加分

企业文化战略培训课程课纲
培训时间：2-3天
培训讲师：蒋东青
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者
课程推荐：
主要特点：详细阐述企业文化战略的操作精髓
案例指导：分析企业文化战略内训的经典个案
案例训练：掌握企业文化战略的技能提升方法
行动建议：内训师培训 企业文化战略培训课程的实战模拟练习
提升建议：引爆企业文化战略潜力的行动方案
培训背景：
1. 帮助学员拓展思维，开阔视野，转换心智模式，提升综合能力与素质水平;
2. 帮助学员系统了解企业文化战略理论知识，科学认知企业文化战略的本质与规律，从内心深处切实体验到文化的力量;
3. 帮助学员深入掌握企业文化战略建设与管理的工具、模型与方法，学会在具体工作中有效实践与转化;
培训大纲：蒋东青老师的《企业文化战略培训课程》课程主内容概括
一、企业文化战略的概念
1、企业文化战略的结构与内涵
2、企业文化战略的形成与发展
3、企业文化战略的作用
4、企业文化战略的要素
5、企业文化战略的分析与诊断
分析：企业文化战略培训案例！
解析：企业文化战略内训案例!
案例：企业文化战略课程案例分析！

二、企业文化战略建设与企业发展战略的关系
1、企业文化战略建设与企业文化战略
2、企业文化战略精神层(观念）的分析与诊断
3、企业文化战略制度层(行为）的分析与诊断
4、企业文化战略物质层的分析与诊断
5、企业文化战略建设的常见误区
讨论：企业文化战略经典案例讨论!
分组：企业文化战略培训案例学习指南
分析：企业文化战略学习中的八大陷阱！

三、诚信领导与诚信企业文化战略
1、蒋东青论诚信领导
2、诚信做人重于诚信经商
3、学习修炼提升诚信能力
4、诚信文化造就诚信领导
5、重塑企业形象/弘扬企业精神
6、加大塑造力度/突出诚信形象
7、改革发展目标/定位诚信企业
8、提高经营水平/迎接入世挑战
9、创建学习型企业/实现跨越式发展
10、运用企业诚信文化/统领公司一切工作
互动：内训师培训 企业文化战略培训课程案例评估
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分享：哈佛经典企业文化战略案例分析示范

四、企业文化战略：永久的“团队凝聚剂”
1、做能创新的“火车头”
2、创新让团队永葆活力
3、和谐成就高效团队
4、妥善处理团队冲突
5、信任是高效的第一步
希望能帮到你

6. 强势文化的公司文化

一、强势文化在其现实性上，并不一定是先进文化，也并不一定是优秀文化，而且还可能是落后文化和劣根性文化。
二、强势文化在传播过程中表现出对它的拥有者而言在政治上、经济上对受众在吸引力处于相对优势地位，具有强大的兼容性、包容性、复制性和可持续性。
三、强势文化在其可能性上，也即是一种先进文化和优秀文化。比如我们通常说的西方文化传统。
四、强势文化之所以为强势，一定包含着或者说体现了普遍的人类旨趣与价值。同时，它又不是可以独占的财富，不管何种强势文化发端于何时何地，它同样属于任何愿意提高自己的教养和文明水准的个人与群体。西方经典文化虽然为某些特定地区和特定群体的历史建构，但并不妨碍其放之四海而皆准的普遍性，而且即便有着令人遗憾的殖民主义和种族主义历史，这种普遍性的基础决不是什么文化霸权，而是其无与伦比的内在价值。

7. 强势的企业文化有何利弊

强势的企业文化不仅仅对企业员工有着强大的指引力，也是对于合作伙伴，消费者客户的一种可靠性物质。强势的企业文化也起到对员工进行激励和鼓舞的重要作用，使得员工们能够全心全意的投入到工作中来。

8. 强势文化和弱势文化的区别

理念不同：

1、强势文化的核心价值和信念紧密依附、为成员广泛接受，且较有条理。强势文化强调共享价值的重视与契合度。强势文化的优点还包括：明确的目标、承诺和忠诚、为替组织工作感到骄傲，以及做决策时可做为参考标准的价值观。

