① 611同学读书分享：奈飞企业文化（官网）
译者序
奈飞官网给出了最新版本的奈飞文化：
https://jobs.netflix.com/culture
我基于自己对奈飞文化的理解，做了一个精简版的翻译，供各位参考。
奈飞文化
享乐，是人的基本需求。奈飞，作为一家影视流媒体公司，想要让世界的每一个人都开心快乐。
奈飞只聘用最优秀的人才，他们应当具备这样的品质： 坦诚，卓越，尊重，包容，合作 。奈飞特别注重：
1. 鼓励员工独立决策；
2. 尽可能大范围地公开共享信息；
3. 绝对坦诚地相互沟通；
4. 只留下工作高效的人；
5. 避免规则约束。
奈飞文化的核心理念是： 关注人，而不是关注流程 。更具体而言，就是 打造一个优秀人才组成的伟大团队 。基于这样的企业文化，奈飞才发展成为一家更灵活，更有趣，更进取，更有创造力，更注重合作，也更成功的公司。
真正的价值观不会只挂在墙上
很多公司都宣称自己有价值观，但他们所谓的价值观往往停留在口头上。正确的价值观，写出来很容易，付诸实践却不容易。 真正的价值观，应该体现在工作中什么样的人被重用，什么样的人被请走 。奈飞的价值观，由一系列被高度重视的行为品质构成。奈飞所聘用的人才，越具备这些品质，就越能胜任其工作：
判断力
1. 能够清醒地做出正确的决定；
2. 能够透过现象发现问题的本质；
3. 能够战略性地思考，并能清晰地表达自己会努力去做或者一定不会去做的事情；
4. 善于利用数据去验证自己的直觉；
5. 基于长期目标而非短期目标进行决策。
沟通
1. 能够简洁明了地说话或写作；
2. 善于倾听，并且总是在完全明白对方意思的情况下做出反馈；
3. 在极端压力情况下，仍然能够保持冷静并清晰地思考；
4. 与来自不同国家或地区的同事沟通，总能找到最合适的沟通方式；
5. 能够坦诚地，正向地，及时地对同事进行反馈。
好奇心
1. 能够富有热情地快速学习；
2. 在本职工作之外，也能积极地贡献自己的力量；
3. 能够识别被人忽视的重要关联；
4. 能够理解客户，并能满足客户需求；
5. 能够换个视角分析问题。
勇气
1. 总是从公司的利益出发进行思考和沟通；
2. 愿意不断改进现状；
3. 能够痛快地做出艰难的抉择；
4. 勇于挑战，也接受失败；
5. 能够公开批评与公司价值观相悖的行为；
6. 即使困难重重，也能坚持正确的立场。
热情
1. 能够通过对成功的渴望激励他人；
2. 强烈渴望满足客户的需求和推动公司的发展；
3. 能够持续地保持坚韧的意志和乐观的心态；
4. 能够在保持自信的同时，谦卑待人。
无私
1. 总是寻求对公司最有利的方式，而不是对自己或所在小集体最有利的方式；
2. 能够在寻求最佳方案上保持心态开放；
3. 总是试图帮助同事；
4. 总是积极且毫无保留地分享信息。
创新
1. 能够提出有价值的创意；
2. 能够将复杂问题重新抽象为简单问题，进而找到解决方案；
3. 总是试图打破传统观念，提出更好的方法；
4. 总是寻求简化流程和降低复杂性，从而让团队更加灵活；
5. 总是拥抱变革。
包容心
1. 能够与不同文化背景的人一起高效合作；
2. 能够接纳不同的观点，进而做出更好的决策；
3. 从才能和价值观的角度选择合作伙伴，而不是根据与自己的相似程度做选择；
4. 能够重视团队成员的不同背景对于工作的影响，而不是无视其影响；
5. 能够认识到个人观点存在偏见，并努力克服偏见；
6. 当同事被忽视的时候，总是主动干预。
坦诚
1. 在工作中能够做到坦诚，真实，信息公开透明，并且没有偏见；
2. 绝不背后议论他人；
3. 能够坦率地承认自己所犯的错误；
4. 不论对方的身份地位或者是否与自己观点一致，都能在沟通中尊重对方。
奈飞鼓励每一位成员践行这些价值观，并且努力成为实践的楷模。
影响力
1. 能够出色地完成大量重要的工作；
2. 能够持续且高水平地完成工作，获得同事信任；
3. 能够让同事得到成长；
4. 总是更加关注结果而非过程。
坦诚，是奈飞的新人在实际工作中最难适应的一个要求。在社会工作的大多数情况下，那些直言不讳的人通常受到排挤和冷落。奈飞鼓励员工持续地在沟通中相互之间给出建设性的反馈。管理者必须以身作则地向团队表明，每一个人都可能会犯错，每一个人也都需要别人的反馈意见。每一个人都需要不断地询问别人“ 我还可以在哪方面改善 ”，每一个人也都需要不断自问“ 我还需要给出哪些反馈意见 ”。
