如何学习华为文化

❶ 华为的企业文化

企业文化是华为成功的一大法宝，没有卓越的企业文化就没有华为的奇迹。管理者要加强企业文化建设，特别是高层管理者需要加强创建和管理企业文化的能力。华为一系列举措及成功经验的案例对我国企业的文化建设有着重要的借鉴意义，一起来了解了解吧!

华为企业文化概况

艰苦奋斗、狼性文化、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的灵魂，而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基，从新员工抓起、重视新员工的文化培训是其文化得以延续和继承的根本保证。

第一，艰苦奋斗，狼性文化。

华为领导人曾说：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”。在华为工作的人们的艰苦是有目共睹的，从总裁到员工没有例外。华为倡导提高思想和认识，不断学习，不断进步，不断地超越自我，其别具特色的“床垫文化”，被一代又一代的华为人所传承。

华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向;工作精神顽强，意志坚定，永不言败;有很强的责任心，团队合作能力强。

第二，低调务实，危机意识。

华为低调的风格与它行业龙头的地位是那么的不相称，任正非对此有过专门阐述：“华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己，华为就是踏踏实实做好自己的事”。 对于外界的声音，华为保持了一贯的低调风格。而对于内部管理，华为更是强调务实，踏实做事。值得注意的是，华为的“危机管理”理论在各界产生过广泛的影响。华为CEO任正非在2000年销售额达到220亿元位居全国电子百强首位时，写了篇居安思危的文章《华为的冬天》，被许多企业作为危机管理的范本。华为一直处在上升的状态，越成功就越可能得意忘形，此时最需要的就是警醒。华为在成功面前敢于检讨自己的不足，虚心向竞争对手学习，不断完善自己，正是这种危机意识促成了华为今天的成功。

第三，爱国之心永存，致力回报社会。

“爱祖国、爱人民”的`思想在华为深入人心。任正非认为没有祖国的强盛，华为就不可能走向世界，员工们只有充满爱国热情，才能在跨国巨头的挤压下谋得发展。因此，他经常向员工灌输爱祖国、爱人民的思想，使员工们有种荣誉感和责任感，认为努力工作不仅是在为公司做贡献，还是在为祖国增光添彩。

华为企业文化的启示

企业文化是一个企业生存发展的精神所在，华为企业文化建设中的成功经验，对我国的企业有着重要的借鉴意义。

第一，重视企业文化的发展，不断创新企业文化。

企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要，关乎企业的生死存亡。华为管理层十分重视企业文化的建设，吸收借鉴优秀的企业文化，学为己用，并结合企业的具体情况，建立适合于自己的独特的企业文化，帮助企业不停向前。

众所周知，企业能否塑造出先进的企业文化对它的长久发展至关重要。技术创新为可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新为发展增添了活力，而企业文化的创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而有所改变创新，以对员工产生更积极的激励作用。

第二，始终坚持以人为本，积极塑造团队精神。

体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和风俗习惯，把人性化管理作为企业文化建设的基础，把现代文化和传统文化相结合来实现企业的价值观，不断纠正员工的不良习惯和行为，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。

团队精神对企业的作用不可小觑，决定了团队战斗力的强弱，进而决定了这个团队的强弱。要使团队能高效运转，员工必须有较好的合作意识，在与人交流和沟通中学会互相尊重，互相帮助;在合作中学会被别人领导和领导别人，从而使团队的协作能力提高，工作效率也会得到改善。

❷ 华为的企业文化

关于华为的企业文化

华为作为中国最成功的民营企业，营业额已经步入世界500强的行列，成为真正的世界级企业。华为企业的发展除了在于它的管理方法，营销策略，战略谋定，人力资源管理等。更与华为铸造的企业文化是分不开的。下面我为大家整理了关于华为企业文化的文章，希望对你有所帮助。

华为初期的狼性文化

任正非是军人出身，所以军人的特色影响到华为的企业风格。最初的华为强调狼性文化。狼有三个特点：一，敏锐的嗅觉。二，不屈不挠，奋不顾身的精神。三，群体奋斗意识。所以华为初期的扩张与华为的狼性文化有着重要的关系。

狼性文化是任正非在1998年提出来的，但是在2000年之后他很少强调这个概念。

华为的床垫文化

华为创业初期，在没有资源和条件的情况下，坚持艰苦奋斗的文化，50多位华为人开始了创业之路。一层楼既是生产车间、库房，又是卧室和厨房。十几张床挨着墙边排开，不管是领导还是员工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床垫文化对华为的发展起着重要的作用。

