① 以客户为导向的企业文化
随着世界经济全球化进程的加速发展,企业间的竞争也越来越激烈。企业要在激烈的市场竞争中生存下来,就必须建立和维护自身的核心竞争力。企业文化作为企业核心竞争力的要素之一,其在提升企业绩效方面的作用越来越受到人们的关注。下面看一下以客户为导向的企业文化。
以客户为导向的企业文化在激烈的市场竞争中，没有人怀疑客户导向对企业发展的重要性，很多企业也都提出要以客户为导向。然而环顾市场就会发现，在很多情况下，客户导向仅仅是被作为一种口号提出，真正能做到客户导向的企业少之又少。
为什么会出现这种情况呢?原因不外乎三种：第一种是因为对客户导向缺乏深入和透彻的理解，在这种情况下，要做到客户导向便无从谈起;第二种原因是对客户导向有比较深入的理解，但是在企业制度建设上没有跟上，缺乏制度保障，要做到客户导向无异于空中建楼;第三种是对概念有深入理解，也为此建立了一定的制度，但是没有将客户导向渗透在企业文化的建设中，没有使客户导向成为一种习惯、一种潜意识的行为，这种情况下，要做到真正的客户导向也很难。
注意客户的需求
在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后，市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向，最简单的理解就是把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心。比如说产品研发部门，在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发，也必须考虑研发出的产品是否适合销售。
要深入理解客户导向，还有一个关键的概念需要弄清楚，那就是需求。就最普遍的理解而言，需求就是客户需要什么。但我认为这是远远不够的，要满足客户需求，就不仅需要了解客户需要什么，也需要了解客户的客户需要什么。换言之，就是不仅要了解用户的显在需求，也要了解用户的潜在需求。比如说，我们要向一个客户提供服务器，就不仅要弄清出客户需要什么服务器，还需要弄清楚客户要把服务器应用到什么环境，这个环境对服务器有什么特殊要求，这样我们就能做到更有针对性，更好、更全面地满足客户的需求。
客户融进企业文化之中
怎么才能真正做到客户导向呢?根据浪潮多年来的经验，我认为最主要的就是在强化制度保障的基础上，把客户导向融入到企业文化的建设中，使之成为企业文化的核心。
要做到客户导向，必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则，制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向，员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开，要实现这一点，就必须依靠制度对员工的行为进行指导，对非客户导向的行为进行约束。在浪潮，我们规定：部门经理及以上人员必须到一线拜访客户;以客户为导向不断改进流程;把客户满意度作为绩效考核的重要指标;把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责，相应的制度作为保障。
要实现客户导向，还必须将其融入到企业文化的建设中去。和制度相比，企业文化影响更加深入。对制度，人们更多是一种被动接受，制度没规定的地方人们很少去主动去做，而文化，人们则是在潜移默化中接受，这种接受可以影响人们行为的方方面面。所以我们向每一个员工强化客户导向的意识，比如我们正在进行的四个一工程(即在一定的时间内，各部门负责人到一线出一次差;每个部门列出一份各岗位合作的关系图;每个部门找出一个主要的责任流程，在征询客户需求的基础上加以改进;部门的每一个小组，以客户为导向改进一份工作)，经常性地、持久地举行这样的活动对创造客户导向氛围、强化客户导向意识有很好的作用;在强化客户导向意识的基础上，还需要通过完善的制度保障使客户导向的行为由被动而成为一种自觉的行为，在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。
一旦客户导向成为企业文化核心，客户导向行为成为一种自觉的行为，企业竞争力的提升就是一种必然的结果了。
把客户导向建成企业文化的核心经过这么多年的实践，再也没有人怀疑在激烈的市场竞争中，客户导向对企业发展的重要性。
但是观察我们周围的企业，尽管从没有忘记提出要建立以客户为导向的企业文化。然
而在接触中，我就发现，在很多情况下，客户导向仅仅是被作为一种口号提出，真正能做到客户导向的企业少之又少。
究竟什么是客户导向?为什么我们很难建立起客户导向的企业文化?如果要建立客户导向的企业文化，我们又该做些什么呢?
客户导向要以满足下一个链条的需求为中心
在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后，市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向，最简单的理解就是把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心。
从价值链理论中我们可以得到两个启示：第一个就是企业的价值链从供应商开始，到终端用户结束，只有每项活动都是有价值的增值活动，才能为最终用户提供有价值的产品和服务，因而企业必须摒弃无价值的活动;第二点就是在价值链上，下一个活动的执行者是上一个活动的客户，在企业内部也是如此，这样客户的含义就突破了一般意义上的客户概念，从外部客户(即一般意义上的客户)扩展到内部客户。
这样，客户导向的含义就有所变化：所有活动的展开都以满足下一个链条的需求为中心。比如产品研发部门，在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发，也必须考虑研发出的产品是否适合销售。
要深入理解客户导向，还有一个关键的概念需要弄清楚，那就是需求。就最普遍的理解而言，需求就是客户需要什么。但我认为这是远远不够的，要满足客户需求，不仅需要了解客户需要什么，也需要了解客户的客户需要什么。换言之，就是不仅要了解用户的显在需求，也要了解用户的潜在需求。比如说，我们要向一个SI提供服务器，就不仅要弄清楚客户需要什么服务器，还需要弄清楚SI要把服务器应用到什么环境，这个环境对服务器有什么特殊要求，这样我们就能做到更有针对性、更好、更全面地满足客户的需求。
三大原因导致客户导向无法建立
客户导向的理论直接影响了企业的发展动向。众多的企业都提出要建立客户导向的企业文化，但是在和不少企业的接触中，我就发现，很多企业都把建立客户导向的企业文化实际上看作是一句空话。那么，为什么会出现这种情况呢?