工作中，我们需要持续地给出并接受反馈。如果能持续地给出并接受反馈，我们将会更快地成长。同事之间的信任，也是通过反馈来建立的。因为，反馈能够帮助我们减少误解，增强信任。
伟大的团队
伟大的团队，由一群善于合作，工作高效的优秀人才组成。 一家公司之所以卓越，不在于为员工提供了多好的薪酬福利，而在于是否打造了一个由目标一致的优秀人才组成的伟大团队 。只有在这样的团队，员工才能热爱工作，快速成长。
为了打造一个伟大的团队，需要不断强化招聘能力，需要推动合作，需要接纳不同观点，需要支持信息公开，需要避免各自为政。奈飞总是给出市场最高的薪酬，总是招募最优秀的人才。就像一支足球队，教练必须保证每一个位置上都是最优秀的球员。
奈飞对于人才队伍的打造，没有所谓的正态分布曲线，也没有排名或者末位淘汰制度。奈飞采用“ 保留者测试 ”来判断每一个人是走是留： 如果一个员工要离职去其他公司，管理者是否会努力争取留下他？ 如果答案是否定的，奈飞会给这个员工一笔解约金，然后请他离开。每一个人都需要持续地采用这个方法测试自己是走是留。
即使采用“保留者测试”，奈飞也一直鼓励员工勇于尝试，敢于犯错。 如果员工长期工作表现很好，但短期表现不太好，奈飞会无条件地坚定支持他走出低谷 。
奈飞绝不包容自恃优秀的人特立独行 。真正优秀的人同样应该善于沟通与合作。当善于沟通与合作的优秀人才在一起工作时，他们会相互促进，变得更加有创意，更加高效，远胜于他们各自孤军奋战。
奈飞关注结果而非过程，过程努力不能成为结果失败的挡箭牌。 无论工作多么努力，如果结果一直差强人意，奈飞都会请他离开 。即使只投入了很少的精力，如果效果极佳，这样的人也会得到重用。工作的努力程度，不是一个人留下来的保护伞。
伟大的团队不接纳“普通人” 。那些看重工作稳定性，享受轻松工作压力的人，不是奈飞想要的。奈飞只要那些持续追求成功的优秀人才。
为了吸引最优秀的人，奈飞总是按照行业最高标准支付薪酬，永远支付竞争对手愿意支付给员工的最高薪酬。奈飞每年根据市场情况调整员工薪酬，避免固定而机械的薪酬涨幅，比如每年上调2%或4%。由于卓越的绩效和更强的市场竞争力，有些员工的薪酬会快速增涨，而另一些人即使工作极为努力也只能维持平稳的薪酬。即使奈飞遭遇经济困难，也不会对员工减薪。正如一支球队，即使战绩不佳，仍然按照市场最高标准向明星球员支付薪酬，以激励他们带领球队走出困境。如果奈飞运营良好，还会额外向员工分配高收益的股票期权。
在伟大的团队中，员工的工作收益取决于自己的技能和因卓越工作而赢得的赞誉，并不取决于职位高低。在奈飞，员工因为与优秀的同事一起成长，而在市场上变得更抢手。他们知道，如果通过工作获得成长，即使离开，也能快速地找到一份好的工作。奈飞总是鼓励员工告诉自己的管理者他们在工作中的成长，也鼓励他们经常出去参与其他公司的面试以了解市场对自己的需求。
伟大的团队，成就伟大的公司。奈飞对于团队高度自信，同时也激励团队持续进步，追求更加卓越。
自由与责任
在有些公司里，每一个人只关注自己的本职工作，丝毫不关心别人在做什么，是否需要帮助。在奈飞，每一个员工不仅要关注自己的需求，更要关注同事的需求，主动帮助团队成员，在每一个环节上推动公司发展。 奈飞注重培养员工的主人翁意识，要求员工富有责任心和主动性 。
奈飞激励员工而非管理员工。如果给员工足够的自由与责任，以及充足的信息帮助他们做出决策，他们自然会从公司的利益出发做正确的事。因为员工会产生极强的责任心和高度的自律意识，从而做出有利于公司的卓越工作。 奈飞相信当员工被信任并给与自由，他们会表现得更好，因此极力主张给员工自由和向员工授权 。
许多公司强调流程的重要性，不太看重员工的自由。每当出现问题，他们就会建立一个新的制度来约束员工，企图避免问题的再次发生。当公司规模很小时，他们的员工通常拥有自由和责任，能够相互沟通与协作。但是随着公司规模变大，公司经营变得越来越复杂，问题越来越多，伴随而来的是更多的制度约束与更少的自由与责任。最终，这些公司都会因为过多的自我设限而难以适应变化，进而走向衰亡。
奈飞追求管理制度的极简化 。为了实现这一点，奈飞只招募自律的人，因为这些人自己就能发现和解决问题，不需要管理者告诉他们怎么做。 奈飞总是试图废除管理制度，给予员工更多的自由 。他们通过一系列行动增加员工的自由：
