企业文化战略的类型有哪些

1. 企业战略分类

企业战略 是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。来看看下面我为你带来的企业战略分类吧，这其中也许就有你需要的。

企业战略的种类

企业战略可以根据集团企业层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。

成长型战略、稳定型战略、收缩型战略

成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

差异化战略和集中化战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻;具有较强的对供应商的议价能力;形成了进入壁垒。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性;所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位;实现产品差异化的途径很少;多数客户以相同的方式使用产品;用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失;保持产品的差异化往往以高成本为代价;产品和服务差异对消费者来说失去了意义;与竞争对手的成本差距过大;企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场;目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿;目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降;由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场;新进入者重新细分市场。

企业战略类型

什么是企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

影响企业战略的因素

第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是 企业 文化 ，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》)：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突

企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售 渠道 、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司(母公司)以资本为纽带建立 对子 公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

企业战略特征

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的 措施 、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

二、全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

五、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。

六、风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

以上就是我为大家提供的企业战略分类，希望大家能够喜欢!

2. 企业文化战略

什么是 企业 文化 战略?如何学习呢?看完我整理的企业文化战略后你就会明白了! 文章 分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业文化战略

企业战略 是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。

一、企业战略文化的概念

企业战略文化从狭义的角度来说，是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体，表现为企业特别是领导团队的战略修养，它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下，不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究，狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。

企业战略文化的广义定义是，以核心理念为主导的，代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化，是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上，企业战略文化的外延是：面向未来的以发展观和战略观为指导，旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。

二、企业战略文化的结构及构成

任何文化都是先有观念、信仰等，然后才有实现这些观念、信仰的行为活动，才会为确保这些活动的正常开展以及使活动取得成效而制定制度和规范，才会产生与之有关的物质载体或物化的文化。企业战略文化也不例外。企业战略文化的层次结构在空间上一般可分为战略精神智能层、战略制度保障层、战略实施行为层和战略成果器物层。文化必须要有现实因素为载体才能够形成、传播和发展。因此，为了更深刻的透析企业战略文化对企业发展战略的影响作用，从实证研究的角度出发，企业战略文化具有“构成六要素”。这六个构成要素分别是：战略思维、发展方向、组织结构(战略构架)、资源配置、战略实施和战略保证。

三、企业战略文化的作用对象

企业战略文化是以人的战略行为和创造的战略成果为载体得以表现和延续的。企业战略文化通过影响人的战略思维，进而影响战略决策、实施和控制等战略行为，引导和规范人的战略行为达成预期的战略目标。战略文化的直接作用对象是战略思维，表现为对战略选择的影响。企业战略文化通过对战略思维的影响，使得企业的战略制定与实施具有并体现出独具特色的文化烙印。从企业中人群的分工角度来说，企业战略文化的作用对象可分为：企业决策层、 企业管理 层、企业员工。对于不同的分工人群，所要求的战略文化的内涵、层次、水平是不同的。从这一意义来说，企业战略文化是在企业组织当中把战略纵向到底、横向到边，实施全员推进企业战略的一种文化。

四、企业战略文化的功能

企业战略文化的功能是指企业战略文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业战略文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业战略文化作为企业文化的一个核心层分支，不仅仅具有企业文化的所有功能，而是在强化企业文化的导向功能的基础上具有提升战略决策水平、指导战略制定与实施、指引打造企业核心竞争力和指导企业做大做强、长盛不衰的强大功能。具体来说，企业战略文化具有六大功能：方向指引、目标确定、实施推进、制衡调控、协调激励、内部凝聚。综合地看，企业战略文化是以导向功能为核心功能，指导企业对外明辨发展方向，对内则把企业的追求与员工的个人追求紧紧联系在一起，以此为基础保障，实现凝聚、约束、激励等各项功能。

企业战略文化

企业战略文化从狭义的角度来说，是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体，表现为企业特别是领导团队的战略修养，它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。

企业战略文化的内涵

基于对为什么在相同环境下，不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究，狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对"做什么、如何做、由谁做"这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。

