什么是绩效文化

Ⅰ 什么是绩效文化

是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。 企业文化与绩效文化的关系 企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和员工的长期实践所形成的具有本企业特色的，为企业成员普遍遵守和奉行的价值观念、信仰、行事态度、行为准则、道德观念及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态。绩效作为企业衡量经营管理成败的唯一标准，自然是企业文化积淀的必然结果。 企业文化包含了四个层次：（1）企业物质文化；（2）企业行为文化；（3）企业制度文化；（4）企业精神文化。其中物质文化是表层，行为文化为浅层，精神文化为深层。绩效管理涉及企业所有文化的四个方面，并与它们紧密相关，而不只是与企业精神文化有关，所以如果将绩效文化称为绩效精神是不贴切的。 由于地域、民族、历史、文化背景及社会制度的不同，企业所倡导或流行的文化有很大差异例如，有些企业倡导的以人为本文化，也有象百事可乐公司提倡的那种以结果为导向、强调短期绩效的明星文化；还有惠普公司的鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化等，不同企业文化都有一个共同点那就是都代表了当时企业的发展战略，调动资源为企业战略服务。 企业中管理文化的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。如果我们不能通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会落入空谈，因为绩效管理必定要与员工的个人薪酬挂钩，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精髓最终就落在了绩效文化上。 有专家说，在中国，企业以人为本的概念，往往落入自然人 的范畴，各种管理思路也因此混淆。我付出劳动，企业就要付工资，并负责终生职业。中国企业的当务之急，是把广大的员工，由自然人培育为一个一个坚实的 职业人，把自然人的付出劳动，转化为职业人的角色绩效。因此，企业的以人为本真正的含义是企业以人的绩效为本。 企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使人与组织更为融洽。 绩效文化的作用 2001年，世界着名某人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查表明企业成功的第一要素为绩效管理。 绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力 = 企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。 绩效管理就是通过科学的管理方法有效地组织企业资源按照企业战略方向和方针策略的要求，最终达成目标的管理过程。 在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本，举例说，企业如果已经拥有了足够的人力资源并不意味着就拥有了人的竞争实力，还必须使这些人力努力工作，自觉地为企业贡献力量和才智，最终达成绩效目标，如此才能算是将人力资源利用起来。并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为社会财富。 ---绩效管理的目的就是通过有效激励人力资源，通过人的努力将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富转变率最大化。通俗地说就是平凡的人做出不平凡的事。 ---企业不能依赖天才来创造财富，因为天才稀少如凤毛麟角。衡量一个企业管理是否成功，要看它能否使员工取得比他们自己估计所能达到的更好绩效。一个良好的绩效管理系统能够激励员工发挥长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向取得企业所希望的绩效。

Ⅱ 如何塑造企业“绩效文化”

第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化

高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：

公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势

改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。(注重结果)

建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。(关注过程)

经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。

第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系

考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。

还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系：

这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化

要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩;帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。