1. 在奈飞内部，几乎每一份文件，对于每一个员工都是公开的。尽管如此，员工极少向外透露公司的信息，因为他们都高度自律且富有责任心。
2. 奈飞基本上不限制员工报销与合同签订，每一个员工都基于自己的判断力，寻求合适的建议，进而做出正确的行为。
3. 奈飞的差旅，休假，报销政策可以简单概括为“ 从公司利益出发 ”，奈飞也没有像其他公司那样设置合规部门来监督员工行为。
4. 奈飞不限制员工的工作时间和休假时间 ，因为奈飞相信自律的员工不需要教他如何工作和生活，他们自己会安排自己的工作时间和休假时间。
5. 奈飞允许员工休4-8个月的产假，因为奈飞要求员工照顾好孩子及自己。
6. 奈飞让员工自由选择每年的薪酬中多大比例是现金，多大比例是股票期权。
7. 奈飞不想仅仅用薪酬留住员工，奈飞希望员工因为热爱这份工作而留下。
你可能会认为如此高的自由可能会引起巨大的混乱。正如没人规定穿衣服过来上班，但是每个人都不是裸露着身体过来上班一样， 我们不需要对每一件事都做出规定，自律的人会根据合理的判断自行做出正确的行为 。奈飞仅对极端的道德和安全问题做出规定，并要求员工严格遵守。 性骚扰和泄露公司信息是绝对不被容忍的行为 。
给予员工自由与责任，遇到问题快速调整，远胜于不断设置约束来规避问题 。 长期来看，公司面临的最大的挑战是创新与灵活，因此必须能够容忍问题的发生 。如果员工具有判断力，团队就能快速从错误中调整过来。通过制度约束规避错误，听上去很棒，但实际上很难做到。如果规避错误的同时也把创造力给扼杀了，那才叫得不偿失。
少数人利用自由为自己谋利的情况时常发生，但是奈飞不会矫枉过正，因为少数人的不自律而限制多数人的自由，是不合逻辑的。
信息全面的决策者
每一项重大决定，都需要一名能够吸收并消化其他人观点，进而做出决策的管理者。决策委员会的作用，也许只会降低决策效率，模糊责任。 奈飞鼓励员工提出自己的不同观点，但是决策必须由管理者自己来做 。小的决策也许邮件沟通即可完成，但是大的决策就需要集思广益，在多次争锋相对的公开讨论之后由管理者自己决策。 越大的决策，公开讨论的频次要求越高。但是，决策绝不能由投票产生。如果在多次的公开讨论之后，管理者确信自己的判断，大胆地做出决策 。然后，要做的就是 复盘 ，以使之后的决策更加合理。
公开地批评
奈飞 绝不允许背后议论 。如果反对某一观点，必须公开地说出反对的理由。不同的观点，需要反复讨论才能说清楚。将问题简洁地呈现出来，能够更好地促进讨论。决策者可能不赞同某一观点，但是不能限制这一观点的表达。 一旦信息全面的决策者做出决策，全体都必须努力地实现目标 。后续如果有新情况，决策者需要重新组织讨论，并评估之前的决策是否依然正确。
情景管理而非控制
奈飞鼓励员工独立决策，而非唯命是从 。管理者要做的不是直接下达具体的指令，而是通过沟通清晰地向团队成员阐述能够帮助他们更好决策的情景信息，包括背景，目标及原则。
奈飞想要的不是事必躬亲的管理者，这些管理者关注每一个能够使产品和服务更受欢迎的技术细节，比如苹果公司创始人史蒂芬-乔布斯。倡导“精细化管理”的人认为，管理者必须对产品和服务的创意进行深度干预，以使产品和服务变得更好。奈飞不推崇这种自上而下的精细化管理， 奈飞的高效与创意来自员工的自主判断与决策 。
奈飞试图让每一名员工都具备自主决策的能力 。尽管奈飞希望管理者尽量少地做决策，但也不是完全放任不管。管理者需要持续不断地沟通，向员工传递情景信息以及未来的发展趋势。做好情景管理的前提是掌握所有细节信息，但与精细管理不同的是， 管理者掌握细节信息的目的并非要替员工做具体决策，而是更加准确地传递情景信息，以帮助员工更好地做具体决策 。
紧急情况下，管理者当然不能采用情景管理，因为管理者来不及传递情景信息，而员工也来不及消化情景信息。如果员工不具备决策能力，也不能采用情景管理。
奈飞告诫员工不要取悦上级，相反应该取悦客户。员工可以与管理者持有不同观点，但是绝对不能对管理者隐藏信息。 员工应该主动告知管理者自己的行动计划，并询问建议 。绝对不允许员工不与管理者进行沟通，仅仅基于猜测管理者的意图，就盲目开展行动。
目标高度一致，人员灵活组合
当一些公司规模变大之后，他们会变得高度集权和缺乏灵活性，主要体现在：