2、强势文化就是遵循事物规律的文化，弱势文化就是依赖强者的道德期望破格获取的文化，也是期望救世主的文化。强势文化在武学上被称为“秘笈”，而弱势文化由于易学、易懂、易用，成了流行品种。

3、弱势文化就是依赖强者的道德期望而破格获取的文化，也是期望救主的文化。其本质讲的是依靠和跟随！弱势文化所追求的最高价值就是破格获取，弱势文化没有自信与强者在同一个规则下公平竞争，所以，从本质上讲弱势文化是最懦弱的生存哲学！

(8)公司要怎么实行强势文化扩展阅读：

优缺点：

（一）优点

1、强势文化的核心价值和信念紧密依附、为成员广泛接受，且较有条理。强势文化强调共享价值的重视与契合度。

2、强势文化的优点还包括：明确的目标、承诺和忠诚、为替组织工作感到骄傲，以及做决策时可做为参考标准的价值观。

（二）缺点

1、拒绝改变和抗拒服从。如果公司不重视学习、适应环境和珍惜顾客，强势文化也会面临过时的风险。

2、领导者可以影响组织文化，但不能单方面地决定文化该是何种样貌。文化之所以产生，是因为社会体系里的人们拥有共同的信念。

9. 企业文化3P模式分析

企业文化3P模式分析

导入企业文化理念的3P模式可以描述为企业根据企业价值观等文化特点进行职位评价,明确所有员工的职位职责,根据企业文化的要求,设计人力资源的工作绩效考核元素,并采用适当的考核方案对企业所有员工进行定期考核。下面是我为您搜集整理的企业文化3P模式分析论文，希望能对您有所帮助。

摘要: 企业文化的本质是从经济活动的组织中形成的组织文化,它包含的价值观念、行为准则等意识和物质形态均为该组织成员所共同认可的。从广义上讲,企业文化是社会文化的一个子系统,是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务,不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等,更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范,它既是了解社会文明程度的一个窗口,又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲,企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素,强调精神文化的力量,希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力,并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

关键词: 企业文化;组织文化;管理特色

1 导入企业文化的3P模式及其设计原则

导入企业文化理念的3P模式可以描述为企业根据企业价值观等文化特点进行职位评价,明确所有员工的职位职责,根据企业文化的要求,设计人力资源的工作绩效考核元素,并采用适当的.考核方案对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果,确定工资、福利及其奖金发放方案。

职位评价系统是中小型企业人力资源管理的基础环节,建立完善的职位评价系统可以使人力资源管理有目的、有针对性。进行职位评价系统设计时应遵循实用性、系统性、创新性原则。

绩效评价体系是中小型企业人力资源管理的依据环节,完善的绩效评价体系为薪酬管理提供直接依据,它直接影响员工的工作积极性。因此在进行绩效评价时要遵循一致性、侧重性、不相关不考评性原则。

薪酬管理体系是中小型企业人力资源管理的核心环节。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机;因此企业设计时应遵循经济性、激励性、内部公平性、外部竞争性原则。

2 创业期企业导入强势文化的3P模式

(1)强势文化的形成

由于领导者所具备的能力与中小型企业发展的要求,造成企业的核心人物在价值观上有较高的精神追求与远大目标,他们敢于创新、勇于承担风险。在技术上他们有相当高的专业特长,其中很多人都是他所在领域的专家,他们掌握着企业的核心技术,决定企业的生存。因此很容易理解创业初期企业核心人物在企业中拥有的绝对权威,他的思想很容易被大家所接受和认同,可以得到彻底的贯彻,企业渐渐形成了创业时期的强势文化。这时期的企业也需要全体人员为共同的目标而齐心合力,而强势文化正适应企业创业的需要。事实证明,很多成功企业在创业期都是在强势文化的引导下取得成功的。

(2)创业期导入强势文化的3P模式

企业发展的第一阶段是创业期,所谓创业期是指企业产品试制成功后,投放到市场进行试销的阶段。创业期企业人员少,工作量少,内部容易协调,企业创始人很容易了解每一个员工的实际工作情况,强势文化下的3P人力资源管理模式比较容易导入。中小型企业内部一般可以分为技术高度密集型岗位、管理岗位、经营型岗位与生产岗位。绩效评价主要以主观考评为主。由于创业期企业人员少,工作量少,企业管理者很容易了解每个人的工作,可以主观进行考评。