Ⅲ 绩效文化的怎样培养绩效文化

应在四方面尝试和努力：
一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。
二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。
三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。
四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。
要正确地理解绩效文化。达成绩效不是一种百发百中的秘笈，也不是百战百胜的法宝，绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军。我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。其实这位优秀运动员所阐述的观点就是绩效管理的基本思想。
绩效文化鼓励创新的行为，因为这是企业维持长久竞争能力的基础。每一个企业管理者都经常会受到“但求无过”的思想支配。如果企业管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的企业绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并使士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会也会比较大。
一个人如果长期绩效不能达到一定的标准，就应该考虑调换他的岗位，这是对员工负责。一个不能胜任其岗位工作的人会感到烦恼、困惑和焦虑，把他安排在不能胜任的岗位上，对他和企业来说都是不负责任的。如果人与岗位不匹配，那是迁就低能而不是同情，也是管理者的失职，这是绩效文化所反对的。
绩效文化提倡企业中的每一个成员为了对其他成员负责，必须要努力达成绩效，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，也有对团队绩效的评估。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个部门都会受到较大损害；即一荣俱荣；一损俱损。团队精神是所有企业文化中都要求的内容，这里强调的是一种相当于“连带责任”的企业成员之间的绩效默契。
如果企业的绩效文化是把考察重点一贯放在机会上而不是放在问题上，就会在员工中产生追求绩效的高涨氛围；如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。 一个关注机会的企业，在制定各项计划时会把机会放在重要的地位，管理者在制订绩效目标和工作计划时，首先会考虑机会对绩效将产生多大的影响。
一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是企业战略方向的指向性信号。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。例如，一位总裁口头上说“我们期望基层主管最关注的是收入指标”，而每次提升或奖励的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，基层的即使是最迟钝的主管也会很快明白追求销售收入指标不会有什么好处，公司真正重视的是整洁的报表。
人事安排和提升是最关键的人事调整，必须以实际绩效评估结果为依据，需要仔细考虑并有明确的政策和程序。
也有一些企业曾尝试建立自己的绩效文化，但最终多数都没有成功。绩效管理在中国似乎真成了“鸡肋”，想吃又啃不动，的确是件遗憾的事情。 1，对绩效管理的认识高度不够，特别是要将它提升为文化的高度来倡导，对绩效文化的精神实质首先要有深刻的理解，绩效管理技术在管理者中还只有较少的人掌握，还不够普及，甚至许多的人力资源管理者还没搞清楚绩效管理的实质内容，这样对于理解绩效文化和有效推行绩效管理，无疑会造成较大的障碍。
2，缺乏企业的最高领导的支持。绩效管理不仅是一个企业的人力资源管理的任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个计划的失败，所以也称：“企业一把手工程”。最高管理者的支持与参与对有效实施绩效管理体系非常重要。而实践中，这项工作被想当然地认为是人力资源管理的工作，全部的工作责任都压倒了人力资源管理部门的肩上，可想而知，仅凭借人力资源管理部门的力量对有效实施绩效管理体系是相当困难的，这也是导致最终失败的一个很重要的原因。
3，绩效文化首先要适应中国文化的大环境，简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化的特征，将势必导致绩效管理在中国的“水土不服”。例如绩效管理过程中强调沟通和反馈，在西方企业的员工中，决大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有经常去找神甫人员忏悔自己的行为和作礼拜听布教的传统，这种心灵的沟通方式已被人们普遍接受，绩效管理中的一些方法如沟通反馈和360度反馈评价等在西方企业中甚为流行；而在几千年的中国儒家文化中，人情的观点、面子的观点和“己所不欲勿施于人”的祖训等等，将对一些西方盛行的方法在文化上提出挑战。
4，在绩效管理上还有很多理解上的误区。如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如配套的工作分析、全面预算体系和激励机制等，简单地评估，就很难达到提高绩效管理水平的目的。
要建立一套有效的绩效管理体系首先需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”。首先从以下几方面开始工作，铺垫基础：
1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。就象当年美国推动质量管理一样：戴明博士提出的全面质量管理理论早期在美国受到冷遇，转而投奔日本，在日本广受青睐并大获成功；美国随后利用媒体的力量广泛宣传日本实施质量管理取得的成效，觉醒了的美国人最后又将戴明先生请了回来，最终取得了成功。我们要实施绩效管理就要有这种魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展。
2.加强对管理者的绩效文化的培训教育。给管理者订立学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在企业高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。
3.把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。
4.成立企业级的绩效管理项目领导小组，总裁挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目，实行总裁和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和短期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。
调查资料显示，我国每年有30%的企业属亏损企业。而造成这些企业亏损的原因中，宏观因素占9.2%；政治因素占9.09%；内部管理因素占87.71%。更有研究表明，管理绩效是影响企业生存状况的主要因素。

Ⅳ 高绩效文化的什么是高绩效文化[1]

例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。
绩效文化让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

Ⅳ 绩效文化的绩效文化的作用

2001年，世界着名某人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为绩效管理”。
绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力 = 企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。
企业资源是指企业的五大要素资源：既物质资源、人力资源、基础设施、知识资源和资本资源。战略是指企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划。绩效就是达成企业战略的过程和结果。
绩效管理就是通过科学的管理方法有效地组织企业资源按照企业战略方向和方针策略的要求，最终达成目标的管理过程。
在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本，举例说，企业如果已经拥有了足够的人力资源并不意味着就拥有了“人”的竞争实力，还必须使这些人力努力工作，自觉地为企业贡献力量和才智，最终达成绩效目标，如此才能算是将人力资源利用起来。并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为社会财富。
---绩效管理的目的就是通过有效激励人力资源，通过人的努力将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富转变率最大化。通俗地说就是平凡的人做出不平凡的事。
---企业不能依赖天才来创造财富，因为天才稀少如凤毛麟角。衡量一个企业管理是否成功，要看它能否使员工取得比他们自己估计所能达到的更好绩效。一个良好的绩效管理系统能够激励员工发挥长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向取得企业所希望的绩效。
---绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个人都能发挥潜能。绩效文化解释人际关系的含义是，它不仅仅表现人们在一起和睦地相处，而应该将组织的融洽度和士气最终体现在绩效结果上。如果人际关系不以达成优良绩效为目的，那么看似亲密的人际关系实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，因绩效不良最终将会导致组织灭亡。

