怎么改变团队文化

㈠ 如何做好企业文化和团队氛围打造

在OCAI的理论基础中，研究人员通过大量的数据统计总结出衡量组织氛围的两大维度：第一个维度是公司文化的内外部导向性；第二个维度是组织氛围的稳定程度。两个维度将公司的文化氛围划分为四大类,分别是团队文化、创业文化、层级文化和市场文化。

1- 团队文化氛围：公司内部有家文化，组织氛围和谐，领导者被认为是导师甚至是家长的角色。组织内承诺度极高，整个组织因为忠诚和传统凝聚在一起。组织强调长期福利和员工发展，重视团队合作、参与感和共识。

2- 创业文化氛围：公司内部有活力，倡导创业精神和创造力，员工愿意冒险，优秀的领导通常富有远见，愿意革新并为此承担合理的风险，整个组织因为创新与尝试凝聚在一起，组织强调先进的产品和服务，随时准备迎接挑战。组织在长远期重视快速的发展和获取新的资源。

3- 层级文化氛围：公司内部非常正规，有明确的层级和架构，公司根据具体的流程、条款管理员工的工作，优秀的领导是好的协调人和组织者，维持组织顺畅运行，整个组织因为规章制度和政策凝聚在一起。公司在长期重视组织的稳定性、可预测性和效率。

4- 市场文化氛围：公司以结果为导向，优秀的领导通常是努力自驱的贡献者和竞争者，并且往往高标准、严要求，组织因为赢的信念凝聚在一起，组织在长期重视有竞争力的举措和达成目标。

那么为了使公司的文化氛围更好的支撑公司的战略，是否有办法调试组织的氛围呢？答案是肯定的。在BLM业务领先模型中，我们通常会介绍四个杠杆来撬动企业的文化和氛围。

1）参与：提升组织内员工与团队的参与度，加速组织氛围的调整。

2）领导力：通过对于中高层管理者或者特定人群的领导力发展项目，来改变当前的组织氛围。

3）信息和沟通： 确保公司内信息互通，增加组织内部信息传递和沟通效率， 不断地传导公司的导向。

4）奖励 ：用来正向的激励所期待的行为表现。

每个企业的文化都有一定的倾向性，有的公司的文化可能更倾向于团队文化的氛围，有的公司可能更注重市场文化的氛围。

文化是有方式可以改变的，并不是只能保持一成不变。

企业从成立之初，就已经有了企业家或者老板的意志，这些意志在上传下达的过程中就形成了共事的显规则和潜规则。这就是文化！因此，企业文化的根本在于企业家或老板的价值观、人生观、世界观及经营理念。

所以企业从成立之初就有了企业文化，所有存在的企业都已经形成了自己独有的企业文化。

㈡ 有关团队文化氛围塑造

      一个团队业绩不如人意其实并不可怕，但没有了士气，没有了争心才可怕。这种士气和争心就是企业氛围。

      氛围是一个看起来虚无缥缈的东西，但它又客观存在，而且能够对实际生产状态造成影响。好的氛围是生产效率的一大保障和促进，而坏的氛围却会严重降低组织效率。就像一只军队，所谓士气如虹和军心涣散就是最贴切的形容。

      什么是好的氛围？就是团队成员之间相互信任有共同目标而且能相辅相成的状态，一种心连心觉得只要团队在一起就可以战无不胜的状态。

      怎样才能造就好的氛围。第一，从精神和实质上铸造平等之心。人生而平等，就像谁都不愿意被别人看不起或者说当有人鄙视自己时就会令自己觉得不舒服，这是不言而喻的。所以在精神上来讲要严格遵循这点，工作只有分工不同，没有高低贵贱之分。如何从实质来做，可以坚守两条，第一，对每个人无论职位高低都用同一种尊称，如同志，童鞋，道友等；第二，不准帮领导拿包；第三，工作时间聚餐所有人AA制。

      第二，打造公平文化。公平不是平均，不是创造价值之后所有人平均分，而是要严格参照市场规律，对于有贡献的人给予及时奖励。这个奖励优先给予现金，帮同事赚取更高的物资奖励是公司的第一责任。其次才是配套的精神奖励，譬如某某荣誉。

