如何应对跨文化障碍

㈠ 如何解决跨文化问题

现在和未来，国内的管理者将在一个更加开放、更加国际化的环境里工作。管理者在实施那些能提高功效的管理手段时，必须要考虑到被管理者的反应。而这些反应很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景决定的，人们经常用“文化冲击”一词来描述这种现象。这就是跨文化管理的问题，管理者在处理跨文化管理问题时，必须考虑到由此带来的影响。跨文化管理问题，小的也可以成为困扰公司的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和有效性，问题大的则形成文化上的冲突，甚至可以颠覆整个公司。本文现在就以广州标致公司和上海大众汽车公司为案例，来分析跨文化管理问题，并提出如何解决跨文化管理的办法。

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额8．5亿法国法郎，注册资本为3．25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46％，法国标致汽车有限公司占22％(主要以技术入股)，中国国际信托投资公司占20％，国际金融公司占8％，法国巴黎银行占4％。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1994年，广州标致开始亏损，到1997年累计亏损已达29亿元人民币。广州随后以零收购方案收回各方股份，中法合作随即终止。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理基础的不同，使中外双方在合作过程中存在很大的分歧。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。为什么会这样呢，该公司的中方员工道出了心里话“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。这实质上是两国文化观念上的冲突。

这种文化观念上的冲突的表现主要有四种：（1）双方对峙，冲突越来越大；（2）外来文化被本国文化所同化；（3）外来文化占上风；（4）双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。第一种情况，是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。

解决中外合资企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。国内有许多成功的案例，我们来看看与广州标致具有相同背景的同是汽车合资项目的上海大众汽车公司的跨文化管理。

德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年 ，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大众汽车有限公司相继生产出“桑塔纳”、“桑塔纳2000”和“帕萨特”等产品。目前，上海大众汽车有限公司和一汽－大众汽车有限公司在中国生产的轿车总量已超过200万辆，占中国轿车总产量的52％以上。大众汽车公司被视为当今世界在跨国经营和跨文化管理中最富开拓精神的汽车制造商!

与广州标致公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

德国大众董事长皮耶希说：“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系。”他认为这是与中国合作成功的另一个原因。该公司总经理海因茨·诺德霍夫在对待文化观念的差异上给我们作出了很好的表率，他说，“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，今后，‘大众’汽车在全世界都会得到发展，我们的前途将更加辉煌。我们现在已经为大众汽车发展公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件。”海因茨·诺德霍夫也被称为大众汽车跨文化管理的先驱。正是由于中外双方有了共识的基础，才使得彼此能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。

形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。

所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对它方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。

所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

在处理跨文化的冲突问题时，我们可以从广州标致汽车的失误和上海大众汽车的成功中，总结出如下可吸取的经验：

1、合资企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27％的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，7％的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

2、要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化三张皮相分离。

3、文化差异最小化处理。对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立全球化的企业文化(一致性)。一个强有力的公司文化体系就像是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响。

4、从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷“安全”解决方案，不如让我们面临一个挑战——采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

㈡ 防范跨文化风险的措施

1、树立正确跨文化管理的观念
树立正确跨文化管理的观念是跨文化管理风险防范的首要策略。跨文化管理的风险是客观存在的，也是复杂多样的，因此企业在进行国际经营的过程中要有充分的思想准备。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。各国特有的语言、价值观念、思维形式等文化因素在跨文化管理中会形成障碍，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件，因而要重视对他国语言、文化、经济、法律等知识的学习和了解。同时不同类型的文化差异可以采用不同的应对措施。因管理风格和管理方法的不同而产生的冲突可以通过互相学习来加以改变；因生活习惯和行为方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
另一方面，文化差异在跨国经营和管理中也有有利的一面，即文化差异可看成是一种优势。恰当地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机，文化差异能给企业开展国际运营带来机遇。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却不一定互相排斥，有时可能互为补充，这时“跨文化”就成为优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。而且，不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出新的企业文化。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国企业竞争优势。
2、跨文化管理中冲突管理策略
跨文化管理中最棘手的问题是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业经营管理过程从某种意义上是不同文化的碰撞与融合过程。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。在管理过程中首先寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地利用企业的潜力与价值。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识的建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。要注重“文化融合”,即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成两者合一的全新的组织文化,这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且具有“杂交”优势。
3、重视跨文化培训的重要性
跨文化培训，是解决文化差异和跨文化管理中一个有效的途径。跨文化培训的内容包括对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突处理及地区环境模拟等。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，特别是母公司外派员工进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。增强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间的合作意识和联系。这样可减少驻外管理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境，维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通，实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等，造就一批高质量跨文化管理人员。
4、本土化策略
本土化策略已经被许多跨国经营企业证明为一条有效的跨文化管理策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用一部分当地职员。因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，这不仅有利于跨国企业在当地拓展市场，而且有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的反感情绪。
摩托罗拉跨文化管理战略中，本土化就是其核心战略。摩托罗拉在华投资取得成功的一个重要原因就是向中国转让世界领先技术，并且积极推进技术研究和开发的本土化和当地化。摩托罗拉在华投资的合资企业和生产基地均引进了摩托罗拉的先进技术和一流产品。摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作不断得到深化和发展。