3 成长发展期企业导入策略合理型文化的3P模式

(1)策略合理的文化形成

策略合理型文化是企业文化必须是与企业环境、企业经营战略相适应,与企业经营业绩相关联、适合企业成长的文化。怎样形成策略合理的文化呢?首先需要对强力型文化进行总结, 提炼出企业核心人物的价值观,并形成企业的核心价值观。其次,企业要以制度的形式加以规范。企业的核心价值观要从制度的角度体现出来,用各种规章制度来保证企业的日常管理。第三,需要全体人员共同参与创建。企业文化是企业全体人员在企业的生产经营中形成的优秀文化,经不断积奠逐步完善的,因此它也是全体人员共同的结晶,在企业文化的形成过程中会在不同的时期产生各时期的代表人物,不断充实文化内容,使全体人员不断理解企业文化,真正认同并融合到企业中,使企业的各项制度得到贯彻。第四,树立企业外部形象。企业要将抽象的企业文化核心内容通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并通过企业与员工的各种行为和企业的宣传活动传达到外界,形成企业内、外部广泛认同的企业文化,树立良好的企业外部形象。企业通过以上的步骤可以完成策略合理的企业文化建设。

(2)成长发展期企业导入策略合理型文化的3P模式

由于成长发展期企业人员增长迅速,工作量越来越多,内部分工越来越细,企业高层人员不可能了解每一个人的情况,这时候就需要在策略合理的文化基础上建立3P模式。

中小型企业内部的工作岗位可分为技术高度密集型岗位、管理岗位、经营型岗位与生产岗位等。在导入策略合理型企业文化下的岗位评价系统中可以采用因素比较法。因素比较法不需关心具体的岗位职责和任职资格,而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成智力、技能、体力、责任及工作条件五个因素。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同等级的对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

在绩效评价系统中可以采用平衡计分法的方法,这种评价方法是适应企业发展的合理方法。平衡计分法是以企业的战略目标和竞争要素为基础,将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及企业的提高学习能力结合起来,有助于企业在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响企业竞争力的要素放在同一份管理报告中,防止次优化行为。

中小型企业在高速成长期,市场占有率越来越高,企业利润越来越多,企业为了自身的发展,在制定薪酬政策时,要适应策略合理的企业文化。要保持企业的竞争地位必须考虑到企业文化与3P人力资源管理的双重作用,一方面以事业、感情等软因素留人,另一方面考虑薪酬的激励作用,因此设计的薪酬工资较高、奖金相对更高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高,对核心员工实行股权激励,对于其他员工实行期权激励等措施。

对于新产品部门的技术高度密集型岗位与高级管理岗位,它们是企业发展的核心力量,在薪酬设计上必须考虑企业的稳定发展。为此薪酬制度采取的组合方式为高岗位工资加高福利与高奖金、期权的形式,利用这种薪酬组合方式,稳定企业管理与技术队伍,实现企业稳定发展。新产品部门的一般管理与生产岗位,还应采用等级酬薪制度。根据企业的岗位需求和实际能力,以及员工的实际能力和水平确定岗位工资,根据公司的经营状况给予奖励、奖金薪酬。

对于原有产品技术高度密集型岗位与高级管理岗位,在逐步削减人员的同时,薪酬制度采取的组合方式为高岗位工资加福利与高奖金,利用这种薪酬组合方式,维系企业产品的赢利,为企业回收资金。原有产品的一般管理与生产岗位,还应采用等级酬薪制度,根据公司的经营状况给予奖励、奖金薪酬。

4 结语

企业的市场经营类岗位还可采用岗位等级薪酬(底薪)加提成的薪酬制度,但对于不同产品的提成比例可以适当调整,找到企业与个人的良好利益平衡点。这种分配的调整从整体上不会降低经营人员的收益,同时增加企业的收益并且为企业挑选更好的市场经营人员。

参考文献

[1]吴世建,景玉平,叶芃.企业文化迷局,人力资源案例实录[M].上海:上海浦东电子出版,2003:55-58.

[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,1999:162-170.

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