      第三，以结果为导向，打造胜利文化。只有团队都相信市场空间，相信公司实力相信自己能办到时才能产生合力。

每日一更315

2020年8月24日

㈢ 如何打造团队文化

朱军山博士：管理者一个重要职责就是构造团队文化。一个有文化的团队才能叫团队，他们有目标、愿景、共同的思想、相同的沟通方式、接近的兴趣爱好等等，这才是有机的有生命力的团队，否则只能叫团伙。因此让企业有文化，让团队有生命已经成为管理者的共识。但是如何构造团队文化却是绝大部分管理者困惑的事情。那么如何去构造团队文化？1、 确立文化方向 构造和建设团队文化前先要确定团队文化方向，即我们需要什么样的团队文化？是大家称兄道弟的江湖文化，还是共同学习共同进步你追我赶的学习文化？是围着管理者转还是授权充分自动自发的文化？是重视品质注意细节还是马马虎虎的文化？是团队第一的文化还是个人英雄主义的文化等等。文化的方向确定了才可以向着这个方向努力，通过培训、指导、宣传等去强化它，最后使文化在团队中根深蒂固，团队就会有活力和生命。我们选择文化方向一定要着眼于长远和团队的可持续性发展，如果我们重视眼前利益，我们就会失去可持续性；其次我们要选择积极健康的文化，拒绝落后文化，比如江湖义气、管理者个人崇拜、没有品质理念、坑蒙拐骗客户等落后文化被很多管理者当作宝贝，这种文化下企业很难做强做大做持久，员工个个是刁民，因此我们一定要选择积极的文化，比如内部学习、内部授权、自动自发、团队第一、全员参与、客户至上等等。2、如何把文化注入团队把文化注入团队是个长期持久的工作，需要管理者坚持并有具体行动。比如要构造学习型团队，那么总经理自己就要爱好学习，带头去指导下属，同时派专门人员负责培训和知识共享，内部要建立收集知识、共享知识的机制，要明白知识技能不能成为团队少部分人的私人财产，而是要通过报告、案例、指导、手把手教等使知识和技能得到共享，让更多的人有知识和技能，知识就会在内部放大和累加：每个人都贡献知识和技能，但是，同时每个人都从别人身上学到新的知识和技能，形成所谓的学习型组织。如果知识和技能在个别人大脑中，或者在少部分人的资料夹中，就没有得到共享，团队就形成不了学习文化。如果选择重视品质作团队文化，那么管理者就要带头重视品质，对质量决不妥协和让步，而不是重视眼前利益，降低品质要求以节省成本。同时通过培训、案例教育、日常指导、宣传等把品质理念融入到团队成员中，团队上下一心重视品质，品质理念才能深入人心。文化的注入是长久的过程，不能一股风，管理者自己要成为员工的文化标杆。有效的培训、指导、流程等等会有助于文化的注入；标语和口号、宣传册等会便于文化的传播。要依靠可持续的流程去强化，比如优秀案例的收集、员工的培训、日常开会等都要流程化例行化而不是临时拍脑袋。3、军队的启示凡是部队都有些独特的共同点：内部服从、纪律严明、团队荣誉、内部关系亲密、吃苦精神等等。如果企业有军队的文化，管理会多有效？团队的效率会有多高？团队的凝聚力会有多大？团队会有多稳定？上下级关系会多简单？但是，我们明明知道军队文化的优秀，我们就是学不会。军队为什么会有这么好的文化？这是因为军队特殊环境造成的。第一，军队相对于地方隔绝，使地方上一些落后的东西不会侵入军营；第二，军队有严格的纪律，这些纪律一般企业做不到，比如每天6点准时起床，准时列队，操练；每天如此雷打不动；第三，军队有超强的训练：长跑，投弹，射击几乎每天都有，这些训练培养了军人的意志力；第四，军队有一套特别的教育制度，比如如何训练新兵，比如指导员的专业教育，各部队间的比赛，各种量化的达标考核等等。第五，军队内部有很高的团队荣誉感，连队、营、团等等都有自己的荣誉。好的传统一代一代军人传承下去，各部队的战士都为荣誉而战。关于军队的独特文化从古到今都存在。看过资治通鉴的人都知道汉文帝霸上犒劳军队的故事。皇帝到了部队军营慰问，将军周亚夫的警卫把皇帝挡在军营外，并且说军营中只听将军的命令，不听皇帝的诏书。后来将军周亚夫下令开门让皇帝进入，军营门才打开。文帝及其警卫人员骑马进入，部队警卫马上制止，说是军队有纪律，军营内部不准骑马。文帝只能下马步行。将军周亚夫面见文帝，只拱手，不下拜，并且说军人不能下拜，只能以军礼相见。文帝答礼慰问而去。文帝下属都吃惊，但是文帝说，这才是真正的将军，提升周亚夫为中尉，即卫戌部队司令。这个真实的故事反映出军队是区别于外部社会环境的。4、宗教的启示有人说世界上少有百年的企业，却到处都有千年的宗教。宗教为什么历千年而不衰？我们要让几百人的团队相信共同的理念都难，但是宗教却让成千上万的人相信它。因此宗教给我们很好的启示。第一，宗教理念正确，劝人为善。世界上没有一个宗教教人作恶；第二，宗教由终身职业人士管理。一个和尚不可能再去做基督徒，相当于一个人一生只做一个工作，意味着专业性强，工作很崇高。特别是和尚，没有后代，不会分散他们对信念的追求。第三，终生强化理念。宗教都有特别的仪式持续强化他们的思想，比如和尚打坐，神父忏悔等等，每天强化，使文化深入内心深处，固化在大脑中。5、家庭的启示家庭是人生第一所学校，所以自古有龙生龙凤生凤，老鼠生崽打地洞。家庭老辈成员的言行，良好的习惯等在日常中影响家庭成员，久而久之，家庭成员的思想就一脉相承，形成了特殊的家庭文化，父母并没有特别去教育，但是文化却受前辈的影响。在团队中，管理者有类似家长的作用，个人行为影响其他人，因此管理者的行为需要一定的约束。中国企业中有些不好的认识，认为规章制度是对普通员工的，而管理者常常违反公司纪律，比如迟到早退成为很多管理者的习惯。（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子与封装学会会员）

