如何度量企业文化

A. 如何评价一个企业文化

管理大师彼得·德鲁克曾经告诫我们，没有目标指标（无法评价）的工作终究会成为空谈。企业文化建设是一项十分重要的和具有战略意义的工作，人们对此深信不疑，但遗憾的是，至今还没有哪位专家学者给出了“客观评价企业文化优劣”的办法。其结果是，在多数企业里，企业文化建设或者成为空谈（会里会外说说而已），或者成为一种不由自主的行动和努力（凭着老板自身的直觉）。
笔者曾经长期从事企业管理和顾问工作，深知企业文化建设的重要意义，更知道如何用客观事实来评价企业文化的好坏优劣。笔者写下这篇短文，目的是让企业经营管理者能对企业文化建设有一个全新的甚至是颠覆性的认识，并着手建设优秀企业文化。
首先，员工工作改善越多，企业文化越好。这是最关键的事实，也是中国企业最缺乏的方面。企业间的竞争归根结底是软实力的竞争，而改善是软实力的最重要部分。所以员工工作改善越多，企业文化越优秀，竞争力越强。
其次，员工违规现象越少，企业文化越好。这是最基础的事实，也是企业管理者必须时刻关注的方面。培养员工良好习惯是建设企业文化的基础性工作，所以企业文化建设的第一步就是要使员工能够遵章守纪，按标准做事情。
第三，员工工伤事故越少，企业文化越好。工伤事故越少越好的道理谁都懂得，但是把减少工伤事故提高到企业文化建设的高度来认知的却不多。减少工伤事故，不仅需要企业建设安全的环境，还有赖于培养员工良好的安全意识。
第四，公司劳资纠纷越少，企业文化越好。在一个具有优秀文化的企业里，劳资双方目标一致，平等对待，和谐双赢。劳资纠纷多，说明这种和谐的劳资关系受到破坏，劳资双方互相猜忌，互相博弈，最后的结果是双输。
第五，新员工离职率越低，企业文化越好。在一家文化优秀的企业里，员工之间互助友爱，特别是对新员工更是关爱有加，有利于留住新员工。在一家文化糟糕的企业里，员工之间相互提防，对新员工更是冷漠对待。
第六，离职员工满意度越高，企业文化越好。一家企业的文化到底好不好，最客观公正的评价来源于离职员工。如果员工离职后还能对培育自己的企业念念不忘，感恩自己的领导，说明这家企业文化一定是优秀的，否则就是不优秀的。
以上六个方面可以全面反映企业文化的优劣好坏。懂得这些道理之后，我们就可以具体研究建设优秀企业文化的具体办法了

B. 企业文化如何度量

表现：
员工离职率；
员工对公司整体业务的了解程度；
员工之间的熟悉程度；
老板说的话，一个月之后员工还记得多少？

激励360 帮助企业员工成长

C. 企业文化测量的企业文化测量的实施步骤

结合定性研究和定量研究的理论观点，进行企业文化测量，首先要通过现场观察、现场访谈、调查问卷和查阅文献资料等定性研究的方法，了解目前企业文化状况和员工对企业文化的感知状况，借此构造出企业文化测量的整体框架，形成企业文化测量模型。然后，运用量表等定量分析的方法，具体分析企业现有文化的优劣性，并对企业文化的差距进行总结性概括，进而提出改进建议。
具体而言，企业文化测量分以下四个步骤： 通过查阅大量的文献资料，对已有的测量成果进行深入研究，结合现场观察、现场访谈等方式，总结提炼出可以用于企业文化测量的多个企业文化维度以供参考。然后经过征求专家意见，从备选的文化维度中挑选出适合进行企业文化测量的内容形成企业文化量表，主要包括两种形式的问题，
一种是采用标准化量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按企业实际情况的符合程度进行打分评价。
另一种是提一些简单的开放性的问题让员工进行回答。量表的设计首先要根据企业的特点，建立相应的测量维度再针对各个测量维度编制测量题目。 丹尼森企业文化调查模型建立在四个文化特性基础之上，这四个文化特性分别是：相容性、连续性、适应性以及使命感。
这四个文化特性与企业的经营业绩有着必然的联系，譬如：资产收益率、投资收益率、产品开发、销售增长额、市场占有率、产品质量、顾客满意度等。通过挖掘每一个特性对企业经营管理的关键环节以及管理行为和员工行为的影响，人们可以发现这些文化特性作用于企业经营及经营业绩的内在机理。
丹尼森企业文化调查模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。从百分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在怎样的水平，有哪些优势以及不足。 1、运用德尼森企业文化模型可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；
2、可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；
3、可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；
4、可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案，以及提高经营业绩的具体建议；
5、可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；
6、可以更好地促进合并及重组过程等等。 丹尼森企业文化模型可以广泛运用于各种企业、团队以及个人。如：一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。