仔细分析，原因不外乎三个：
第一个是因为对客户导向缺乏深入和透彻的理解，在这种情况下，要做到客户导向便无从谈起。我了解到的很多企业都是这样的，他们根本都不知道什么是客户导向，或者是对客户导向一知半解。
第二种原因是对客户导向有比较深入的理解，但是在企业制度建设上没有跟上，缺乏制度保障，要做到客户导向无异于空中建楼。
第三种是对概念有深入理解，也为此建立了一定的制度，但是没有将客户导向渗透在企业文化的建设中，没有使客户导向成为一种习惯、一种潜意识的行为，这种情况下，要做到真正的客户导向也很难。
建设客户导向的企业文化怎么才能真正做到客户导向呢?根据浪潮多年来的经验，我认为最主要的就是在强化制度保障的基础上，把客户导向融入到企业文化的建设中，使之成为企业文化的核心。
要做到客户导向，必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则，制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向，员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开，要实现这一点，就必须依靠制度对员工的行为进行指导，对非客户导向的行为进行约束。在浪潮，我们规定：部门经理及以上人员必须到一线拜访客户;以客户为导向不断改进流程;把客户满意度作为绩效考核的重要指标;把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责，相应的制度作为保障。
要实现客户导向，还必须将其融入到企业文化的建设中去。和制度相比，企业文化具有如下特点：影响更加深入。对制度，人们更多是一种被动接受，制度没规定的地方人们很少去主动去做，而文化，人们则是在潜移默化中接受，这种接受可以影响人们行为的方方面面;影响更加持久。制度是可变的，而文化则是持久的，文化一旦形成，便会在数年，甚至数十年的时间内对员工的行为和企业的行为产生影响。
因此，要真正做到客户导向，最根本的就是建设客户导向的企业文化。要建设客户导向的企业文化，就必须创造一种客户导向的氛围，向每一个员工强化客户导向的意识，这种强化应该是持久的，手段应该是多样的，比如说我们最 近在进行四个一工程(即在一定的时间内，各部门负责人到一线出一次差;每个部门列出一份各岗位合作的关系图;每个部门找出一个主要的责任流程，在征询客户需求的基础上加以改进;部门的每一个小组，以客户为导向改进一份工作)，经常性地持久地举行这样的活动对创造客户导向氛围、强化客户导向意识有很好的作用;在强化客户导向意识的基础上，还需要通过完善的制度保障使客户导向的行为由被动而成为一种自觉的行为，在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。
一旦客户导向成为企业文化的核心，客户导向的行为成为一种自觉的行为，企业竞争力的提升就是一种必然的结果了。
② 企业文化建设要以人为本
企业文化建设要以人为本
企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。下面我为大家整理了关于以人为本建设企业文化的文章，一起来看看吧：
企业作为社会经济的基本细胞、发展生产力的主要执行者和完善生产关系的主要体现者。
在现代社会中，它不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口、解决温饱的的地方，而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的“文化机构”与人性组织。在企业里，员工不仅是为企业发展增加财富的“工具人”和追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多种需求与发展能力、追求自我实现和全面发展的“社会人”。所以，企业在其生产经营过程中，不但要考虑自身的经济利益，而且更要考虑其众多利益的相关者，如业主、顾客、债权人、员工、政府和社会的利益，要把赢利性与承担社会责任这一价值合理性统一起来，不断地创造出更大的社会综合效益，这样企业才能得到社会的认可，其生命力才会永不衰竭。
随着人类社会的进步与发展，企业管理的性质与职能发生了重大的变化，传统的企业管理理论已经远不能适应全球经济一体化的需要。新的世纪，企业已由单纯追求赢利性的经济组织已转变为实现社会综合价值最大化的有机生命体。企业的发展，要求我们必须与时俱进，解放思想转观念，充分认识文化建设的重要性与其在现代企业管理中的地位。
企业文化就是在这样一个社会大文化环境的影响下，经过企业领导者长期倡导和企业广大员工积极创造，在企业的生产经营和管理实践中培育形成并为全体员工认同与实践的整体价值观念、经营理念、信仰追求、道德规范、行为准则等意识形态的综合体现和经营特色、管理风格以及传统与习惯的总和，是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心，以知识为基础，以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值理念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起，最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神，塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能，是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力;它，虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产，影响销售，影响市场，影响消费，从而影响企业的效益，决定企业的发展命运，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。
“文化对于企业，就如同思想对于人，一个人再强壮、再健康，如果没有思想，也只是一个四肢发达的人而已。”因此可见，企业文化是企业的灵魂，是推动企业创新发展的原动力，在现代企业管理中具有十分重要的地位。
企业无“人”则“止”。在企业的人、财、物等各项资源要素中，人是最具有能动性的要素。机器要人开，财物要人管，制度要人执行，生产要人负责。离开了人，一切管理都无从谈起。随着现代管理理论的形成和发展，人在管理中的能动作用和重要地位不断凸现和逐步提高。
从泰勒的科学管理理论到现代的企业文化，企业管理的中心发生了位移，管理的实质已从物的管理转向了人的管理，尤其在当今市场经济条件下，对人的管理，已成为现代企业管理的重要组成部分，以人为本的管理思想与经营理念已成为企业文化理论的核心。