㈣ 如何营造良好的团队文化和氛围

团队文化，有时称团队精神，一般指团队中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是团队在经营管理过程中创造的具有团队特色的精神财富的总和，对团队成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是团队长期文化建设的反应。它是团队领导倡导、培植、并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体团队成员的日常行为中去，日积月累地逐步形成。团队文化一旦形成，就会反过来对团队管理发挥巨大的影响和制约作用。团队文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。团队文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。团队文化的重要性和加强文化建设的必要性优秀的团队文化可以促成优秀团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间家里或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。团队文化的区间性：团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。团队文化的依附性：中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水。团队文化的可塑性：有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。文化建设包括的几个部分团队文化是一项以人为本的复杂工程，是团队经过长期的实践提炼而成的。团队文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，绝不是少数人的事。团队文化的核心是团队员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，机场说得家喻户晓，深入人心。只有得人心的团队文化才具有很强的生命力。团队文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。团队文化具有为团队总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而团队文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施，更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。团队文化的实施方法上要采取树立榜样，、典型引路、以身作则、率先垂范。优秀团对文化一般都比较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是应为，这样做可以集中体现团队文化的魅力。使团对文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型。团队文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。团队文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于团队员工，融于全体员工的思、言、果中。然而它有带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如各种有意义的庆典活动、群众性的文体活动（爬山、露营、球赛、文艺活动）等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少。团队文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。文化网络是指团队进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式。团队文化还必须在制度建设、标志、精神、口号等方面体现团队文化的味，在团队对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现团队精神。团队文化的推行结果，要使团队发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检

㈤ 改变团队氛围怎么做

改变团队氛围怎么做

改变团队氛围怎么做，团队氛围属于老生常谈的事情，团队氛围在一个团队中属于无形的资产，非常重要。想要好的团队气氛得先学会如何营造和保持正面的公司氛围。以下是改变团队氛围怎么做

改变团队氛围怎么做1

1、同意遵守会议规则。 会议应该准时开始和结束。同样，团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员，他（她、也应该和其他人一样，为自己的迟到负责。同属一个团队，就应该遵循同样的规则。

2、定期与每位团队成员进行面谈，至少每月一次，最好每两周一次。 我见过许多忙碌的管理者，他们都会说，“我的人都知道，他们可以随时来找我……我有‘开放’政策。”然而，很可能大多数团队成员都不会去打扰管理者，他们不会去找他（她、。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性，也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到，那么团队就会逐渐产生隔阂。