D. 企业文化测评的方法有哪些

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的着名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司着名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；

搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；

系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；

明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

E. 衡量一个企业好坏的尺度是企业文化吗

企业文化更强调企业的整体行为。是否具有企业文化，其衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势、产品和企业是否获得顾客的认同，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。
企业文化是企业的内部成员的共同价值体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。企业文化的存在是面对竞争、面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引人才的保障。
企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化的核心是价值观。没有理性的提炼、推广，企业文化难以形成。即使一个团队有相似的行为方式，但没有上升到价值观层面，就无法形成凝聚力。
如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境和谐相处，没有与时代同步，企业形象没有获得社会的认可，产品没有获得顾客认同，员工流动性高，可以说，此时的企业并没有形成企业文化。企业所具有的只是一种自发的文化，或者创始人自己倡导的文化，企业文化还在萌芽阶段。

F. 员工企业文化认同度用什么来衡量

员工企业文化认同度用“员工流失率”、“人均劳效”指标来衡量。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。
首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。

G. 应该从哪几方面分析企业文化

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

经营哲学
经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。

价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。

H. 如何评估企业文化

企业在以下两种情况下需要进行文化评估：一是识别企业运营中的问题；二是由于参与涉及多种文化的合并、收购、合资、注资等项目或合作而调整发展战略。 如果不是为了解决某些问题或者实现某些新的战略目标，文化评估将会是一项无聊和无效的工作。

只有当你发现自己正试图解决的问题，并且要做出的某些改变在很大程度上依赖于你自己和所在的企业内部的文化力量时，你才能意识到文化的意义。 首要的意义就是，文化假设是你的身份认同和力量之源。 那些你可能感觉需要改变的事情可以描述为必要的“文化变革”，但是你会发现这些变革的内容只涉及部分文化，其他大部分的文化将会帮助你完成那些改变。

单凭你个人的自我反省来对文化进行解读比较困难，因为文化包含了太多的内隐成分。 那么，除了自我反省，你还可以通过哪些其他技术来评估文化呢？

直觉告诉我们，其实每个人都是其所处环境的产物。不过，这背后其实还隐含着另外一种文化观点： 你现在所表现出来的特点、持有的态度和文化假设，同样也是你当前所在群体内关系的反映。 包括你在内的所有群体成员之所以坚持群体的文化假设，其中一个原因是你们都不想让自己成为群体中的异类。换句话说， 群体的文化假设之所以如此稳定和强大，一方面是因为它们为所有成员所共享，群体成员维持群体身份的需要让它们充满活力。 顺着这一点，我想进一步指出的是，我们在主张“变革”文化的时候，实际上是在要求整个群体改变可能对其身份认同至关重要的共同属性。难怪进行文化变革这么难，难怪人们会这么强烈地抵制变革。

如果你确实想要更好地了解企业文化及其亚文化会怎样帮助或妨碍你解决商业或企业方面的问题，那么你又应该怎么做呢？

做个“文化解读者”，一个四小时的练习

文化假设具有共享、约定俗成和无意识的特点。但是这并不意味着它们不可获得。如果你想要对所在企业的文化进行评估，可以组建一个专门的员工小组。这个小组的参与者应是那些部门代表，他们都来自与此次文化评估待解决的商业问题关系最密切的部门。

请记住： 只有面临真正需要解决的问题时这项工作才有用。 可以引入这样一名协助者：他需要了解企业文化的概念，同时他本身不能是评估小组的成员。这个人可以是来自于企业内的其他部门，也可以是来自外部的专家，甚至你自己也可以，前提是你大多数时候是在与其他部门的人员打交道。变革提议的发起者应该与这个协助者一道挑选出一个或多个员工小组作为“文化解读者”。参与小组的这10～15人应该是来自对你正试图解决的问题最为关心的职能部门或管理层。