㈢ 面对跨文化适应障碍如何进行认知调试

面对跨文化适应障碍，进行认知调试的方法如下：

1、培养跨文化意识。具体来说就是导入要进行跨文化沟通对象的文化要素，树立文化差异的意识。在有了这个意识的基础上，要主动地学习对方的语言、句式、文化，联系听说能力，以便更好地与对方进行沟通。

有了语言的基础后，就可以有针对性地比较沟通对象的文化与自己母文化的差异，提高对异文化差异的察觉。

2、在有条件的情况下可以通过模拟真实情景（通常可以与熟悉目标文化的人员进行拍档），加强语言实践，强化文化差异性的适应能力。

㈣ 怎样克服跨文化交际的三大障碍

1，摒弃传统的思维方式，提高思维创造性；
2，摒弃传统的价值取向，把个人竞争和关心集体相结合；
3，摒弃传统的伦理道德，把创新精神和谦虚谨慎结合起来。
顺便提一句，没悬赏分是没什么人搭理你的，哈哈，英子~~~~~

㈤ 怎么克服文化交流障碍

在国外留学生活如何克服文化差异许多留学生到了国外陌生的环境中，由于没有充分的心理准备，在文化适应上花了很多时 间，这不仅影响了学习，也造成了不必要的浪费。下面我整理了克服文化交流障碍的方法，供你阅读参考。

克服文化交流障碍的方法：文化适应的过程

每个初次出国留学的人都会经历兴奋、文化碰撞和习惯三个阶段。根据每个人的心理素质、教育背景、年龄和语言能力的不同，这三个时期可长可短。初次出国的人刚刚踏上异国他乡往往感到十分的兴奋。其心理反应有同一个游客，对什么都感到好奇。这时他并没有真正地接触当地社会，因而对文化差异的容忍度也较高。

一般来说，如果没有友好的向导，那么蜜月期很快就会过去(有人做过计算，认为通常是两周)，随之而来的便是失望和失落——失落在我们所不熟悉的环境中，衣食住行都要从头学起。文化的碰撞从生活的小事开始，其影响却是在人的心灵上。等慢慢地我们理解并习惯了所在国的行为准则，言行举止也有意识地无意识地向当地文化靠拢，那么我们就进入了适应期了。我们不再感觉到无所适从，对当地的生活方式不再少见多怪，也觉得自然了，渐渐形成了自己的圈子。

但在国外留学生活值得注意的是，文化磨合的时间太长势必会影响到一个人的学习。那么为什么有的人文化磨合期较长，而有的人却能很快地适应异国生活呢这取决于诸多因素。这些因素既有主观的也有客观的。例如，我们对所在国文化、人情世故、风俗习惯的无知;无法摆脱自己“文化的有色眼 镜”等。客观的因素有年龄、语言沟通能力、地理环境等等。一般来讲，出国学习的年龄越小，语言能力越强，就越容易适应。另外，有的文化本身就是一个杂交的文化，例如美国的移民文化，这种文化特别容易让人适应。而另一些文化比较古老和单一，如欧洲的一些本地文化，这种文化对差异的包容性较之前者会差一点。适应这种文化环境中的生活需要更多的努力。

克服文化交流障碍的方法：克服文化差异的障碍

我们不是宿命论者。文化偏见的形成是信息流通不对称的结果。如果一个人没有亲身体验一种异文化，就只能通过他人的经验或大众媒介的宣传来形成自己对这一文化的看法。在上个世纪80年代中，有人曾问我中国女人是否还裹着小脚。这个比较极端的例子说明他们还没有获取关于中国文化的新信息，因而产生误解或曲解。但是，人是可以改变的。只要我们善于沟通，采取正确的策略和手段，就能改变周围人的看法，改善自己的生存环境。建议即将跨出国门的学生要尽量在语言和文化上多做准备。例如尽可能多地找机会接触在华的外国人，请他们介绍他们在中国的跨文化体验和国外的生活习惯等等。到了国外后，亦要大胆结交当地的朋友，在生活方式和行为规范上尽量做到“入乡随俗”。这是一种消除文化壁垒的有效手段。不顾一切地“我行我素”，到头来只能沦为“孤家寡人”。