3、至少每年衡量一次团队的进步。 有许多可用的工具能够衡量团队现在的境况，以及哪里需要进行调整。团队领导者应该养成习惯，每年以一些工具为标准，评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来，领导者能够通过这些评估其长处和短处；你会发现，这样做更容易就需要改进的地方达成共识。

4、减少全员会议的次数，更多地与相应的工作人员进行小规模会议。 顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占，而且这些会议他们真的没必要参加。在企业文化参与度更高/民主的企业中，这尤其成问题。如果只和最需要的人开会，会议数量更少，团队也会更快乐。

5、进行年度绩效评估，并讨论团队成员的发展需求。 这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。人人都在忙。当别人跟你说自己有多忙的时候，你不觉得烦吗？大家不是都很忙吗？但是，许多人会以忙碌为借口，“及时”地表示自己没时间进行绩效评估。他们认为，“做正事儿”更重要。然而，我们研究了多个行业和多家企业，是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间，团队成员也会重视这件事，并在他们需要进步的领域做得更好。

改变团队氛围怎么做2

管理者如何调整团队氛围？

三种巧妙的故事

从人性的角度来看，我们特别容易给自己讲三种故事：

1、受害者，我是这件事情的受害者，我肯定没有责任！

2、坏人，这个事情搞到现在这步田地，都是因为他，他是罪魁祸首！

3、无助者，公司的大环境就这样，我能有什么办法，就这么凑合吧！

按照行为产生路径，当我们讲这三种故事时，我们会产生消极的情绪（比如，沮丧，生气等、，同时在行为上产生消极行为（比如，抱怨，指责他人、，这些消极的.行为就会带来消极的结果，而无助于问题的解决。

为什么说是从人性角度来讲呢？因为我们给自己讲这三种故事时，我们可以把自己的责任摘得干干净净，这样会让自己感觉好受一些。

举个例子，这三种故事在团队会议上会经常出现。一些人把自己说成是受害者，表现的很无辜；还有人找出其他人的问题，把问题指向别人；另一些人，就会找写客观理由，说明自己多么无助。

所以，作为管理者，你的团队有没有这三种故事，你可以通过日常与团队的沟通来识别，如果你发现团队中的员工开始互相推诿，或者怨天尤人，那么你的团队中就出现这三种故事了。

三种巧妙的故事对于团队的影响

当团队成员开始讲这三种故事，加上故事的传染性，就对团队产生了极大的负面影响。

试想一下，当团队成员都开始讲受害者/无助者的故事，或者把别人当成了坏人时，对我们团队有什么影响？

我们不难总结出对于团队的负面影响：

1、组织氛围变差，大家都在编故事，而且都是别人的问题或者大环境的问题，怀疑，猜忌盛行于团队，信任不复存在，整个团队良好的组织氛围被破坏。

2、组织绩效变差，三种巧妙的故事影响的不只是组织氛围，当组织氛围出现问题时，带来的直接后果就是团队配合效率降低，问题迟迟得不到解决，因此组织绩效就受到了极大的负面影响。

那么作为管理者，我们如何来调整团队氛围防止团队陷入这三种故事引起的恶性循环呢？我在“明伟老师培训分享”微信订阅号里来分析三个方面：

第一，识别氛围变化

作为管理者，我们要有意识去识别团队氛围的变化，及时的发现问题，才能防止团队氛围的恶化。那么作为管理者如何识别团队氛围的变化呢？常见的有四个方面是我们可以用来识别氛围变化的：

1、绩效下降。就像我们前面分析的，团队氛围变差之后，就会进而影响团队的绩效以及个人的绩效。所以，作为管理者，如果你发现团队的绩效出现了问题，或者不少员工的个人绩效出现问题了，基本上可以发现团队氛围也变差了。

2、组织氛围测评结果等指标不佳。很多公司每年都会组织氛围调查，员工满意度/敬业度等测评调查。如果发现测评结果不佳，那么基本可以说明团队氛围变差。另外，一个重要的指标就是团队成员的流失率，流失率太高必然说明团队的氛围有问题。

3、员工言行的变化。当团队氛围变差时，团队成员的日常工作行为就会发生变化。比如，团队成员不像以前那么主动地跟管理者沟通了，沟通的频率下降很快；平时能按时上班，现在却经常迟到早退；以前能轻松应对的问题，现在却表现得非常为难等。团队氛围差也会有一些对应的特征行为。主要的特征行为有三种：“沉默”、“抱怨”和“推脱”。沉默，是—种非常典型的团队消极情绪表现，就是对于现状或者面临的问题不做回应；抱怨，是另一种常见的特征行为，当看到团队问题时，总是抱怨而不是积极解挟；推脱，当团队面临问题时，大家都找各种理由来推脱，而不是主动承担。这三种特征行为经常会通过团队会议体现得淋漓尽致。