练习的具体内容包括以下几项：

1. 会场设置。 在一个让人感觉舒适，并且拥有足够多的用于粘贴会议记录便签墙壁的房间开会讨论。所有人围坐成一圈以便进行面对面交流。

2. 陈述问题（30分钟）。 以对你正试图解决的问题的简要陈述作为会议的开始，主要内容包括： 你需要调整的地方，想要改进的内容，或者想要导入的新策略。 注意将你陈述的要点聚焦在想要改良的具体内容上，否则后续的文化分析可能会没有重点并毫无新意。另外，还要向大家描述未来变革项目成功以后将会出现的结果。

3. 回顾文化的概念及层次（15分钟）。 一旦你们就战略或战术目标，即那些你想要改变或改进的内容形成一致意见，接下来需要从可观察到的人工饰物、信奉的价值观及共享默认假设三个层次对企业文化的概念进行回顾。确保工作小组的所有成员都明白，参考这个三层次模型的目的是帮助大家挖掘出企业文化的深层次内容，即共享默认假设。

4. 识别并列举人工饰物（60分钟）。 一开始先尽可能多地找出那些能够代表你所在企业特点的人工饰物。询问最新进入公司的员工，以了解他们对公司特点的认识。他们注意到了哪些人工饰物？将他们提到的所有内容记录在便签上。可以将以下“企业文化洞察”专栏中呈现的内容作为参考，以确保涵盖企业文化中人工饰物的各个方面。你会发现，当小组讨论开始以后，所有参与者会踊跃分享他们所注意到的内容。你可以通过观察其他人的反应了解到，那些存在普遍并让人感受强烈的内容。你可能需要5～10张便签才能记录下这些内容。把这些便签贴在墙上，这样你们就会感觉自己周围好像都是企业文化的人工饰物了。

“企业文化洞察”专栏

用于识别人工饰物的内容框架

着装规范

权力关系中的正式等级

工作时间

会议（频率、形式、时长）

决策是怎样做出的？

沟通：你怎样了解员工的情况？

社交活动

行业术语、制服、身份象征

仪式和规矩

意见不合及冲突：如何处理？

工作、家庭平衡

5. 明确企业信奉的价值观（30分钟）。 讨论约一个小时后，将讨论的内容转向组织信奉的价值观。也许在前面有部分内容已经被大家提到过，没关系，这时候需要将它们记录在另外的纸上。这里有些内容也可能已经在组织内部被正式公布过。有时这些内容会作为企业能够持续保持活力和竞争力的原因，所以它会作为在将来应该怎样运作的发展“愿景”的一部分而被反复重申。很多这样的内容都可以被视作企业文化。

6. 将价值观和人工饰物进行对比分析（60分钟）。 回过头去，对前面已经梳理出来的价值观和人工饰物进行反复核对。然后，对同属于某一领域的价值观和人工饰物进行比较。例如，如果“以顾客为中心”是企业信奉的一种价值观，那么从之前识别的人工饰物中找出相对应的奖励或问责制度，并判断它们是否真的支持“以顾客为中心”的价值观。如果它们之间不匹配，你就找到了一个实际上受文化的深层默认假设操纵的领域。这时候，你必须确定这个深层内隐假设的具体内容，并在另一张纸上将其记录下来。

又比如，你一方面可能因为对老板的尊敬而宣称公司信奉一种以“开放式沟通”和“对外开放政策”为特征的价值观，可是另一方面却又发现那些传递坏消息的员工都受到了惩罚。你可能已经从公司的人工饰物中发现了这样的内容：除非已经想到了解决办法，否则最好不要提问题。这种价值观与人工饰物间的不一致告诉你：在文化的共享默认假设层次上，你们公司实际上是封闭式的，只有那些正面消息的沟通才被公司所重视，如果对自己提出的问题想不出相应的解决方案，那么你最好保持沉默。