人是企业最大的资产，以人为本作为企业文化理论的核心，就是强调文化认同与群体意识的作用，把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，理解员工、重视员工、培养员工、激励员工，充分尊重企业员工的人格、权利和主人翁地位，把管理从“成本控制”型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本管理”。在管理过程中，要求把员工作为企业生产经营活动的主体，安排在最能发挥其作用、工作最富活力的地方，通过建立明确的`价值体系，实现企业目标与员工目标的有效结合，使员工由靠制度规范的“他律管理”变为靠价值实现的“自主管理”，开发员工的聪明才智，调动员工的积极性和创新精神，促使员工自我发展，自我完善，自觉、积极、主动地开展工作，依靠全体员工的智慧和力量，实现企业经济效益与社会效益的最大化。
运用人本原理管理企业，一要树立“企业即人”的思想。
人是生产力中最积极、最活跃的因素，在管理中要把人的因素放在第一位，把树立员工的自主意识，调动员工的积极性和创新精神，作为企业管理的重要内容，放在企业管理的核心地位。
二要树立“企业为人”的思想。
“企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富”(松下语)。办企业就是为了满足人类不断增长的物质和文化需要，所以企业管理的主要任务，就是要把员工作为企业发展的根本，为员工营造一个良好的工作生活环境，搭建一个施展才艺、谋求发展的管理平台，加速员工的个性发展和自我完善，通过员工的创造性劳动，实现企业最大的社会价值。三要树立“企业靠人”的思想。“企业是我家，发展靠大家”，企业经营管理活动的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实现“全员经营”，激发员工的社会主义劳动热情和主人翁积极性，把员工的敬业精神内化为在岗奉献的具体行动，为企业尽职效力，积极奉献，确保企业生产经营目标的实现。
企业文化是企业全方位的综合管理，是提升企业整体素质的系统工程。它把两个文明建设有机地融合在一起，是企业管理的基础、行为的准则、前进的动力和成功的法宝，建设先进的企业文化是时代赋予企业管理的必然选择。
以人为本，建设先进的企业文化，必须从本企业的实际出发，以企业发展为根本，以员工的群体意识和群体行为为基础，以培养“四有”员工队伍为目的，依据企业目标和发展战略，导入企业使命、宗旨与价值理念教育，培育体现企业特色的企业精神，结合时代发展要求，培养员工诚信务实、竞争创新、团结进取、敬业服从的意识和理念，建立价值多元化的激励机制和管理制度，鼓励员工走专业化成才、事业化发展的道路，借以激励员工奋力拼搏，开拓进取，形成推动企业不断创新发展的内动力。
;③ 企业文化的导向功能具体体现在哪些方面
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1、经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2、企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
④ 如何建立以绩效为导向的企业文化
企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
一、企业文化对企业绩效的影响及作用
企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。
1、企业文化对企业绩效的影响
第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。
2、企业文化对企业绩效的作用
企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对企业家的个人品牌的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。
第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料世界的第一是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。
第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。
二、企业绩效文化的途径
事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：
第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。
第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+12的结果。
第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。
第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分??的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化；提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。
第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。
其实就像自然界一样，许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多；被动的适应，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。
企业要想主动适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作，因为到那时企业已经丧失了主动权。
⑤ 如何理解“以成果为导向的企业文化”
以成果为导向，其实就是以结果为导向，公司在考核、晋升等的时候，基本上只注重你个人的业绩，至于你是如何达成业绩的，公司管理层一般不会关注。例如大部分的销售行业，不管你采取什么样的措施，只要你能把销量提起来就可以了。（当然底线是不能触犯法律。）以成果为导向，要求员工不能寻找其他任何借口，只认结果，不注重过程，但是可能会助长某些人为达目的，不择手段。用一句话来讲，就是白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫。
以结果为导向和以行为为导向是相对的，并没有谁更优越，只是适合用于不同的工作考核。