其三层内涵是:

1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向，从而指导未来因子的壮大成长。

2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中，核心理念贯穿在企业发展的每一个环节，每一个分支，每一个神经末梢之中。

3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中，必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动，使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位，使每一个人都来经营市场、经营自己，达到战略与战术的统一。

企业战略文化的广义定义是，以核心理念为主导的，代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化，是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上，企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导，旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延，本文认为应该注意三个要点:

1、"对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响"是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动，无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是，企业文化有层次和影响范围的区分，不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。

2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物，而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中，我们应该认识到，企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述，而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建，进而促进企业战略的高质量生成，推动企业战略的顺利实施。

3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上，对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。

在企业持续的行为领域中，都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化，在营销领域形成了营销文化，在品牌建设领域形成了品牌文化，同样，企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面，必然会形成相应的企业战略文化。

企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面，正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性，也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此，构建企业战略文化是企业文化建设的核心，也是企业文化各子文化建设的核心，不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用，而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义。

企业战略与企业文化

一、企业文化的类型

什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;

一是赫尔雷格尔(Hellreigel，D)等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。

另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。

(一)权力导向型

(二)角色导向型

(三)任务导向型

(四)人员导向性

虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地 总结 了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。

二、文化与绩效

对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，从二个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。

(一)企业文化为企业创造价值的途径

1.文化简化了信息处理。

美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知，企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后，克雷以非凡的速度增长，其员工数从1978年到1983年间增长5倍，总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化，要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单，决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话，在这样一种结构制度下管理这样一个企业，其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。

2.文化补充了正式控制。

1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验，发现工人中存在着非正式组织，影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。

威廉姆·奥奇(Ouchi，W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是，终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度，能促进员工满意和忠诚。

3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争，同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。

海尔：文化先行，宣传统一的文化。

企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

(二)文化、惯性和不良绩效

但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。

例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。

又如，水仙公司与惠尔普公司合资失败，一方面沟通问题，另一方面，惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维，惯性文化，不能面对变化的市场。

三、战略稳定性与文化适应性

考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

(一)以企业使命为基础

在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：

1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

例如，中国加入WTO，将使许多企业可能面临重大的战略变革，而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么，在对外开放的同时，进一步对内开放，消除省际间的贸易壁垒，充分发展民营经济，就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇，不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。

2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。

3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

(二)加强协调作用

在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

(三)根据文化的要求进行管理

在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的 方法 。

此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

(四)重新制定战略

在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

例：我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革，将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要，但是，由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时，上述两个方面做得都不到位。首先，对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足，因而，采用简单的“一刀切”的做法;其次，在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多后遗症。

3. 企业文化的类型分为哪几种

按照企业的任务和经营方式x0dx0a迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化[1]。x0dx0a1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点x0dx0a2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。x0dx0a3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。x0dx0a按照企业的状态和作风x0dx0a1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。x0dx0a2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。x0dx0a3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。x0dx0a按照企业的性质和规模x0dx0a1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。x0dx0a2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。x0dx0a3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。x0dx0a4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。x0dx0a按照企业对各种因素重视的程度x0dx0a1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。x0dx0a2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。x0dx0a3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

4. 企业战略包括哪些方面

企业战略规划包括这些为面：

一、战略目标

战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。

二、发展规划

发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。

三、商业模式

商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。

四、投融资规划

企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。

五、市场规划

市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场，或者提升原有市场的份额，这也市场规划很重要环节。

六、产品规划

产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。明确了这三个基本问题，也就明确了产品开发战略。

七、运营规划

运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。

八、人才规划

人才规划是根据企业的发展规划，先诊断企业现有人力资源状况，结合企业的组织机构的设置情况，考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。