1. 管理者深度介入大量具体决策；
2. 频繁组织跨部门工作支持会议沟通战略；
3. 员工更加愿意取悦管理者而非客户；
4. 组织结构环环相扣，出错少了，但也变得行动迟缓，令人失望。
奈飞的组织结构：目标高度一致，人员灵活组合。团队投入大量时间讨论战略，一旦确定就立即行动，并且相信每一位团队成员都能贯彻执行战略行动。围绕一个共同的目标，毫无合作经验的两个小团队或员工仍然可以紧密协作，相互信任。如果行动出现偏差，团队成员会进行坦诚的沟通，共同解决问题，争取在以后的工作中做得更好。奈飞团队的优秀人才及绩效文化，是这种组织结构的基石。最终，能够让奈飞在规模变大的同时，还能保持灵活与敏捷。
追求卓越
奈飞的新员工，在入职的前几个月会深刻地感受到，奈飞文化是如何被每一个员工准确地付诸实践的。即使奈飞的员工遍布全球，我们也能共享同一种企业文化，以及为优化奈飞企业文化贡献自己的力量。
奈飞并不寻求维持企业文化保持不变，相反，我们在持续不断地完善它。每一个加入奈飞的员工都在塑造和优化奈飞企业文化。每一年，奈飞都能感受到自己的进步。奈飞团队正在变得更加团结，更加敏捷，也更加高效。
总结
奈飞的独特之处在于，我们一直：
1. 鼓励员工独立决策；
2. 尽可能大范围地公开共享信息；
3. 绝对坦诚地相互沟通；
4. 只留下工作高效的人；
5. 避免规则约束。
结语
奈飞官网的5个文化准则，与<<奈飞文化手册>>一书的8个文化准则基本一致，更为简洁。大道至简，管理也是如此。 招募尽可能好的人，制定尽可能少的规则，让员工像CEO一样，自己管理自己的行为，以自律为选人标准，以拥抱变革与持续创新为工作准则，每一个企业都可以完成一次又一次蜕变，而不是追求所谓的基业长青 。
刘圆利
上海
2019年1月10日
② 向奈飞学习：如何构建自由与负责任的文化
奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德(Patty McCord)谈到了她的新书《强大》，以及她在建立强大的企业文化方面学到的东西。
在不确定的环境中运作。为了应对意想不到的挑战和抓住新出现的机会，它们需要有一种平衡带有责任的自由的文化。这是奈飞在迅速发展的组织中吸取的一个教训，在这个组织中，员工们知道他们是如何为客户和公司创造价值的。奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德(Patty McCord)在她的着作《强大：建立自由与负责任的文化》中表示，通过这样做，它建立了一种创新文化-就像着名的奈飞文化甲板所描述的那样-它的做法超越了员工留用、年度绩效考核和奖金等传统观念。
在麦考德后来担任顾问的时候，她发现创业公司比老而大的组织更有可能建立正确的团队和行为，因为通常情况下，不必要的规则和陈旧的流程限制了创新。在最近的一次采访中，她与沃顿知识在线分享了对人才管理的这些见解和其他见解。
下面是经过编辑的谈话记录。
帕蒂·麦考德： 如果你想知道的话，我是个文化人类学家。这是人们讲的故事。这是人们在没人看到的时候操作的方式。这是你所珍视的价值观。你知道你的同事也是如此。这是人们对行为举止的期望，以及受到惩罚和回报的期望。
每家公司都有一种独特的文化。例如，在零售业，你可以实时查看你的客户在世界各地做什么的数据。连接改变了我们对工作和客户的看法。这也影响到文化。我们现在所做的事情有一种之前不存在的即时性。
麦考德： 老实说，我不知道这是否有那么大的不同。这是我们做的最重要的事情：我们只是把它写下来。因此，里德（Reed ）[黑斯廷斯，奈飞的首席执行官]和我(在)另一家有着截然不同文化的公司一起工作。它演变成了我们大家似乎都拥有的通用公司文化。我们有相同的规则和过程，我们做事情的方式，每个人都一直这样做。然后我们称这些为“实务典范”，这就是我们相互复制时所发生的事情。
[在奈飞]，我们决定把它写下来，并进行一些实验。我们只是决定关注它。
麦考德： 我们这么做有几个原因。首先，里德和我没有写。这是当时我们与管理人员一起完成的一份合作文件。这也是一个PowerPoint演示文稿，所以它没有刻在大厅的墙上，我们也没有将它变成出版物。如果一个员工说，“你知道，我想我们可以在幻灯片17页上说得更好，”那么我们就会修改幻灯片17页。