跨文化交流最要避免的两大误区。一是仇外，二是媚外。两者都是文化偏见极端化的表现。跨文化交流，我们应该暂时放下自己的标准去理解他人。但是不等于要放弃自己的文化价值观而全盘西化。其实，差异并不是件坏事。经验告诉我们，差异往往引起他人注意和好奇。如果我们能够把差异转化为一种沟通的动力，利用好奇来加强沟通，那么我们就可以交到很多朋友。不同的文化之间只有差异没有优劣。

正确的跨文化交流的态度应该是谦虚好学、不卑不亢、以礼相待、勿用自己的标准去评价他人的行为。也要学会保护自己，维护自己的民族自尊。否定自己的民族自尊决不会换来他人的尊重。

另外，在国外留学生活中小城市的人对外国人比较好奇，人也质朴，比较容易交朋友。笔者留法期间在北方的某一中型城市度过两年，在那儿深切地感受到北方人的友好。在远离祖国的日子里，每一个留学生都会知道这种友谊是多么的重要。记得第一次去市立图书馆借书时因为“中国文化”结识了两位图书馆员，她们后来给予我的帮助是我能顺利度过适应期的一个非常重要的因素。到了巴黎后，这样的机会就少多了。

㈥ 跨文化沟通技巧

沟通，说到底是一门妥协的艺术。沟通一般总是以相互妥协而告终，而反映在沟通语言上则是以措辞折中为特色。下面我整理了跨 文化 沟通技巧，供你阅读参考。

跨文化沟通技巧1、-怎样排除跨文化沟通中的障碍：
如何消除跨文化沟通中的障碍?磊石跨文化教会您首先要正确对待文化差异，承认文化差异的存在，保持积极的沟通心态。这是进行有效跨文化沟通的一种基本要求。只有端正态度，尽量使不同文化相融合，才能促进沟通双方的沟通与协作，减少由于文化冲突所带来的组织关系的失谐。因此，在沟通之前沟通双方应该先了解对方文化与自己所在文化存在的各方面的差异，做好相关的准备。在沟通不定期程中，针对不同的情况作出相应的处理。在沟通结束后要进行 经验 总结 ，尽力找出沟通规律。同时在沟通过程要注意做到既要保持自己的文化特色，又不侵犯对方的文化。承认文化差异性的存在，要对沟通对方的文化给予充分的理解和尊重，不要以自己标准和行为习惯去衡量对方，更不能忽视别人的价值观而强把自己的价值观念加在别人头上。要记住任何霸权主义的行为都不会得到别人的欢迎这一真理。其次，在培养跨文化的理解能力。进行跨文化培训。文化是隐含的，大多数人并没有确切地意识到他们的民族文化是如何塑造他们的，因此对任何民族文化差异的了解通常都是不容易的。企业进行跨国经营，进入别的国家或地区时，要减少跨文化带来的矛盾和冲突，除了采用和当地人进行交流的方式外，还要尽量去了解当地人的 思维方式 和行事习惯。了解他们的文化背景、风土人情，企业可以事先聘请专家对组织内部人员进行当地文化背景的讲授，通过培训使他们避免只站在自己文化的立场对别人的言行进行理解和评价。要学会换位思考，从对方异国文化的角度上思考问题，这样才能减少偏见和歧视。

在合资公司和企业中要消除跨文化沟通的障碍，首先实施本土化策略，加强与当地社会文化的融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪。其次实施多元化文化相容策略，刻意模糊文化中最容易导致冲突的部分，保存其比较平淡和微不足道的部分，从而减少"文化摩擦"。在一个员工文化背景众多的企业内，有必要建立一种新的、共同的价值观，前提是要对各种文化以充分的尊重和理解，并在此基础上找到各种文化的结合点，能充分发挥各自的优势，从而慢慢建立起统一的价值观。同时对员工进行跨文化培训，加强他们的文化适应能力，避免在异文化交际中的"自我休克"。
跨文化沟通技巧2、跨文化视角的多元文化下沟通技巧
在管理概念里,沟通能力属于 领导力 的范畴。沟通能力包括了解自己和他人的能力、激励他人能力、说服能力、号召力、团队精神等等,是软技能。在西方，跨文化沟通已成为一门跨领域的新学科，也是世界一流国际商学院的必修课。

在国际商务交往中，仅仅懂得外语是不够的，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为规范。成功的国际化人才应该做到在任何文化环境中能够游刃有余。