九、薪酬激励

薪酬是胡萝卜也是大棒，是企业激励员工积极性最有效的手段之一。

十、盈利分配

企业获得盈利如何分配，是企业内外各个利益方最关心的问题，企业必须对股东、管理层、甚至是员工要有所交代。

5. 企业文化的文化类型有哪些

• 企业文化有四种类型：

• 一、任务和经营

• 迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

• 1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

• 2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

• 3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

• 4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。

• 状态和作风

• 1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

• 2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

• 3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。

• 二、性质和规模

• 1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

• 2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

• 3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

• 4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

• 三、因素重视

• 1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

• 2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

• 3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

• 四、价值取向

• 

6. 企业文化的四种类型具体介绍

企业 文化 是企业的灵魂，企业文化有什么不同类型呢?下面跟着我一起来探讨企业文化建设的四种类型。

企业文化的四种类型

按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。

1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

按照企业的状态和作风的不同分为：

1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样 文章 。

按照企业的性质和规模的不同分为：

1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

4、大型 种植 物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

按照企业对各种因素重视的程度不同分为：

1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

企业文化的层次

一个能够落地的企业文化主要由三个层次组成：

第一层面是企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念也可以被称为企业发展的定位和未来的愿景。

第二层面是企业的核心价值观。它是指明确的做事原则，也就是企业对待员工、对待客户、对待工作的准则。其中包含企业规定的员工价值趋向和做事情的行为态度等内容。例如华恒智信对员工提出的“认真、敬业和共享”的价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则，选人时以敬业为条件，日常工作中要能相互支持与实现信息共享等。还例如，有的企业提出的“以此为生，精于此道”的价值观就是对员工的规范要求和期望。

第三层次是企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范。例如华恒智信人曾经协助过中国电信提出的“标准着装十八条，标准行为十二条，标准用语五不说”等等。

企业文化的主要内容

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

经营哲学

经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的 方法 论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套 逻辑思维 的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象;只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己;也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

企业道德

企业道德是指调整该企业与 其它 企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、 广告 、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象;通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入 渠道 之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

文化结构

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业使命

所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。

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7. 企业经营战略的含义及类型

下面内容由我为您整理归纳，希望对您有所帮助。

企业经营战略的含义及类型

1.企业经营战略的概念

企业经营战略概念的变化：

20世纪50年代，管理学家们认为企业经营战略包括三个方面：①企业宗旨;②企业目标;③实现目标的行动方案。

1962年钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出，企业经营战略由三部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案;③资源分配。

1980年奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。

本书的观点：企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因应对其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四人主要任务：①制定目标;②规划达到目标的行动方案;③推行战略，将方案付诸行动;④收集反馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。

2.企业经营战略的层次

企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。

总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评价。

事业战略主要用于整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在多元化的企业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，在共用专才之余，更可达成共识，以便进行工作规划。在单一产品的企业里，事业战略即等总体战略。事业战略一般是中期性的，就是3～5年的规划。

企业发展战略从大的方面可分为基本战略、成长战略和防御性战略三类，基本战略又可分为成本领先、差别化和目标集聚三种;成长战略又有一体化、多元化和加强型等;防御性战略有收缩战略、剥离战略、清算战略等。管理学中学过，此处提问。

职能战略主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。

二、企业经营战略的类型

企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。

1.企业基本竞争战略

波特在《竞争战略》(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种：

⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。

⑵产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。

⑶目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。

2.企业发展战略

企业发展战略主要分为以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

⑴成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。

集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。

纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。

多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。

⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略方法包括：

转向。即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。

破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。

移交。即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。

3.企业文化战略

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类：

⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。

⑵市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。

⑶家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。

⑷官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。

以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。

8. 企业文化的四种类型

1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。

(8)企业文化战略的类型有哪些扩展阅读

企业文化的意义

一．企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

二．企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

三．企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

四．企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

9. 企业战略的分类

关于企业的战略，一般都是有什么分类的呢?看完我整理的 企业战略 的分类后你就会明白! 文章 分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业战略的分类

企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略的类型与企业战略的定义

企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略的定义是对企业战略的各种类型进行抽象和概括而形成的，但是企业战略定义的更新，又使我们扩宽了对企业战略类型的认识，从这种意义上说，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉 企业管理 者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