作为一般性的原则，挖掘企业文化的深层内容的途径是找到以下两方面内容之间的不一致：一是外显的行为、管理制度、规范和做法（即人工饰物）；二是在公司的发展愿景、政策及其他管理沟通中明确阐述的价值观。 然后你必须进一步确定究竟是什么力量在操纵外显的行为和其他人工饰物。一旦确定了这些力量，你也就找到了企业文化中那些真正重要的深层要素。当你揭示出这些深层的共享默认假设后，在另一张纸上把它们记录下来。接下来你就会发现这些默认假设背后的特点，以及究竟哪些内容是真正操纵企业运营的力量，也就是前面列举出来的大多数人工饰物之所以存在的原因。

7. 评估共享内隐假设（45分钟）。 接下来是评估挖掘出来的这些共享内隐假设是怎样推动或妨碍你一开始（问题陈述环节）所设定的那些工作目标的时候了。由于文化很难改变，因此你应该将精力聚焦在那些对自己有帮助的假设上。试着将文化看作一种可利用的积极力量，而不是需要克服的困难。如果你发现有某些假设确实属于障碍，就必须拟订一个计划来改变它们。并且，借助自己企业文化中那些正向、支持性要素的力量将会取得最好的变革效果。

8. 确定后续的工作（45分钟）。 通过前面介绍的几个环节，你将会得到一条或多条结论。现在你可能已经具备足够的知识来计划后续的工作，利用文化的力量来协助自己完成改革，同时准确找到那些需要进行文化变革的文化要素。你也可能发现，这样一次小组分析并未完全理清你所在企业的文化，或者还需要对参与者之间所反映出来的亚文化差异进行单独评估。又或许你会决定再找一些小组来对你们目前了解的内容进行检验核实。

a. 通过其他小组重复上述过程。 如果你认为从一次小组会议中形成的对所在企业文化的理解还不够完整或比较模糊，你可以重新找一组或多组人重复上述过程。如果你认为可能存在拥有各自不同共享默认假设的亚文化群体，那么就把那些能够反映这些可能差异的群体找到，并验证你的想法。即使你可能需要多次重复这一过程（每次大概花费3～4小时），但是比起其他人将时间和精力主要花在调查（不管是问卷调查还是个别访谈）上，你仍然是遥遥领先的。并且，你所获得的数据也更有意义、更加有效。

b. 利用文化的优势推进改革项目。 因为你和小组中的其他成员“身处”所在企业的文化之中，所以你们能察觉外人注意不到的文化优势。接下来你可以回到自己为解决特定的发展问题而设计的改革项目上，并系统地思考现有的企业文化能够给你实现改革目标带来哪些帮助。当然，如果你察觉到现有企业文化中的一些要素会成为改革的障碍，那么你可以进入到接下来的8c环节，将克服这些文化方面的障碍视作一场你必须发起的新改革。

c. 通过文化变革项目来克服障碍。 如果你发现当前企业文化中的一些元素明显会妨碍自己的改革目标实现，就必须设计一个相应的文化变革项目，但是，你将要改变的只是现有企业文化中的部分要素。接下来的工作就是，明确文化优势能够怎样协助你更好地改变那些需要改变的文化要素。

I. 我们如何看待企业文化

我们如何看待企业文化

做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。我们到底该如何看待企业文化?下面去了解一下吧!

企业文化的变与不变

华为的企业文化给人的感觉是一直在变，从创业期的产业报国，科教兴国,到高速成长期的《基本法》，再到国际化时期的愿景、使命和战略，直到今天的管理哲学大纲，每一时期都有不同的内容和价值主张。

哈佛大学教授艾德加.沙因认为：企业文化的本质是一种假设。他认为：企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”。

华为这二十余年的发展实践，一直是基于经营管理假设，并在阶段性地验证自己提出的假设，当企业的经营管理实践在验证以后需要新的经营假设。企业的经营管理过程，从某种意义上讲，就是一个“假设---验证—再假设—再验证”的过程。过去提出的假设，有的被充分的验证，有的部分的验证，有的可能被放弃了验证，但这些都更有利于提出新的假设。另一方面，面对整个经营环境的变化，企业发展节奏的变化，企业的经营假设也应该做相应的调整，因为面临新的竞争环境要有新的思维。

在不同的历史发展阶段，有不同的管理假设，因此在外在表象方面，华为的企业文化确实在发生着变化。但同时我们也可以看到，这些变化都有一条主旋律，都有一条主血脉。表述的文字有变，具体的表现方式有变，其本质内容没有变化。