第二，管理者反思自身问题

当团队氛围变差时，首先应该反省的应该是团队的管理者，因为团队管理者的管理方式和方法很有可能是导致团队成员讲以上的三种故事，引起团队氛围变差！

那么，管理者的哪些管理方式会引起员工间弥漫这三种故事呢？

1、管理者常常采用简单粗暴的管理方式：管理者的简单粗暴，会让员工把管理者当成是坏人，把自己当成是受害者，当受害者故事开始传染时，你的团队就变成了一个受害者组成的团队。

2、管理者喜欢听故事，讲故事：管理者自己在管理团队时，不实事求是，要不就是倾向于听小道消息，要不就是用故事来忽悠团队，俗话说“没有不透风的墙”。等员工都明白了是怎么回事时，各种负面的故事就会开始蔓延，这样管理者就自食恶果。

3、管理者日常管理不透明，不公平：平时管理者就喜欢遮遮掩掩，很多信息不公开透明的传递给团队，或者在管理过程中，对待员工不公平，倾向性很明显，这些都容易让员工间产生这三种故事。

第三，影响团队

1、发现影响源 。影响源这个词是创造出来的，灵感来自于传染病的传染源，就像传染病一般都是由传染源开始传播开的一样，团队氛围受到影响，往往一开始是有一个影响源的，影响源慢慢影响了真个团队的氛围。这个影响源往往是团队的一员，但可以肯定的是这个影响源对于团队的其他成员有较大的影响力，有可能就是管理者自己，也有可能是团队中的意见领袖。

“意见领袖”是指那些在团队中有成望的、列其他团队成员有影响力的员工。如果管理者通过反思发现自己就是影响源，那么问题就比较好解决了，你需要调整自己来带给团队积极的影响就可以改变团队的氛围。如果你发现影响源是团队中的意见领袖，你就需要做意见领袖的工作了，跟他好好谈谈，看看问题出在哪里，一起来解决问题，从而获得意见领袖的认可，不再对团队产生负面的影响。

2、用事实澄清故事 。以上我们分析的三种故事都会影响组织氛围，消除故事负面影响的一个好办法就是用事实来澄清故事。这种事实有的是既有的事实，有的是管理者需要创造的事实。比如：团队中有故事说公司要裁员，这个故事出来之后肯定很多员工都会有受害者的故事倾向，所以管理者这时需要用事实来说明公司没有裁员的计划，就可以消除故事影响，调整好团队氛围。如果管理者发现是因为自己的管理方式不好引起员工有了受害者的故事，这时管理者就需要以身作则，改变自己的管理方式，通过这样创造事实的方式来消除大家的故事，调整团队氛围。

3、建立“TTT”的沟通机制 。“TTT”是“Timely(及时)-TwoWay(双向)-Trust(坦诚信任)”的缩写。管理者要在团队内部建立起这种“及时，双向，坦诚”的沟通机制。就像前面我们讲到，员工之所以容易产生受害者、坏人和无助者这3种消极的心态，与无法及时获得组织变化的信息，以及没有表达自己所关心问题的机会有关。

因此，作为管理者，需要及时地了解并向员工传达组织变化的最新信息，在传达信息的过程中要坦诚，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，员工就越容易产生误解。另外，管理者还需要了解员工所关心的问题，给他们表达的机会。在必要时要向公司高层传递员工所关心的问题，保证信息从下到上地压时共享。

改变团队氛围怎么做3

改变团队氛围只需从两个人开始

一是看领导者，树立团队文化，并以身作则：

文化我们即使不说出来，它都是已经存在的，就是看领导者和管理团队的如何“做”，比如有些企业有酒文化、运动文化、国企文化、家文化，但你不会在文化墙上看到他们这么写。一定程度上，团队氛围其实就是员工与管理者之间构建的信任和默契。信任很大程度上，就是领导者的以身作则，柳传志曾说“以身作则是劝导他人的惟一途径”，我十分认同。在海尔参观学习期间，看到张瑞敏从前几任厂长手上接任了青岛冰箱厂，推行了“管理十三条”和“砸冰箱”的举措，并且言必行行必果，才有后来的海尔集团。张瑞敏与前几任的最大区别，就是以身作则，建立与团队的信任。