一

企业战略的类型首先是指企业战略有多少种具体的表现形式。在现实世界中，有的企业战略非常的具体，可以是洋洋万言的一本书，而有的企业战略则是只有十几个字的一句话。这说明不同的企业的战略在形式和内容上有很大的区别。需要说明的是，有的企业只采用其中的一种形式，而有的企业同时采用多种形式。

企业战略是一种意图。战略是一种意图，或者说战略意图，主要是指明企业发展的方向，而且这种方向并不需要陈述的非常具体。例如，施乐公司在八十年代的战略就是“打败佳能”，而科龙电器有限公司在九十年代提出的战略就是“成为中国冰箱制造行业的巨人”。这种战略的好处首先是粗中有细，有针对性地规定了企业的竞争对手、行业选择、经营方式和自我要求;其次是言简易懂，易于上口和记忆，非常具有感染力和鼓动性。

企业战略是一种宗旨。战略作为宗旨所表现的内容就比战略意图更加丰富和全面了。如果说战略意图可以用一句话来表示的话，那么企业的宗旨需要若干句话，或者一段话才可以表达。按照德鲁克的说法，企业宗旨大概应该包括这样一些内容：(1)企业经营的目的;(2)企业的经营范围;(3)目标市场或者目标顾客;(4)企业的经营方式;(5)企业成功所依靠或者需要建立的竞争优势;(6)企业所关注的利益团体;(7)企业的自我要求和未来的社会形象。经过董事会批准的宗旨陈述，可以对外成为企业的宣言，对内成为制订企业战略的纲领。

企业战略是一种目标。如果说战略意图和企业宗旨还有些可望而不可及的话，那么战略作为一种目标则是更加具体和务实了。作为目标的战略是企业在实现战略意图和宗旨过程中所要达到的阶段性的结果。企业的目标一般包括以下五个方面的具体指标：(1)资产利用的效率;(2)管理效率;(3)市场竞争地位;(4)管理和技术创新;(5)其他社会责任。从目标规定行为的角度来说，这种战略对企业的发展具有非常重大的指导意义。

企业战略是一种途径。作为实现目标的途径的战略才是真正意义上的企业战略。无论从语言还是从约定俗成的角度来说，战略的真正意义都是实现目标的途径。如果一个企业需要发展，那么它可以选择通过在一个行业的经营实现自己的目标，也可以选择通过在多个行业的经营实现自己的目标;而在一个具体的行业里，这个企业可以以市场集中、产品集中或者市场开发、产品开发的途径实现目标;而在具体的产品/市场上，这个企业可以选择差异领先的 方法 ，也可以选择成本领先的方法实现自己的目标。

企业战略是一种行为方式、原则或者策略。虽然实现目标的途径有很多，正如我们所说的“条条道路通罗马”一样，但是选择了同样途径的企业可能有不同的行为方式、原则和策略。同样是采用多样化战略，但是有的企业采用内部增长的方式，有的企业则采用外部增长的方式，例如合资的方式;同样是采用低成本的战略，但是有的企业是低质量，低成本，有的企业采用的是高质量、低成本;同样是经营酒店，有的酒店就经营赌博，有的就不允许经营赌博。企业的行为方式、原则或者政策可以是非常宏观，例如实现增长方式，也可以非常的具体，例如“质量第一”。

二

从真正意义或者说狭义的企业战略来说，战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种。与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同，那么企业战略的类型就不同。

从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：(1)公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大

化;(2)经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化;(3)职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：(1)短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划;(2)中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，(3)长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。

企业战略的构成要素

(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。

(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。反之，如果企业资源配置不当，就会影响企业的经营能力，影响企业的生产和发展。

(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

(4)协同作用。在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等，进行合理组合，以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项：

①投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。

②共享资源：如共同利用人员与设备。

③销售协同：共同利用现有销售网络。

④管理协同：共同利用先进管理方法和 经验 。

影响企业战略的因素

第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是 企业 文化 ，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》)：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突