在梳理公司管理纲要的过程中，会发现，许许多多的基本观点和主张，今天看来很新鲜，其实在其年前甚至十几年前的文献中早已存在，只是我们不曾关注和领悟。

所以，企业文化确实是在变----不同的企业发展阶段，企业文化又不同的表述;但企业文化最核心的最本质的`基本假设和管理哲学是没有变化的。

当一个企业的经营管理实践能够为企业文化和价值主张提供更多的思考空间和思考基础时，企业的一系列经营管理假设就会形成理论体系，就会形成经营管理假设的大颗粒，这就是一个企业的管理哲学。

管理哲学是企业人共同拥有的宝贵的精神财富，它不仅能指导企业的当下的成长与发展，而且也为企业在未来不确定的环境里指明前进的道路，确定了发展路标。所以，企业的管理哲学不仅需要痛苦的感悟，还需要各级干部的传承。

企业文化的特殊性与普适性

不可否认，企业文化具有特殊性，企业的成长历史、成长环境和成长追求不同，面临的问题不同，企业领导人的境界不同，自然会形成不同的价值主张。

从现实来看，古今中外的企业的企业文化表述各不相同，还很难找到相同企业文化的企业。

从不同国家的企业看，由于长期受所在国家历史文化的浸染，不同国家的企业的文化和价值主张表现出鲜明的国家特色。因此，对于国际化的企业讲，跨文化冲突成为其面临的很难逾越的问题，跨文化管理成为跨国企业必须解决的管理问题。

但从另一个角度看，企业文化是企业的基本价值主张，企业文化的属性决定于企业的属性。做为功利性的企业组织，不会因国家、民族和历史的差异，而在本质上具有差异。也就是说，企业的本质的共同属性，决定了企业文化具有共同性。这就是企业文化的普适性或称普世性的根本原因。

(企业文化的所谓普适性，就是企业文化根本上讲是一种竞争性文化，而且在竞争的演化中表现出高绩效的特质，自然界物竞天择的规律在企业组织的中的具体体现。)

从现实来看，尽管不同企业的文化表述和价值主张千差万别，但其实质都是对企业经营管理层面的思考，对企业成长发展规律的探索。企业文化的差异更多地表现出不同企业对企业内在规律探索程度的差异。

作为企业中的员工，每个人有自己的价值观或世界观，进入企业后，认同或信仰企业文化，其实质都是对企业内在规律的共同认识。这不会因民族和国别而有本质的差异，所以文化差异更多地表现在习惯和惯行方面，而在本质上是没有差异的。

以艰苦奋斗为例，不论在哪个国家，不论过去和现在，个人成就事业，得到认同，超越他人，除了艰苦奋斗，还有其他道路可选择吗?还有一条路可选，那就是继承上一代先辈艰苦奋斗的结果，但在发达国家通过遗产税制约了不劳而获的所得，所以还需要艰苦奋斗;在我国，上一代没有给我们可传承的财富，我们更需要艰苦奋斗。

再以客户为中心为例，试想，那个企业不是一个客户为中心的。企业存在的目的就是为自己的客户和潜在客户提供产品或服务，这是企业存在的唯一理由。不以客户为中心，企业就失去了存在的价值。

当参加运作交付体系管理大纲辩论会上，中方员工与外方员工的辩论时，非常清晰地看到企业文化的普适性，并没有所谓的跨文化冲突，在某些方面感觉外籍员工理解的更深刻一些。

至于很多企业并没有提出艰苦奋斗和以客户为中心的企业文化，最重要的原因在于它过去没有相关的艰苦奋斗和以客户为中心的经营管理实践，在于它还没有深刻地领悟到这一普适的和普世的企业价值主张。悟道有先后，并非人人都可以悟到道。所以，现实的许多没有优秀经营管理实践又没有管理智慧的企业，或者把企业文化作成了企业文体活动，或者从古人那里寻找高雅的词句，或者追时髦地引用(如“以人为本”)。

当然企业也可以做出不同的价值观选择，但现实是如果企业的选择有悖于商业的本质，必将面临着市场优胜劣汰，适者生存的选择。很多企业的技术、人才、市场和商业模式都没问题，为什么会出问题?其根源在于其经营哲学出现了问题。

所以，企业文化的特殊性仅仅是表象，而普适性和普世性是企业文化的本质。