外界对床垫文化又着不同的看法，很多人认为华为的快速发展是建立在员工的压榨之上。实际上华为在2000年以后基本抛弃了床垫文化，更加注重员工的健康。因此从这点上可以看出来华为的温情。

华为是一家会讲故事的公司

互联网时代讲，未来会讲故事的人是最具发展潜力的人，会讲故事的企业会有持续的生命力。我们仔细研究发现华为是一家会讲故事的公司。它把很多真实的案例收集起来给大家做分享，这是让企业文化落地非常有效的方式。所以我们要学会收集故事，学会讲故事。故事是最生动形象，最容易深入人心的。收集企业的故事去分享也是企业文化落地的一种有效的方式。

华为的团队学习能力

任正非每个周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断的学习，任正非还带动全体员工学习。他曾说过，要想华为强大，华为唯有学习学习再学习，实践实践再实践。因此学习是华为的生活方式也成为华为非常重要的文化之一。

华为的学习体现在，1、提倡老员工做讲师。2、导师制。3、激励领导用心培养下属。4、提倡研讨式学习。

华为基本法的出台

随着企业的发展，华为由一开始的“进攻”文化逐渐强调流程化和职业化的一种新型的文化以顺应时代的发展。

这个也是源于《华为基本法》的出台，华为基本法中基本上以“我们要”开头，比如：把客户震撼、把合同给我、狭路相逢勇者胜等市场口号。

“不让雷锋吃亏”奉献者一定会得到相应的回报，你只要好好干，一定不会吃亏，可以得到相应的股票、薪酬。口号一开始喊得时候觉得奇怪，但是一旦喊久了就适应显示出它的力量了。

华为基本法的制定的意义不在于条目的出台，更重要的在于制定的过程。因为在制定的过程中，参与制定的人员从高层到中层，从中层又扩大到普通基层的员工，从企业员工又扩大到员工的家庭，甚至是合作单位等等。

基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边，任正非只要有时间就会主动参与，参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通，它是站在所有人的基础上制定出来的，因此华为的基本法非常接地气，不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。

华为基本法的意义在于将高层的思维真正转化成大家能够看得见摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

但是华为基本法的制定在当时也是存在一定的局限性，对客户关系方便提到的很少。2006年华为把愿景规划为：丰富人们的沟通生活。华为人在前进，基本法也在前进，华为从游击队慢慢的变成正规军，还促使华为走向无为而治的境界。

华为基本法在诞生的那一刻也是是完成历史使命的时候，因为它已经融入的华为人的血脉。

拓展： 华为公司是如何传承企业文化的

1、什么是华为的企业文化？

华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。

有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。

华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。

华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。

任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。

在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。

以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。

20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。

2、华为文化是这样落地的

华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。

一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。

二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的.。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？

任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。

任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？

三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。

华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。

人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。

四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。

华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。

3、华为文化是考核出来的

华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。

多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。

考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。

当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。

在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。

一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。

华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。

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❸ 华为公司企业文化

华为公司企业文化

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。下面是我为你带来的华为公司企业文化，希望对你有所帮助。

华为公司企业文化

华为的企业文化概括：团结、奉献、学习、创新、获益、公平。 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：

一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化;

二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”;

三、它是随着企业情况的变化与时俱进的;

四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响;

五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用;

六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。

华为企业文化的主要特色：

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的'设备供应商，我们将永不进入信息服务

业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

华为

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 ，华为排名第61位。2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。12月18日，《2018世界品牌500强》揭晓，华为排名第58位。

2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试。2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统；8月22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一；12月15日，华为获得了首批“2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣”。

2021年8月2日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第44位。2020中国民营企业500强第一名。

2020年11月17日，华为投资控股有限公司整体出售荣耀业务资产。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。

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❹ 我所看见的华为文化

——华为培训心得体会

华为总裁任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”此次在世界一流的企业——华为学习，我真切感受到了华为文化，它外化于形是如何优质服务客户、团结引领员工、推动企业发展。我从华为核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”，将培训学习中所见、所感、所思的华为企业文化，记录分享。