每一章都建立在前面的章节上。第一部分是，“让我们写下我们在队友身上所珍视的行为。”我想写下“行为”而不是“价值观”。这是一个重要的区别，因为价值观是有抱负的。行为是你真正做的。因此，如果我们重视诚实，而你保守秘密，那么系统中的一些东西要么应该惩罚这种行为，要么帮助奖励教你如何诚实地说话的行为。
下一章是关于高绩效的，在我们大裁员之后写的。我们在公司里只有很少的人，但都很专注。我们意识到，当我们有正确的人、正确的焦点和正确的期限时，人们就可以独立运作。这是关于成年人的。是关于他们知道他们在做什么。这是关于有人对你需要完成的工作充满热情。
实现这一目标的实际基础-每项工作都有高绩效的员工-可能花了我和人力资源部四年左右的时间。我不得不放弃绩效改进计划，因为当你在执行任务时，这是一件愚蠢的事情。我(需要)经理清楚地知道将要完成的工作-而不是你在去年表现的那样。然后，我不得不重新考虑是否要进行年度绩效评估。
过程[也很重要]。你说：“我有一种自由和负责任的文化。哦，顺便说一下，如果不征求财务许可，你就不能这么做。“这是直接矛盾的。这么多年来，我只是学会了（a）问个问题，（b）擦掉那些无关紧要的东西。合作的部分是，每当我们起草一个新的章节时，我们都会和大家坐在一起，说：“你们这些家伙怎么看？你认为真能这么做吗？我们真的能做到这一点吗？缺点是什么？我们该怎么想呢？“
整个文件花了10年时间才写出来，我们在内部用它作为上岗文件。里德和我在工作的头几个月里，每10个雇员就会见一次面，我们会和他们一起到平台上和他们讨论这件事。
麦考德： 我们非常重视自由。我们非常重视那些有良好判断力和做出正确事情的人。我们希望人们能够在大量的相关环境中做正确的事情，做出正确的事情是因为他们是拥有良好判断力的聪明人。但是我们意识到，如果我们仅仅使用“自由”这个词，它就意味着做任何事情的自由。我们并不是真的想让人们有做任何事情的自由。我们把自由与责任结合起来。它还意味着可靠性和可交付性。
麦考德： 我不是个自动推杆器。敏锐不是我的强项。对我们来说，更多的是花很多时间来弄清楚什么是好的，什么是可实现的。当你清楚需要做什么的时候，你就清楚了你通过做什么来为谁服务。你很清楚什么时候需要做这件事。通常这就是推动。
在奈飞，我们做了很多很多测试。但是我们有一些事情想要完成，并希望在某一天得到改进。起迄时间驱动行为。
麦考德： 绝对是两者兼而有之。遗产越长，历史越长，习惯越深，就越难改变。一些非常大的公司问我，他们意识到他们不能创新，他们不再敏捷，他们也不灵活，所以他们现在想学习如何做到这一点。其中最难的事情之一是，在美国大型公司，尤其是企业全球性倡议中的每件事情。这里有关于价值观一致性和同一性，我不认为这对我们有好处。在奈飞，我们将做A/B[选项]测试…看看哪一个行为得体。
这并不是说大公司不理解变革的必要性，因为他们确实明白。让我们以银行为例，金融科技公司正在扰乱许多大型银行…他们想要转型成为一只大兽。金融科技公司正在采用大兽的一小部分-“我将成为一个更好的肝脏，”或“我将成为一个更好的马蹄。”[大银行]很难将这些银行分离成较小的实体。
麦考德： [我们]有时这么做，但并不总是这样。当我们在奈飞被绊倒时，当事情很艰难时，当我们预测并确定了一个特定的方向-在旅程的中途，结果是错误的方向时-这在所有的公司中都会发生-你必须改变方向。这是每个组织都会发生的现实。但秘密在于，对于最终的游戏-你想要实现的是什么，以及为什么要做到这一点的问题是清楚明了的。
我称它为“情景”，或不断地情景设置。我[经常]告诉初创公司，“你的团队中最重要的人之一就是你的首席财务官。”如果你能教公司里的每个人如何阅读损益表，那么你的公司就有能力为你和他们的职业生涯提供服务。他们了解它是如何工作的，以及他们在组织中的位置。
麦考德： 如果你处在一个像银行、贷款、医疗或安全这样的受监管的环境中，那么有一些规则和法规是非常关键的。
创业更容易的原因是你对实验所持的态度更开放，而且你还没有规则。你也没有与规则相关的制度化行为。(有人可能会说)：“我知道这是个好主意，但你不能这么做，因为你必须先征得许可。”
大型机构面临的问题是，不仅仅是存在规则，而且这是与制度相关的由来已久的行为。
