华为怎么看待联想的企业文化

❶ 华为和联想两家企业，对比来看如何评价

我找个，不同的比较方向一个是民族企业代表，一个是国有资产变外国企业的代表[捂脸]

标题就是对华为最大的侮辱！

一个是民族企业，一个是买办公司。

一个 科技 公司，一个组装厂，怎么比！

一个是高 科技 企业，一个是黑作坊

现在很多人喜欢拿两家企业比较，然后贴标签，捧一个踩一个。这种二元思维方式不利于我们探究真理。我想说这两家都无疑是优秀的企业（能做到全球第一可不是喊喊口号就能实现的，你数数我们有多少it产品全球第一了），国人的骄傲，只是选择发展路径不同，没有啥优劣之分。当年如果不是联想，我们今天用的电脑将会全部是老美天下。华为谈的人很多了，我就不说了。固然联想在研发上投入少，当年基于现实情况柳传志选择了贸工技路线，并成功打破老外品牌机垄断并通过蛇吞象IBM一举实现全球第一。这对中国IT的发展无疑具有里程碑意义。对我们形成IT生态，为我们很多产品从组装到关键零部件公关创造了很好的条件，也锻炼培养了大批IT人才。所以，完全可以这么说，没有联想就不会有中国今天的IT，一个市占率全球第一品牌对我们当下无疑还是非常宝贵的，所以不要再用割裂的眼光看待两家公司了，格局高一点。

没什么区别。

不要把这两个企业放在一起比，这是对华为的侮辱。

一个是企业，一个是加工点。

(1)领导人的战略眼光不同

(2)企业性不同，联想是集体企业，华为是民营企业。

(3)战略定位不同，华为是高 科技 企业，创新投资很大。联想几乎是组装企业， 科技 含量低。

(4)华为主要业务应该是通讯，而联想是主要业务是电子消费品。

❷ 华为如何做文化 ——《华为的企业文化》（实战版）读后

我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。

一本《华为的企业文化》（实战版），煌煌245页，由“只有文化可以生生不息”“变革：重塑文化”“总结提炼出企业文化”“文化传递来自于制度”“落地：文化理念要传播出去”五个部分组成。读后将我的心得概括为三个方面：

一是建体系 。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”

华为文化体系中，任正非最推崇、强调得最多的就是以客户为中心。在他看来，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。基于此，任正非把“以客户为中心”的战略明确表达为：“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者则只会谋取个人私利。”

而艰苦奋斗也好，自我批判也好，以奋斗者为本也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。

二是立规矩 。任正非认为，企业文化的本质是制度性建设。因此，文化制度化，是企业文化建设的一个重要环节，也是企业文化得以持续发挥作用的根本保证。体现华为制度建设最重要的事件应该算是他们率先推行的《华为基本法》。

这个于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业宪章”。

随着企业的发展，很多事情都在变化，《华为基本法》也不可避免地成为过时之物，从而逐渐被华为自己抛弃。但它在华为历史上确实发挥了里程碑似的作用。首先，它总结、提升了华为一次创业中成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构；其次，通过《华为基本法》的制定，华为的核心价值观不再只是口口相传，而是以文字的形式固定下来。有力推动了华为新老员工对于核心价值观认知的统一，在核心价值上达成共识；再次是对于未来发展的经营与管理给出了指导，确立了在经营、组织、人力资源、控制、接班人五个方面的基本政策，为未来华为制度建设等各种管理操作提供了一个基本的依据。在《华为基本法》的基础上与时俱进、推陈出新的各项制度，在不同的历史阶段发挥了独特的作用，推动了华为的可持续发展。

“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。

三是抓落地。 什么样的文化是最优秀的文化？一般认为，能够传承的文化才是最优秀的文化。如任正非说:“旧人传给新人，这一代还能往下一代传。”在华为，文化落地的关键一招是员工培训。新员工入职后，华为要对他们进行一定期限的集中培训，全部到深圳总部进行。培训的内容侧重于华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。新员工的文化课程有4门，每门内容都很多，包括各种文章和案例，有专门教师讲授。每个新员工到华为都要配置一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化、讲传统、讲流程，解决思想问题和业务问题，华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。随后将新员工分派到不同的部门，进行独具特色的实践培训，如营销部门的文化是培训“狼性十足”的员工，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”，研发部门的文化是“板凳要坐十年冷”。

在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。

华为也有意识地将文化灌注到海外公司。华为员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。这些培训加强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解，大大减少了跨文化的冲突。在设立海外代表处的时候，还特意挑选华为性格明显的员工担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为的压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做，等等。华为文化的强大执行力，从其曾在短短一年就在国外建立起32个代表处的速度可见一斑。