华为人认为：“对客户好你才好”，如何对待客户，让客户拥有超出期望值的感知和体验呢？我在细节中体会到了华为优质的客户服务。

一是活力阳光的企业风貌。 培训中我们居住在华为深圳园区的安朴酒店、华为大学培训、东莞生产基地，华为的员工展现的都是活力向上、彬彬有礼的精神风貌和气质。

我们抵达深圳华为的安朴酒店，宽敞明亮的大堂，没有迎宾，在门口迎宾桌上放着摆放整齐的矿泉水，边上立着小台卡：“亲爱的司机师傅，感谢您为我们尊贵的客人提供优质服务，如果累了，请喝我们为您准备的水。”宽敞明亮的大堂，有两个时尚的机器人在服务，妆容雅致的服务员满面微笑的告诉围观好奇的客人：“这是我们的机器人，它能为您提供导航引路等服务，您可以试试哦！”人性化、新科技、高素质，是华为给人的第一印象。

从我们第一个接触在风雨中接站我们的工作人员，到华为酒店青春靓丽的服务人员，产品展厅的技术讲解专家，到工厂一丝不苟工作的青年员工，研发园区的科研工作者，华为人展现出积极、阳光、向上的精神风貌。

团队建设课程培训中老师讲到：一个企业就像一个人，它将带有自己的独特气质。华为人展现的就是在创新和奋斗工作下的积极心态。这种气质会悄然传递给客户一种好感和信心，也让身处其中的我们莫名都有一种好心情。这无形中将为华为在市场竞争中，让接触过它的客户为它加分。

二是注重细节的接待服务。 接待服务工作反映出一个企业员工的职业素养和工作习惯。当我们穿过华为大学充满科技感的大厅落座到教室，我们的培训桌上整齐摆放着教材、笔记本、笔和玻璃水杯。工作人员告知我们，杯子已经经过高温消毒，大家可以放心使用，每个杯子盖都贴有可写名字的标签。而茶歇区的茶水，用标签标示了龙井茶、普洱、红茶、铁观音、咖啡、白开水……这些细致周到的服务,体现出他们站在客户角度用心思考后带来的优质服务。

我们这次培训，公司付出成本不低，但因为良好的服务体验，让我们觉得物有所值。满足并超出客户期待的服务，让客户选择时，既使觉得“好贵“，会因为好所以贵，买得心甘情愿。思考我们中国电信面对携好转网、5G带来的际遇，应对市场竞争，我们怎样从客户感知出发，树立真正从细节做到完美的服务文化，指导我们的销售人员、客户经理、装维人员等提供与竞争对手优质差异化的服务？应该有很多可以改进改善的地方。

优秀的企业之所以优秀，正因为它们更注重细节，落实更到位，执行更彻底，更有效果。华为的客户体验让人联想到优秀员工懂得在长期的工作中培养自己良好的工作习惯，并在长期的积累中形成自己宝贵的个性。

三是优美整洁的环境。 我们培训中无论是居住的酒店、培训的教室、参观的厂区等，环境优美、整洁、有序：一尘不染的花草绿植、闪闪发亮的洁净地板等，布置简洁让人倍感方便的培训教室，让身处其中的人感觉到舒适和放松。（同时我也想到我们常德电信“青春工程”不断改善我们的办公、食堂、卫生间等工作生活环境，也有一种与一流企业同步的小自豪）

这样的好环境，背后有着严格有序的管理规则。我在华为卫生间的墙上看到一张墙贴，内容是“我的激励，您说了算：为了持续激励洗手间的服务质量水平，将通过微信扫码方式进行满意度调查，根据大家的评价结果评选出本区域的30%月度最佳洗手间，行政将给予清洁负责人200元/间月度激励，感谢您的参与和监督！”芳香洁净的洗手间，体现的是对人的尊重，背后却有着“我的服务评价客户做主”的服务思维和严格精细科学的企业管理。

在华为的客户服务体验，真切的让我感受将服务和服务管理的细节，如何从人性出发做到极优。

只讲功劳不讲苦劳。 华为从最初的2.1万元，经过30年奋斗发展成为员工19.3万人，业务覆盖170个国家产值7000亿、而且以20%年速度年增长的世界一流企业。《建设高绩效团队》课程的杜老师在华为工作20多年，他讲到华为一步步达成一个个目标，因为对团队和个人只讲功劳，他们关注的是结果而不是过程。