前几天我向一家公司进行了咨询，我们讨论的是它复杂的奖金结构。每个人都有自己的目标。他们的目标被推广到团队目标中，团队目标被扩展到部门目标、子公司目标和总公司目标。然后进行了季度考评，以确定这些个人、团队是否实现了他们的目标- 扯来扯去的话。接下来我们就得弄清楚要支付多少钱了。他们总是把100%的奖金付给每一名仍在岗的员工，而且他们已经有多年的奖金了。它被称为“绩效奖金”。当一切都说了又做了，你得到的奖金就是出现在工作岗位。
我让他们深入研究和计算管理这个过程的成本，包括管理时间、执行时间、行政时间和软件时间。(我对他们说)，“所有这些时间-不仅仅是钱-是人们不为你的客户工作的时间。”这种活动实际上是缺乏回报的，或者没有投资回报，。
麦考德： 我主张他们把它扔掉，看看是否有什么区别。把[奖金]放进工资里。一年内停止发放奖金。看看你所知道的世界是否会终结。我打赌你不会的。你要去…注意你将要注意的事情，去支付奖金。“我们的投资回报是多少？我们的成长如何？“你仍然可以关注这些事情而不把它变成一个过程。在大公司，最难的是不作为。
麦考德： 我从和我一起工作的工程师那里学到的。这是一种可以学会的行为。这里工程师们是这样连线的：他们的世界是好是坏，是对还是错，是黑是白，是0还是1。中间的任何东西都是可疑的。我通过尝试和错误学到了，当我开始对他们讲人力资源时，（就像）：“好吧，这个系统能够赋予你权力，这样你就可以完成任务，创造一个快乐和幸福的环境。”然后他们就会翻白眼。如果我把它解构，写下这句话，然后再看一遍。我实际上什么也没说。我学会了说他们的话。我学会了应用基于事实的、数据驱动的行为。
麦考德： 当然。我对一群初创公司的CEO说，在你的公司里，最大的烟雾，或者说最大的潜在火灾，是怀旧-想要它保持过去的样子，希望文化保持原样，想要保持它原来的样子。你必须假设会有增长和变化。
(你必须)不断地思考你将在哪里，你的客户将是谁，你需要做什么不同的事情，你将如何扩大规模，以及世界将是怎样的样子。即使我们希望我们的公司保持不变，我们的客户也不会。不管我们喜不喜欢，没有我们世界都会往前走。
麦考德： 我最喜欢的是年度绩效评估。我认为它不是非常有效的。那需要一个大大的反思。另一个是奖金计划。有一种假设认为人们工作是为了钱，许多研究表明，这在本质上不是讲人们如何在工作中获得满足感。事实上，只是延迟的满足感通常会让人不开心。
我们所做的有些根本行不通。(例如)我们招募的方式相当陈旧。用技能和经验来填写一张表格，检查表格中的所有框，雇佣一个已经满足了表格上所有要求但不想做的人，这个想法真的很失败，对吧？
我主张找出你需要解决的问题，然后雇佣那些想解决这些问题并且有能力解决问题的人。这是一种不同的评估方式，而不是只招聘有经验的技术人员。
我们所做的几乎所有事情都可以被更新。我看到很多(人力资源主管)说：“我们的职责是制定规则，强迫人们执行这些规则，否则，他们会起诉我们，做出不当行为，欺骗、偷窃和撒谎。”对于那些类型的人力资源部，我把他们引到停车场、汽车站或地铁，我说：“真的吗？所有那些在停车场里有车的人都来欺骗、撒谎和偷窃？哇-你在招募这些邪恶的人方面做得不太好。”
我们（还）必须消除那些我们一直在说的关于工作的神话，我们知道这不是真的。公司不会留你一辈子并且提供你无止境的职业发展。
麦考德： 有几种逻辑的方法来考虑这个问题。其中之一是展望未来，并了解你需要在未来建立的团队，并弄清楚这个团队是什么样子的，他们将完成什么任务，需要什么才能做到，以及起迄时间是什么？
说起来你是一家上市公司，你需要一个财务总监。你有一个会计专业的人想有一天成为一名财务总监，他们真的很聪明，也很有能力。但这并不意味着他们有一天不会成为首席财务官，但可能不会是在明年。这是你能做的一次完全诚实的谈话。
第二种情况是，当一个人被一个机会或一件他们拼命想做的事情驱使时，他们想在你的公司里有机会，而你却没有。保留那个人就是一件错事，即使他们很了不起。你不想要一个很棒的人不开心吧，因为有痛苦陪伴。
当你有一个配合默契的团队，并且里面有合适的人的时候，…你不需要谈论忠诚度。你甚至不需要谈论敬业度。这叫做想要醒来，开始工作，和这些人一起解决问题。
这就是“忠诚度”这个词开始体现家庭内涵的地方。作为雇主和雇员，混淆这些事情会伤害我们。雇员对雇主的期望太高，希望“照顾他们”，我们花了太多的时间来留住那些我们应该放了的人。