对我个人而言，除了构建公司统一的价值观，我尽可能的希望与团队建立更多的纽带，参与他们不仅仅工作的生活中去，与他们一起运动、游戏、喝酒，帮助大伙以积极向上的身心，面临未来诸多不确定的挑战。

二是追随者造就领导力：

我们寄希望领导者有足够的魅力，能够蛊惑人心，或是一呼百应，其实真正影响团队的并非只是领导者本身，更大程度上依赖“追随者”的响应和号召，否则团队营造就变成领导老王卖瓜的独角戏。

最佳的经久不衰的团队氛围，其实是宗教。信仰是“领导者”，但是Ta所做甚少，孔子的许多言论都是弟子总结和传播、西游记讲述的也是取经的虔诚之路、伊斯兰的狂热举措又或基督战胜自然灾害.....这一切都离不开追随者的“推波助澜”。

在都是陌生人的沙滩上，一个男子手舞足蹈的跳着其丑无比的舞蹈，众人都是冷眼旁观，像是在看个笑话。后来另外一个男子看到，放了一段背景音乐，并且模仿着手舞足蹈的男子开始跳起来。后来第三个、第四个.....越来越多人参与进来，最后变成了一个很酷的沙滩派对。这个故事印证，往往是追随者造就领导力，而我们时常忽视并低估他。

这也解释，在许多人看是“不靠谱”的马云，有了蔡崇信等的追随，使之越来越有“影响力”；果粉、米粉或者网红经济，刚开始也不过两三个用户参与其中并极力推荐；…...身边许许多多的例子印证，营造一个好的团队氛围，除了你的身体力行，你还缺少一个有力的追随者。

三是选好追随者：

我很少会选择，在与个别未“亲信”达成一致的情况下，强制去贯彻某项决定。因为我深知创业公司不仅仅在做一件对的事情，而是选择一批对的人去挑战许多难题。虽然有此意识，也时常犯错，因为没有选对追随者。

人人都可以成为追随者，前提是要价值观统一，建立彼此的信任关系。当你把要务委托会在背后牢骚满腹的员工时，结果只会与比预想更加糟糕。团队中，那些看起来热衷表现和表达的员工，往往会迷惑领导的判断。反而，那些乐于倾听，慎言并付诸行动，时常鼓励和付出的人才更适合是追随者。

此外，哈佛大学的着作《追随力》一书当中把追随者区分为：

1、旁观型追随者：沉默的推手；

2、 参与型追随者：无形的决策者；

3、主动型追随者：变革的开创者；

4、顽固型追随者：狂热的信徒。不同的追随者，适合不同类型的领导力。许多时候，人才无强弱之分，而是适合。

四是持之以恒：

无论如何，当我们决定创业或者参与一个创业公司，就是面临持久战的准备。而营造优秀的团队氛围，就像和家人相处一般，需要时间的历练。一个好的团队绝不仅仅只有一个领导者和追随者。当团队，彼此追随和支持的时候，才是最好的状态

㈥ 团队文化的建议

1.选好优秀的团队领导。团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。后者强调的是领导要善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制；前者强调对现有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间；前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。进入二十一以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。
成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。
2.满足团队运转所必须的四个关联条件。一是团队内必须充满活力。活力可以通过员工的创造性、工作热情、和谐的团队氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识(包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识)；四是团队必须要有一定的影响能力。特别是团队里要有部分不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够影响力的成员。
3.加大团队管理上的授权。团队工作的宗旨就是委托与放权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。
4.给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
5.建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。无论缺少何种类型的人员，团队都不能高效运转。因此要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与成员偏好风格相一致。
6.培养团队的创新精神。一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的团队要有一个长期的培养过程才能形成。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确团队的目标；二是给予一定的资源，三是提供可靠的信息；四是不断地培训和教育；五是定期信息反馈；六是技术及方法的指导。
7.支持和利用团队来实现组织的目标。一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的合作关系。一般来说，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式。因此，如果企业主管人员能够与团队成员进行必要的沟通，团队成员为组织实现目标的积极性就会被充分地调动起来。
8.要高度重视企业文化建设。团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。团队一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。