华为员工可以选择签订两种合同：奋斗者合同和劳动者合同。奋斗者合同是同意全球调动，随喊随走；劳动者合同是只在国内工作，就是有条件工作，但是他们的待遇薪酬只有80%。奋斗者是自己认可工作中为了目标奋斗。在《中高层管理人员业务领导力训练》中，老师在开篇用“怎样让一只猫吃辣椒酱”启发出激发员工自发自动的意愿和行为，管理才会有理想的结果。

华为的绩效管理规则是每年部门必须10%人员绩效不合格而淘汰。而我们身处的企业环境要温情很多，如果我们自己以及在带领团队中摒弃“没有功劳还有苦劳”的思想，行动会更务实高效。

强调群体奋斗。 华为在全球有170个国家有业务，他们在每个国家的机构中设立有“国家代表”，负责区域的运营和人员管理；同时他们还有一个纵向的业务技术管理体系，做好运营支撑。

在《建设高绩效团队》培训中杜老师播放了雪地中一群猎狗团队打猎的视频。在培训中将华为的群体奋斗被解读为高绩效团队，他们的衡量标准“三高”是凝聚力、高士气、高绩效，三果是：团队绩效达成、团队成长、个人成长。建立高绩效团队是要有目标、角色和责任、规则和程序、团队氛围。

群体奋斗的关键是要打造高绩效团队执行力，这是一门艺术，需要在日常工作中不断探索。它要有共同的目标，这个目标要分解成计划；共享的领导和持续地学习；有效的工作流程；开放的沟通、尊重差异化、灵活和适应、相互信任和尊重。他们推崇教练式辅导的管理方法。一边学习边思考，作为学习“自我教练”多年的自己如何在工作中践行教练式管理。

奋斗是无差异的共同要求。 华为以奋斗者为本，提倡奋斗不一定必须在研发部门科学攻关，也不一定是在营销前线的枪林弹雨。只要持续地改进工作，不断地提升效率，长期地产生价值，就是奋斗，其主体就是奋斗者。

培训的第四天，我们上午参观华为产品展示厅，高科技的展厅、优雅的环境、美丽的接待员，这样高、大、上的环境让工作者无疑充满了自豪感。接下来，参观东莞园区，自动化程度很高的5G天线设备生产厂区，生产车间的环境与展厅自然有很大落差，但是一楼楼道就是他们以“工匠精神”标示的优秀员工展板，紧接着是他们展示的工人创新建议展板，详细的介绍创新建议提出者的个人情况、建议内容。二楼的班组管理展板，一张31天的图表，每天每位员工上班前需要选择表明自己的情绪，为管理者根据员工自评提醒对员工的关注度，每天用红、黑两种葡萄形象化对员工考评。三楼展区是评选的半年优秀团队和优秀“工匠员工”的奖励展板。一路参观下来，让人真切感受到在厂区即使是名流水线上的工人，得到尊重有地位，员工有贡献就有反馈。

华为作为体量巨大的企业，关注每个岗位的员工，提倡员工创新、共享，带来企业高速发展。它启示我们同样重视各个部门、各岗位员工一致践行同样的价值观和行动力。

华为有传说中70万平均年薪的优厚待遇，有45岁后退休实现财务自由、时间自由的职业生涯。可是你知道，这些奋斗者的高薪是什么获得的吗？

一人一厨一狗 。从前看到华为大学的文化墙上是全球高科技人的图片，这次学习到现场，引起我们好奇和疑惑的是“一人一厨一狗”和“蚊子龙卷风”。

我们通过工作人员介绍了解到是2019年7月，华为的“20分钟”分享，一名在海外非洲岛国科摩罗的客户经理，讲述了从2013年开始在经济落后，基础设施差，物质贫乏，没有水也没有电，几乎“与世隔绝”的“原始社会”状态下，与一位学会做“金枪鱼18种做法”的厨师和一条土狗，在岛上坚守6年，建成海底光缆项目，实现全岛的2G、3G、4G覆盖和光纤到户，将华为做成了科摩罗最受欢迎和尊敬的中国公司。

这个故事在演讲现场被老总任正非听到，将它定义为华为精神，然后迅速的落地成他们看得见的华为精神，在企业内部、互联网上传播。感受到如此接地气的文化，我们在这张图片下拍照，讨论、聊天。有县公司的领导在感叹，我们在人才匮乏的情况，很多偏远支局等难以找到合适的担任支局长，艰苦的环境和激烈竞争的压力，让很多员工畏难心态。