麦考德： 哦，他们有很多。自由和负责任的文化并不适合每个人。很多职能部门的人把护栏搭得很好。有些人喜欢很多架构，他们喜欢在架构内工作-尤其是在你职业生涯的早期。所以当你不知道后果是什么，你不知道墙在哪里时，你会无意间跳下悬崖。所以这很难。有来自其他僵化公司的非常资深的人加入到文化中去，对他们进行改编还是很困难的。
奈飞文化平台的一个重要之处是，我们把它写成了一份内部上岗文件。我们没有写公告。我们试过一些东西。有些效果很好，有些效果不太好。其中一些是成规模的，而有些则是没有成规模的。但如果你不尝试的话你就不知道了。
- 此文译自《Learning from Netflix: How to Build a Culture of Freedom and Responsibility》（刊登于2018年5月29日）
- http://knowledge.wharton.upenn.e/article/how-netflix-built-its-company-culture/
-
③ 奈飞文化手册读后总结
一个企业成功了，别人都会过来总结一下，看看什么是它成功的因素。如果是内部人来揭秘，那就更有说服力了。本书是改变传统人力管理规则的奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德的作品。揭示了奈飞与众不同的企业文化，总结成了八条文化准则。
文化准则第一条：只招成年人。所谓成年人，就是能为自己的行为负责的人。比如，奈飞允许员工自己决定年度休假的时间，只要和直接领导沟通一下即可。最后的实践表明，大家的休假时间和行为并没有什么特别的变化。创始人号称，并不在乎员工在哪里办公，上班时间在干啥，只要把事情做好就好了。当然，能做到这点的员工，都是具有责任心和时间管理能力的人，这个是在选人阶段就要解决的问题。
文化准则第二条：要让每个人都理解公司的业务。也就是每个基层员工都能了解公司的业务全过程，遇到的问题和取得的成绩，这样更有利于解决运营中遇到的问题。我在银行工作的时候，一直是强调，产品经理要从部门老总的角度去考虑问题，部门老总要从行长的角度考虑问题。不要仅仅从本岗位、本部门角度出发考虑问题的含义并不是为了觊觎那个位置，而是更好地从全局去把握自身的业务方向。只有跳出自己的流程和岗位的桎梏，才能更有效地推动企业的总体目标。这个过程就需要有更多的信息来源。
印象中看过谷歌的介绍。在发展初期，创始人每周会出面向大家介绍公司的发展情况，并且回答员工提出的各种问题，应该也是这个思路。
文化准则第三条：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。麦考德说，“商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。”
这一条是东方文化比较难以做到的。记得曾经的年度考核，每个人的评级基本上都是内部协调的结果。A级轮流坐，今年到你家。既起不到鼓励先进的作用，也做不到淘汰落后。只能是你好我好大家好。最终不利于员工自身的提升和企业效率的改善。人群在一起，有意见是很自然的，最好的方式就是当面沟通。不过新的一代在这方面做得好多了。
文化准则第四条：只有事实才能捍卫观点。数据并不完全就是事实，让数据说话的前提是不能自带观点，必须客观看待。要允许正方和反方充分发表意见。同时也要允许员工向高管提出不用承担任何后果的问题。赢得争论不是目的，要看是依靠说服力还是基于事实本身。
文化准则第五条：从现在就开始组建你未来需要的团队。这句话要表达的是，企业要未雨绸缪，要面向未来的业务发展，思考自己需要什么样的团队成员。同时，不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任。企业在不同的阶段，需要不同的员工。
极其富有争议的是下述观点：员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。尤其不要因为员工业绩好而把他放到管理岗位上去。而这是大多数企业的误区。管理能力并非人人具备，也不是人人喜欢做管理。人人拔尖脑袋向往管理岗位，就是因为管理岗位的考核不是刚性的，没有紧约束，级别和薪酬却要比其他岗位要高。