来自IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里面真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。

……

华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。

❸ 如何看待华为的企业文化

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司基本法》摘要
核心价值观
追求
第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工
第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益
第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任
第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标
顾客
第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引
第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度
第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理
第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。

❹ 华为，联想，京东的企业文化是怎样落地生根的

主要是靠其老板和各级管理者。
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❺ 联想和华为的区别

联想是目前国内绝大部分企业的模板：依靠国家的资金和政策，只顾眼前利益，只想扩大规模。在做广告、拉关系上最舍得花钱，千方百计让成品成为政府采购的项目。

用这种躺着赚钱的方式迅速膨胀，因此形成了好逸恶劳的习惯。所以这种企业往往看着光鲜，却没有实际的内涵。离开了政府的资金和政策的支持往往就像被宠坏的孩子，脖子上套了一张大饼，最后没吃完就被活活饿死。

华为的起家方式和联想差不多，但是它注重自身核心技术的研发，以至于当年的联想只有80多亿的市值，而华为达到了4000多亿。

联想和华为最大的区别在于发展模式的不同，正是发展模式的不同最后造就了公众口碑的不同。联想在成立之初做的是技工贸的模式，就是不断研发新技术创造新产品来驱动公司业务的发展。

华为现在个人消费电脑也走的是互联网电脑的路线，和联想的电脑销售不是一个路子。而且联想本身的企业架构、人力资源过于厚重，企业文化和华为又格格不入，所以收购了会有很大的麻烦。而且，因为涉及到IBM和摩托罗拉，这种收购美国都不会同意。

过去多年电脑市场都是一个相对静态的市场，英特尔和微软占据了主导地位，电脑品牌本质上从事的是制造打工仔，因此，联想模式取得了一定的成功。

手机产业今天并非静态市场，但如果没有华为和三星，除了封闭的苹果，再过几年，手机市场可能也和电脑市场一样，高通占据芯片，安卓主导系统，手机品牌沦为名副其实的打工仔。正是华为这种企业的存在使手机产业高度动态竞争，如果华为等多个电脑品牌未来也自研芯片和系统，电脑市场必将重回喧嚣。

❻ 华为的企业文化读后感

华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。下面是我为你整理了“华为的企业文化读后感”，希望能帮助到您。

华为的企业文化读后感（1）

最近一段时间，有幸认真阅读了《华为的企业文化》。读后，感触颇深，收获颇丰。

企业文化—或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

优秀卓越的企业文化是一种行为文化，优秀的企业文化不是口号，而是“践行”。企业的文化理念必须付诸行动，全员认同、全员实践，才能成为企业发展真正的精神动力和力量源泉。要实现企业文化在企业中的“践行”，必须从领导行为、制度建设、手段渠道和目标要求等环节入手。

领导行为是企业文化得以践行的关键因素。

俗话说得好：一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子。

企业管理层是企业发展的关键力量，也是企业文化的代表者。华为创业之初，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

熟读毛爷爷着作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

创业时期任正非曾说过：铁军的领袖要关心下属，公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢送，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为领导的胸怀与魅力。

制度建设是企业文化得以践行的重要保障。

制度是企业管理中的刚性原则，企业规章制度的建立是为了维持企业有序、规范的工作环境，是规范人的行为的，企业文化强调“以人为本”，保证企业健康有序地发展，二者的目标是一致的。

要实现制度建设和企业文化相携共进，一要用企业价值观、经营管理理念等对企业的工作制度、奖惩制度、教育培训制度、责任制度以及特殊制度等进行综合合理的调整和设计。二是制定制度时，要充分体现上下级之间、员工之间相互尊重与相互协调，让科学的管理制度充分体现人的需要，依靠人的能动性，促进人的成长。三是建立相应的绩效机制，鼓励那些符合企业价值标准的正确行为。总之，要通过加强制度建设，让企业文化真正植根于员工的深层次观念之中，把员工的行为统一、规范到企业的目标上来。

华为在人力资源管理上，依据企业不同阶段竞争的需要，它的整个待遇体系是向最优秀的人才去倾斜，去激励那些最优秀的人，使这些人发挥出战斗力，这样能够影响一大片的人才。

企业文化得以践行的手段是广泛的沟通。

要让员工认同一种企业文化，沟通是最重要的渠道。一要通过培训管理层，传授工作技巧，加强与员工的沟通，消除误解，构建坚强团队；二要建立信息畅通的沟通渠道，满足员工的心理需求，调动员工参与企业管理与决策的积极性。

华为就非常重视管理层与员工的沟通，创业初期，任正非就给所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭。这实际上是一种团队沟通的模式，进而增强员工凝聚力。