培训中，老师罗列出上司认为和下属自己真正的需要，其中经过调研分析后下属真正需要排名前三的是：被人欣赏、归属感、理解下属，其次才是工作保障、高收入等。了解这些对于我们在有限的资源下领导管理员工增加信心和方法。

诚然，我们没有华为海外员工的高待遇来激发员工动力，但是华为培训师也讲到，没有一个员工可以靠高薪持续激励。华为将企业员工分为人财、人才、人材、人“裁”，分类管理。大部分的员工是以愿景和文化激励，无论海外高管和普通一线工人，他们从上到下，贯穿始终，倡导的都是长期坚持艰苦奋斗。这也是一个基业长青的企业获得生生不息动力的源泉。

狼性文化

杜老师讲到自己为了客户关系“千里送毛衣”的故事，飞上千里给客户送一件毛衣感动客户，但是能够签下单才有价值，不能签下单就是没有业绩。

人们看到今天孟晚舟受到监控，仍然能优雅淡定的在加拿大的别墅生活学习，却很少有人知道2011年她在曾亲自在福岛核电站泄漏后，冒着危险亲自去现场查看华为客户设备。这种作为团队领导层的勇气和担当，非常人能及。

这些都是华为人对自己够狠、对客户够好、对市场够执着的证明。

垫子文化

传说华为员工的办公室都备有一张垫子，中午用来午休，晚上用来工作加班时7*24的短暂休息。华为人高强度的工作压力，但他们对这些都有坦然、乐观的态度来应对。

最后一天，我们在松山湖的溪村园区参观，那里有大气精美的欧式建筑、蜿蜒曲折的河流、开满鲜花的山坡，大家笑称：这是美好的生活，而我们正在对美好生活的向往中。我想，人们往往看到他人的光鲜，却很难了解为此所付出的汗水和努力。一般企业也很难象华为无论顺境和逆流，都能不断发问：还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？现在是春天吧，但冬天已经不远了。

一周的培训，我们还学习了《共赢云未来—云计算商业变革与云产业生态》，让我对“云业务”不再那么云里雾里；《5G驱动力及行业趋势》，让我更了解5G的发展将如何改变我们的产业以及未来生活。我们常德电信管理层团队也呈现出学习积极、遵守规则、团结友爱的团队形象，让身处其中的我感到与优秀人同行的自信自豪。

知识在不断更迭，而文化将不断累计。我希望自己能将华为学习的“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期奋斗”的企业文化精神，它所带来的力量，内化为自己的正能量，给予自己和团队保持积极向上活力和不断成长的动力！

❺ 理解华为的组织文化

我觉得华为强调的组织文化是一种军队化的管理文化，华为称之为“狼性文化”，这种文化可以用学习、创新、获益、团结四个方面来概括。而这四方面在华为的组织管理中也充分的体现了。

首先向大多数大企业一样，华为非常注重招聘，我认为招聘的重要性在于它可以帮企业筛选志同道合的人，让新进的员工都能够认同华为的狼性文化。

其次是培训，也是大多数大企业管理中，重中之重的环节，华为在这方面也做的非常好。培训的好处在于当真正面临挑战时，员工能有充分的能力和信心来克服，而不是逃避。而培训也是很好的破冰环节，最深的友情是战友，一起吃过苦打过仗的就是战友，我想热爱军事的任老爷子一定深谙此道。特别是对于新进员工的魔鬼化培训，更可以快速抹去稚气，在初生牛犊不怕虎的勇气和激情还没消退时就能够快速建功立业。当然华为的培训是很讲究的，从教材、讲师、考核、奖励等等环节，可以说是有培训就有考核，有考核就有奖惩。

华为同时也是一个注重制度的公司，这样就塑造了一个确定的工作氛围，没有以大欺小，没有倚老卖老，谁在制度下做得好，谁就有提升的计划，这样的模式更适合与我们这些从游戏时代长大得人，确定的游戏规则，在规则下去最求极致。

最后华为待遇也是比较高的，但这都是基于培训和实干的基础上的，准确高效的奖惩制度和激励制度，可以不断的为华为的员工提供拼搏的动力。

❻ 如何用企业文化知识理解华为的小改进,人奖励,大建议

挺好的。华为企业文化的公司理念是“狼性文化”，可以用这样的几个词语，整体来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