㈦ 如何塑造团队文化

如何培养团队力？

第一，以利他精神取代自私自利。“不要问团队能为你做什么，要问你能为团队做什么？”

第二，真正的听话与服从。当“背后抱怨”与“阳奉阴违”成为职场通则，愈“听话”的人在上司眼中可就行情愈高，成为拥有团队力的佼佼者。

第三，多参与团队活动。“下了班是否还想和同事一起逛街、吃饭？”正是检测自认效率工作绝佳的你是否拥有团队力的关键。事实上，“太有效率”也是团队力的杀手，因为交情是花时间“陪”出来的。团员中感情的联结，是促成业绩成长迅速的关键所在。

第四，开放心胸，迎接良性冲突。会议中与其维持和谐的假象，不如冒着说真话的风险。换言之，该提意见的时候不藏私，面对批评时虚心接纳。

第五，了解其它人在做什么。冷漠是团队力量的最大杀手。团队合作最忌讳每个人关起门来各做各的，或是遇到寻求协助的时候事不关己，或是因缺乏自信怕自己的专业被学走而有所保留。事实上就是因为拥有不同的才能，才使你们有缘成为一个团队，多了解其它人的工作内容、随时请益，以谦卑的心互相学习才能把格局变大。

第六，正面乐观的态度。不要以为身为团员的你只是一个螺丝钉，如果你以正面、积极的态度迎接每一天的挑战，你就像一根强力吸铁，会影响你周遭的人。

由上所知，团队的成功，与是否精通某些深奥复杂的理论无关，而是要能以罕见的高度纪律和毅力，身体力行一套平实易懂的常识。如果你能一反自己的“惰性”，遵守上述原则，恭喜你，你已经在团队力的路上了。

㈧ 职场中，怎么建设优秀的团队文化

说到建设优秀的团队文化，我就想起经常在网上流传的所谓企业“狼性文化”，给人的印象就是“简单粗暴”：有的企业员工没有完成工作任务，被要求上街跪地爬行；有的企业员工没有完成任务，被要求吐鼠喝尿；有的员工没有完成任务，被部门主管当场扇耳光。

三、加强团队制度建设， 是建设优秀团队文化的重要保障

无规矩不成方圆，优秀的团队制度建设是团队文化的保障，是团队个人遵守的共同法则。奖勤罚懒是企业的基本文化导向，通过制度建设，倒逼团队员工激发个人潜能，发挥个人最大主观能动性，努力创造更好的业绩。当然，制度建设也是在尊重他人人格的前提下进行，尊重他人，才能更好的建设团队文化。

㈨ 我们应该如何建设团队文化,为团队注入新鲜血液

首先，要有明确的团队目标，目标是一面旗帜，它可以带领员工朝着共同的方向去努力。其次，要尊重员工，以鼓励为主，批评要注意方法，尊重员工，不仅要尊重他们的人格和劳动成果，同时要尊重他们提出的一些合理的意见和建议。取得成绩，要对其进行鼓励；出现错误，要诚恳地提出问题的根本原因和今后的努力方向，而不是一味的加以指责。激发员工的团队意识就是要不断增强企业的凝聚力和战斗力，使员工对公司有一个归属感。让每个员工都清楚地认识到每个人都是团队中不可缺少的成员。并能自觉地为团队的目标而努力。
具体实施建议如下：
1、建立公平、公开、公正的奖励处罚机制、晋升机制、绩效考核等，让大家能看到做到什么样子会得到什么样的未来；

2、要有成型的培训体系：对小伙伴们进行态度、能力两方面的培训，增高大家的能力，主动性可以放在态度方面的内容里来讲；

3、定期的谈话：肯定其成绩，但对于工作中的不足之处也要讲清楚，并让其清楚知道你对他的期望；

4、一些节日或员工的生日有一些小礼物或是庆祝仪式，每月定期的聚餐或是登山、出游等这些都能体现出人文方面的内容。
二、建立团队文化要做到以下8点：

1、选好优秀的团队领导；

2、满足团队运转所必须的四个关联条件：充满活力、控制系统、专业知识、影响能力；

3、加大团队管理上的授权；

4、给予团队管理充分的尊重 ；

5、建立成员间的技能互补、角色分工的团队；

6、培养团队的创新精神；

7、支持和利用团队来实现组织的目标；

8、要高度重视企业文化建设。