同时，绝大多数企业的人力资源部权限很大，但是，在奈飞看来，最终做出决定的是用人部门的领导者。因为，是他对团队和最终绩效负责。所以，人力资源部部门应该只是一个业务部门，一个技术支持部门。
奈飞认为，管理者最应该做的事情，是确保企业能够生产出好产品，服务好客户。公司并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有能力完成的工作，公司也不亏欠员工一个新设的岗位，来奖励员工的付出。为了达成上述目标，就需要不断搜寻人才，重新组织公司的部门和团队构成。
假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，她也会鼓励员工去其他公司寻找机会。奈飞会建议员工经常到其他公司面试，这样员工可以自己判断市场机会，公司也借此了解员工在市场上的受欢迎程度，以及确定合理的薪酬。你不必在一家公司呆一辈子。
文化准则第六条：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。奈飞的人才管理理念有三条基本原则：第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
同样引起争议的是，麦考德提出，“人才保留不是团队建设的目标。”这个其实和前面的规则相呼应，企业在不同阶段需要不同的员工，所以不能简单的用离职率来衡量，需要了解的是保留了多少的符合企业要求的人才。最好的人才总是有各种机会，你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。 能否建立一个高度匹配的、动态的、面向未来的团队才是根本。
此外，奈飞认为，丰厚的办公室福利并不是顶尖人才最看重的。重要的是工作本身带来的满足感。这个满足感来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务。
文化准则第七条：按照员工带来的价值付薪。薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关。“无论奈飞的业绩表现是好是坏，我们都按照市场顶级水平付薪。”什么样的薪酬只能找到什么样的人。如果能找到最匹配的人才，给他们支付最好的薪酬，未来业务发展带来的价值会大大超越付给他们的薪水。 此外，奈飞也推动薪酬透明，在很多企业，薪酬之所以在面上保密，事实上只是为了维护管理层的利益。方便管理人员在其中套利。况且，要完全保密也是根本做不到的事情，以我的经验，基本上岗位薪酬在企业里是公开的秘密。我们大多数企业也不敢在相似岗位上拉开太大的差距。只是营造成一种领导的权威环境罢了。
麦考德经历过的一次挽留人才行动，改变了她和奈飞对薪酬的一些做法。对于具备专业性和稀缺性的人才，如果严格遵照现有的薪酬标准执行，实际上会损害到那些最优秀人才的利益，因为对于这些人才来说，机会随时会有，很可能他们在别的地方赚得更多。所以，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。
文化准则第八条：：离开时要好好说再见。理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司。对于奈飞来说，没有终身雇佣的概念，员工和企业是一种动态匹配的过程。所以员工可以主动离职，企业也可以主动要求员工离职。
奈飞把公司比喻成球队而不是家庭。衡量球队成功与否的唯一标准就是能否赢得比赛。因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手。在表现一流的球队中，不光选手，就连教练也容易被更换。否则，就会球队中的其他人和球迷都大失所望。
但是，必须要让离开的员工意识到，未必是员工不敬业，他们只是跟公司的需求没那么匹配，跟他们是否失败没有关系。一些离开的员工，可能会在其他公司能取得更好的成就。有时候员工换一个新工作，比留下来大家互相勉强更符合每个人的利益。
文化即战略，企业文化也可以理解为企业价值观。企业文化不是口号，不是员工倒背如流就好。和个人一样，这个价值观会体现在日常运营的每一个取舍上。只有真正能坚持，能促进企业发展的价值观，才有可能被员工真正接纳从而形成生产力。