❼ 华为企业的文化理念

华为企业的文化理念

在竞争日趋激烈的市场环境中，许多企业正面临着竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。深圳华为技术有限公司20多年来的成功经验，如何使企业基业长青，企业文化是其制胜法宝的关键因素之一。 下面我带来的是华为企业文化理念，希望对你有帮助。

一、前言

华为技术有限公司主要从事通信设备的生产销售。从1987年由几个科技人员在深圳注册成立开始，华为的发展轨迹程直线上升。目前。华为的产品和方案已经广泛地应用于全球100多个国家，为全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口提供服务。

华为的成功有很多种解释，但绝对离不开其优秀的企业文化这个因素。华为人坚信：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为从1996年开始编着《华为基本法》，它总结了企业10年积累与探索的经验，再进一步吸收业界的精华思想和方法，使其进一步提升。更难得的是，其中蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧，成为了中国企业文化的标杆。

二、华为企业文化概况

艰苦奋斗、狼性文化、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的灵魂，而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基，从新员工抓起、重视新员工的文化培训是其文化得以延续和继承的根本保证。

第一，艰苦奋斗，狼性文化。

华为领导人曾说：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”。在华为工作的人们的艰苦是有目共睹的，从总裁到员工没有例外。华为倡导提高思想和认识，不断学习，不断进步，不断地超越自我，其别具特色的“床垫文化”，被一代又一代的华为人所传承。

华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向；工作精神顽强，意志坚定，永不言败；有很强的责任心，团队合作能力强。

第二，低调务实，危机意识。

华为低调的风格与它行业龙头的'地位是那么的不相称，任正非对此有过专门阐述：“华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己，华为就是踏踏实实做好自己的事”。 对于外界的声音，华为保持了一贯的低调风格。而对于内部管理，华为更是强调务实，踏实做事。值得注意的是，华为的“危机管理”理论在各界产生过广泛的影响。华为CEO任正非在2000年销售额达到220亿元位居全国电子百强首位时，写了篇居安思危的文章《华为的冬天》，被许多企业作为危机管理的范本。华为一直处在上升的状态，越成功就越可能得意忘形，此时最需要的就是警醒。华为在成功面前敢于检讨自己的不足，虚心向竞争对手学习，不断完善自己，正是这种危机意识促成了华为今天的成功。

第三，爱国之心永存，致力回报社会。

“爱祖国、爱人民”的思想在华为深入人心。任正非认为没有祖国的强盛，华为就不可能走向世界，员工们只有充满爱国热情，才能在跨国巨头的挤压下谋得发展。因此，他经常向员工灌输爱祖国、爱人民的思想，使员工们有种荣誉感和责任感，认为努力工作不仅是在为公司做贡献，还是在为祖国增光添彩。

三、华为优秀企业文化的启示

企业文化是一个企业生存发展的精神所在，华为企业文化建设中的成功经验，对我国的企业有着重要的借鉴意义。

第一，重视企业文化的发展，不断创新企业文化。

企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要，关乎企业的生死存亡。华为管理层十分重视企业文化的建设，吸收借鉴优秀的企业文化，学为己用，并结合企业的具体情况，建立适合于自己的独特的企业文化，帮助企业不停向前。

众所周知，企业能否塑造出先进的企业文化对它的长久发展至关重要。技术创新为可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新为发展增添了活力，而企业文化的创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而有所改变创新，以对员工产生更积极的激励作用。

第二，始终坚持以人为本，积极塑造团队精神。

体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和风俗习惯，把人性化管理作为企业文化建设的基础，把现代文化和传统文化相结合来实现企业的价值观，不断纠正员工的不良习惯和行为，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。

团队精神对企业的作用不可小觑，决定了团队战斗力的强弱，进而决定了这个团队的强弱。要使团队能高效运转，员工必须有较好的合作意识，在与人交流和沟通中学会互相尊重，互相帮助；在合作中学会被别人领导和领导别人，从而使团队的协作能力提高，工作效率也会得到改善。

四、结语

企业文化是华为成功的一大法宝，没有卓越的企业文化就没有华为的奇迹。管理者要加强企业文化建设，特别是高层管理者需要加强创建和管理企业文化的能力。华为一系列举措及成功经验的案例对我国企业的文化建设有着重要的借鉴意义，坚信更多的中国企业会从中吸取营养，成就更多的“华为”。

华为技术有限公司

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。[1]华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 ，华为排名第61位。[2-3]2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。[4]12月18日，《2018世界品牌500强》揭晓，华为排名第58。