Ⅵ 绩效文化的实现高绩效需要把握的三个方面

对于企业来讲，绩效文化既不是企业空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它应该是企业推行绩效管理的坚实基础。在某种程度上，在郭士纳领导下的IBM之所以能够获得巨大的成功，就在于采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
企业构建高绩效文化时，《绩效·剑》指出应关注的要点包括： 要建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续做下去，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。
绩效文化必须让每个员工明白地看到大方向和大目标，继而令员工以大指标为重点，是小指标的执行服从大指标的执行。 绩效文化强调将企业管理的重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效始终是企业的第一要务。这首先表现在观念上要追求绩效的高标准，绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。
一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职——看成是企业战略方向的指向性信号。
在这方面，联想给我们作出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显着的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的压力和挑战。 绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可，形成绩效管理的“X+Y法则”（详细内容见本章第二节的内容）。
因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。

Ⅶ 请问绩效文化的含义和功能简单点

含义：指企业基于长远发展方向和愿景，通过一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
功能：影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个人都能发挥潜能。

Ⅷ 绩效文化的绩效文化的重点

绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面。
考评观强调公平。通过科学的评价方式，通过劳动者的付出多少、难易、好坏进行评价，以便为战略实施效果进行评价、对企业生产经营管理活动进行评价，对岗位工作进行评价。一个企业如果不能树立起考评意识，就不能说是强的绩效文化。效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石。如果一个企业文化不能促进企业效益的提升，这种文化就是不健康的。实际上，效益也是战略价值体现方式之一。绩效文化更多倾向于文化要为效益服务的。分配观强调差距。公平不等于平均，和谐不等于大锅饭。差距恰当地体现了劳动的价值，绩效文化才得以体现。
绩效文化体现在三个方面，一是目标，一是过程，一是结果。从目标方向上来看，主要强调战略意识，促进人人目标与组织目标一致。从过程来看，主要强调差异意识，促进人尽其能；从结果来看，差异分配才是公平，没有差异是不公平的，促进按按绩效分配。
绩效文化强调考评观，那么绩效文化也是需要考评的。就是说，一个企业的绩效文化必须能够味被测量，才能称得上是合格的绩效文化。如果从事绩效文化倡导者本身无法按绩效文化来操作，那么只能是一种坐而论道。
如何测评？文化测评方面，国内刘孝全是权威。他怎么做属于自己的技术“绝秘”，这里我只谈点自己的理解。常常说文化适合才是好的，如何才叫适合。一是文化与战略方向匹配，文化指一个方向，战略是一个方向，那不是适合；二是文化结构是未冲突的。质量文化强调一个方面，人力资源却强调另一个方面，那不是适合；三是文化管理水平如何。如果没有管理文化的基本能力，可能只能在大会小会上喊喊而已。
测量之后，便可能找到差异。差异文化也体现在三个方面，一是个体差异，二是个体与组织之间差异，三是与外部之间的差异。
一是个体之间的差异。我们必须承认人与人之间是有差异的，在能力上差异的，不同人在不同能力方面有着不同的优劣势，不同人在同一能力上也存在着差异，只有承认人的差异，才可能有效管理这种差异。个体之间文化的差异测评是个难点，牵扯到投入与产出。
二是从个体与组织之间也存在着差异。个人目标与组织目标之间不可能完全吻合，我们必须承认这种差异，只有承认了才可能不断纠编，使个人目标与组织目标之间不断吻合。另一方面是贡献有差异，贡献方式会有差异，贡献额度也会有大小。其实，组织内不同群体团队之间也存在差异，这常常是量化测评的重点，需要一定水平的量化技术。
三是企业整体与外部之间的差异。与国内同行之间有差异，有优势有劣势，我们必须发挥我们的优势，回避劣势，使整个企业的绩效最大化。与国际一流企业也有差异，甚至这种差异是全面化，需要更个组织不断努力，进而不断向优秀企业进化。这常常是人们愿意定性或定量分析的，对战略有一定参考价值，相对容易些。