文化源远流长，包罗万象，无处不在，很难有统一的定义。根据世界着名跨文化培训与管理专家GeertHofstede的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石。

为了让人们更好地了解文化，Hofstede把文化比喻成一个洋葱，有很多层。最外表的一层称象征物(Symbols)，如服装、语言、建筑物等等，人的肉眼能够很容易看见;第二层是英雄人物性格(Heroes),在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格多多少少代表了此文化里大多数人的性格，因此,了解英雄的性格,很大程度上也就了解英雄所在文化的民族性格;第三层是礼仪(Rituals)，礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式，如中国文化中，主要场合吃饭时的位置安排，很有讲究，又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋;最里面的一层是价值观(Values)，指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃，最难理解的部分。

各国价值观和准则的差异，造成各国人们的思维方式和行为规范的不同。在国际商务中，这些差异很容易导致交往双方的误解。公司经理人由于不了解 其它 文化，造成了不胜枚举的笑话和大错特错的事例。美国着名国际商务学者DavidRicks，把大公司在国际商务中由于对它国文化不了解而酿成失败的事例编成《国际商务误区》(InternationalBusinessBlunders)一书，这些失败和教训大部分都是因为公司高层管理人员不了解他国文化和具体国情造成的。目前，他的书还在不断加厚。

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㈦ 文化冲突的原因以及如何解决

文化是由物质文明和精神文明相结合的综合体。文化虽然有共性, 但文化所秉持的价值观念体系由于地理, 历史, 文化, 风俗等方面的原因, 使得中西方在文化方面有着较大的差异, 从而在交际中容易产生冲突, 甚至成为群体相互排斥的一个原因。、

“人类学家认为, 价值观念是文化的核心。” 不同民族, 社区和集团的文化, 有不同的价值目标和价值取向。基本价值观的不同是产生文化冲突的重要原因。一个人的行为方式或文化内涵是通过他的基本信仰, 行为以及所属的特定群体的价值观表现出来的。只有了解了这种特定的文化, 特别是它的基本价值观, 才有助于理解文化冲突。

端正态度对待文化冲突

不同民族的文化, 都有不同的价值目标和价值取向。每个民族都有其优秀文化传统。要学会欣赏对方的文化, 合理地看待外来文化, 从而“去其糟粕, 取其精华”。

了解文化冲突的原因

因不了解当地的文化习俗, 而使拥有不同文化背景的人感到不愉快。

文化冲突发生时, 我们首先应该熟悉外来朋友所在国的文化基本价值观, 然后尽力克服由文化冲突引起的不愉快。另外, 还要积极学习当地人的生活方式。因为只有通过交流, 才能了解异国文化。

㈧ 解决企业管理中的跨文化沟通问题

解决企业管理中的跨文化沟通问题

跨文化沟通是发生在不同文化背景下的人们之间的沟通。随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化趋势日益明显，企业管理者迫切需要解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，从而有效地实现跨文化沟通。

一、文化差异对跨文化沟通的影响机制

进行跨文化沟通时，根据对对方文化的了解程度，可能出现三种情况:完全陌生;有一定了解，但过于简化或不准确;比较全面的理解。在这三种情况下,文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。

1.文化迁移

文化迁移,指跨文化沟通中,人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想,并以此为标准来评判他人的言行和思想。发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下,文化迁移是一种无意识的行为;文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中心主义。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。

2.文化定势

定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。由于人信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解,就必须概括文化差异,建立某种文化定型，从这个意义上说，一定程度的文化定势也是不可避免的;然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障,妨碍文化间的'交流和理解。

3.逆文化迁移

文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。静态地来看，在一次具体的沟通过程中：如果双方对对方的文化都一无所知，显然会出现以己度人的情况，“误把他乡做故乡”，发生文化迁移，但是如果双方都对对方的文化很了解，并在假定对方编码或解码方式不变的前提下，去适应对方，编码和解码规则不一致问题只是换了一种方式存在。这与文化迁移很相似，但是却以反向的形式出现，因此称之为逆文化迁移。

在实际的管理沟通中，上面几种问题常常会同时出现。比如，在具体实施跨文化管理之前，管理人员通常会接受相应的异文化培训。经过这种文化培训,他们对异文化有了一定程度的了解。在头脑中建立起一种在培训基础上形成的他们所认为的该文化,即期待文化。由于这种了解通常是比较简括的，因而在沟通中就可能出现文化定势;同样这种了解也不可能是面面俱到的，因而在差异意识的空白处，管理人员还是会有意无意地受到原文化的影响，产生文化迁移;随着管理人员与员工互相了解的深入，出于真诚沟通的愿望，他们很可能会互相体恤，但是如果不能就彼此的参与结构达成一致，那么就可能出现逆文化迁移的状况。