践行企业文化的目标要求是企业和谐健康发展。

和谐健康发展是一个企业永葆青春活力的内在动力，在企业文化的践行当中，一定要把造就健康和谐的企业环境作为结果和目标。在企业内部形成亲密团结协作的团队，建立良好的基于合作而发展的人际关系，使企业形成“人尽其才，才尽其用”的积极向上的环境和氛围。

美国有句民间谚语：“告诉我，我可能会忘记；教育我，我可能不明白；让我参与其间，则我将永远牢记心间。”在企业发展过程中，只有每个管理者、每个员工、每个组织，都积极认同企业的.价值观，遵循企业精神，践行企业文化，才可以把企业的每一个人都改造成管理的主体，促进企业真正走向成功。

在华为任正非看来，企业就是要发展一群狼，因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是群体奋斗。

可见，一个企业要发展，特别是要想科学发展、长期发展，重视和加强企业文化建设就显得尤为重要。“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息”。任正非如是说。

华为的企业文化读后感（2）

我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。

一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”

而“艰苦奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。

此法于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的。

“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。

在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。

来自IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。

华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。

华为的企业文化读后感（3）

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个着名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Proct Development），即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来“市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

❼ 联想企业核心文化是什么

联想 核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种以人为本、客户至上的文化。 联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。 用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。其做事风格：认真、严格、主动、高效；做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。企业道德：诚信为本、取信于用户、取信于员工和合作伙伴。道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱
。 联想阶段性企业文化：在创业初期形成的是生存文化，企业文化的特征首先是敬业和危机感；其次是严格文化，强调认真、严格、主动、高效；最后是亲情文化，提倡平等、信任、欣赏、亲情，以提高员工的满意度和合作精神，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

❽ 联想企业文化的意义

联想企业文化的意义

联想企业为何如此成功?这都离不开联想的企业文化助力。下面我为大家整理了联想企业文化的意义，欢迎阅读参考!

联想企业文化的意义

——企业定位

·联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

·我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

——使命

·为客户利益而努力创新

·创造世界最优秀、最具创新性的产品

·像对待技术创新一样致力于成本创新

·让更多的人获得更新、更好的技术

·最低的总体拥有成本(TCO)，更高的工作效率

——核心价值观

· 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。

· 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

· 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

· 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

——愿景

联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。

——企业社会责任

作为企业公民，联想积极关注来自全球各地社区的发展需求，将社会参与聚集“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域。通过“结合业务发展战略、引入创新公益机制、坚持传统慈善捐赠”三大手段持续加大对社会的投入。联想支持公益事业发展，积极创造条件，鼓励更多的员工投身志愿者活动，为社会奉献才智和爱心。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。

2007年12月，联想启动公益创投计划。两年来，共支持了近30家公益组织发展壮大。2009年和2010年，联想面向以大学生为主的青年群体，启动了“联想青年公益创业计划”，支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。

联想网站现有文化：

联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。

核心价值观： “企业利益第一，求实进取，以人为本”

企业利益第一：企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。

求实：实事求是，不骗自己;诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。

进取：超越眼前利益，立意高远;超越固有经验，有想象力和创造力;超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。

以人为本：办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

方法论:

“目的.性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事;然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进;在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。

目的性极强：凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。

分阶段实施：实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。

复盘：复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

❾ 联想和华为都是中国伟大的民族企业，最大的区别是什么呢

创办人的差别

柳传志是中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表，第八届和第九届全国工商联副书记。2018年，被中央统战部、全国工商联强烈推荐为中国改革开放40年千名优秀企业家。同一年，也被党中央、国务院授于改革先锋称号。

联想的电脑业务流程是一头规模极大的大象，华为的电脑业务流程只是一个柔弱的小白兔。联想在2021年走上中国最佳雇主100强名单表，而华为缺憾落选。这些成天拿华为的长处和联想的缺点做比较得人，睁大双眼好好看看。华为和联想全是中国的企业，她们各有千秋，各有所短。这本来很正常的事，但是总有好事者故意用华为优势来和联想的薄弱点较为，从而来抵毁联想。

联想和华为哪个好

华为笔记本比较简单，联想笔记本电脑易磨性就多了，这就好比大家配电脑，相同的费用预算4000元，组装一台电脑，会有好几种配备，大伙儿依照自己的需求来配就可以了。相同的，联想的易磨性就多了，这一点它更占有优势。选华为或是联想，对于每个人的看法事实上也是不同的，最终小编建议，重视性价比高和多元性选联想，重视长相选华为

❿ 华为企业文化的公司理念

华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

(10)华为怎么看待联想的企业文化扩展阅读：

华为历史：

1987年，创立于广东深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1989年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994年，推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。

华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。