2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试[6]。2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统；[7]8月22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一；[8]12月15日，华为获得了首批“2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣”。

2021年8月2日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第44位。[11]2020中国民营企业500强第一名。

2020年11月17日，华为投资控股有限公司整体出售荣耀业务资产。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。

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❽ 华为如何做文化 ——《华为的企业文化》（实战版）读后

我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。

一本《华为的企业文化》（实战版），煌煌245页，由“只有文化可以生生不息”“变革：重塑文化”“总结提炼出企业文化”“文化传递来自于制度”“落地：文化理念要传播出去”五个部分组成。读后将我的心得概括为三个方面：

一是建体系 。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”

华为文化体系中，任正非最推崇、强调得最多的就是以客户为中心。在他看来，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。基于此，任正非把“以客户为中心”的战略明确表达为：“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者则只会谋取个人私利。”

而艰苦奋斗也好，自我批判也好，以奋斗者为本也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。

二是立规矩 。任正非认为，企业文化的本质是制度性建设。因此，文化制度化，是企业文化建设的一个重要环节，也是企业文化得以持续发挥作用的根本保证。体现华为制度建设最重要的事件应该算是他们率先推行的《华为基本法》。

这个于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业宪章”。

随着企业的发展，很多事情都在变化，《华为基本法》也不可避免地成为过时之物，从而逐渐被华为自己抛弃。但它在华为历史上确实发挥了里程碑似的作用。首先，它总结、提升了华为一次创业中成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构；其次，通过《华为基本法》的制定，华为的核心价值观不再只是口口相传，而是以文字的形式固定下来。有力推动了华为新老员工对于核心价值观认知的统一，在核心价值上达成共识；再次是对于未来发展的经营与管理给出了指导，确立了在经营、组织、人力资源、控制、接班人五个方面的基本政策，为未来华为制度建设等各种管理操作提供了一个基本的依据。在《华为基本法》的基础上与时俱进、推陈出新的各项制度，在不同的历史阶段发挥了独特的作用，推动了华为的可持续发展。

“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。

三是抓落地。 什么样的文化是最优秀的文化？一般认为，能够传承的文化才是最优秀的文化。如任正非说:“旧人传给新人，这一代还能往下一代传。”在华为，文化落地的关键一招是员工培训。新员工入职后，华为要对他们进行一定期限的集中培训，全部到深圳总部进行。培训的内容侧重于华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。新员工的文化课程有4门，每门内容都很多，包括各种文章和案例，有专门教师讲授。每个新员工到华为都要配置一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化、讲传统、讲流程，解决思想问题和业务问题，华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。随后将新员工分派到不同的部门，进行独具特色的实践培训，如营销部门的文化是培训“狼性十足”的员工，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”，研发部门的文化是“板凳要坐十年冷”。

在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。

华为也有意识地将文化灌注到海外公司。华为员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。这些培训加强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解，大大减少了跨文化的冲突。在设立海外代表处的时候，还特意挑选华为性格明显的员工担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为的压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做，等等。华为文化的强大执行力，从其曾在短短一年就在国外建立起32个代表处的速度可见一斑。

来自IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里面真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。

……

华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。

❾ 华为的企业文化概括下到底是什么

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

一、远大的追求，求实的作风

一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。

二、尊重个性，集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。

企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意，这里合作者的含义是广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

四、公平竞争，合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。

华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。

(9)如何学习华为文化扩展阅读

华为精神

1，吃苦耐劳精神

几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。

午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。

可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

2，敬业精神

什么人能做好工作？就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。

3，艰苦奋斗精神

华为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢？提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。

怎样才算是艰苦奋斗呢？艰苦奋斗还应有一个目标，这应该是不断地超越自我。体育比赛中，冠军的获得不会是因为他跳得很高，跑得很快，而应是在所有人中跳得最高，跑得最快。

然而这个纪录如果他自己不去创新，那么过不了多久，就会被别人刷新。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外，还应该与自己纵向比较。你的思想不提高，别人的思想就会超过你，只有不断地超越自我，思想进步最快，这才算是思想上的艰苦奋斗。

❿ 华为产品品牌文化

企业文化
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

价值观
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自批判：只有坚持自批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

愿景使命

一、愿景：丰富人们的沟通和生活。

二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、战略：以客户为中心。

* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；

* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

社会责任
华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。

2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。

同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。