二、克服跨文化沟通障碍的有效方法

1.端正态度,认真对待文化差异

不同国家和民族之间或同一国家的不同地区间存在一定的文化差异,这是一个客观事实,因此相关的企业管理者就必须端正态度,要以积极的心态来寻求发展。积极心态在于保持自己文化的特色和优势,但又不侵犯对方文化。只有这样,才能促进企业内部上下级的沟通与协作,减少由于文化冲突而带来的组织关系的失谐。发生跨文化误解时,一定要静下心来慢慢想想自己和对方的文化差别,这样,才能防止错误或急躁的举动;同时还能因此抛却自身的无力感,重新树立成功的信心。

2.进行跨文化培训

人与文化的关系就如同鱼和水的关系一样:鱼总是在水里生活,但是常常意识不到水的存在。同样,文化是隐含的,大多数人并没有确切地意识到他们的民族文化是如何塑造他们的。因此,企业跨国经营,要减少跨文化带来的矛盾和冲突,除了采用和当地人进行交流的方式外,还要尽量去了解当地人的思维方式和行事习惯。企业应该通过有效的培训,在这些方面对管理层和内部员工进行培养和训练,通过文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及处理跨文化冲突的技巧、地区环境模拟等方面的培训,促进不同文化背景的员工对公司经营理念及习惯做法的理解。

3.完善组织架构的设计

为有利于企业进行有效的跨文化沟通,可以在企业组织机构里专门增设跨文化管理中心,设置专人专门负责不同文化背景人员、群体或组织之间的沟通和协调,消除来自不同国籍、不同文化背景的员工在观念、心理和行为方式等方面的差异和偏见;加强文化的整合管理工作,促进员工的相互信任和理解,在企业中营造一种和谐的氛围,促进不同文化的相互融合。

4.解决多元化团队本国化问题

有些企业认为把不同文化背景的人放在一起，他们就会自然而然地相互学习。其实不然，多项研究表明，跨文化团队里，在有压力的情况下，队员会更趋于本国化，如中国队员会变成更加中国人，美国人更加美国人，管理不好，团队的绩效会变得一塌糊涂。建立高效跨国团队是个很有挑战性的任务，根据跨文化团队建设的经验,一些具体的作法可以参考:在任务前，让跨文化团队一起来做准备工作;设立共同的目标和远景;每个队员对任务都应有参与感并对结果有共同责任;对任务的组织结构和每人的角色都要很清晰和清楚。

应该注意的是，单独了解各种文化差异，并不会对跨文化沟通产生帮助。只有在了解不同文化差异背景的前提下，一方面在实际过程中不断加深对文化差异的了解;另一方面,在沟通过程中保持问题意识，综合运用各种沟通技巧，不断地化解差异,才会不断推动跨文化沟通的顺利进行。

㈨ 为什么说国际营销是一种跨文化营销 如何跨越文化障碍

国际营销有几种层次，面对的文化障碍也各各不同。
第一种层次是代理商形式，跨国公司主要与大代理商打交道，由于大代理商也是国际规则的遵循者，相互间的沟通障碍应该不多，主要是市场需求的适应。譬如对当地市场宗教、道德、习俗的适应，产品必须能够帮助目标人群增加价值。
第二种层次是分公司管理形式，渠道分层更多，跨国公司不再是熟悉的规则中行走，他们面对着各省各市代理商或者生意人，这时候就是真正与当地市场商界开始交往，面临商业规则的适应，众所周知中国人早期的商业习惯是很差的，没有现金要挟，合同就等于一张废纸，现在好一点了，但还有待改进。
第三种层次是当地生产或采购的形式，涉及到的层面就更多了，甚至一些违反国际商业规则的事情，也必须遵守，譬如中国的劳动法与国际上也未必相同，裁员可能要更加谨慎，等等。

㈩ 中西方文化差异的应对策略

一、中西方语言和言谈的差异 每种语言都各有特点，语言之间本身的差异，对我们的交际产生了巨大的影响。萨皮尔-沃尔夫假说认为，每种语言都有自己的结构，这些范畴使思想成型。虽然他们的观点是不符合唯物史观的，和现实社会生活相冲突，但是，我们也不能忽视每种语言所独具的特点。西方语言较发达的形式逻辑思维使其具有明显的形态标志和严密的句法规则,可以说是一种“形合”“法治”的语言,主张“以形统神”,注重语法的严密性。而汉语的孤立结构在天地自然理念的影响下被粗泛地归为“意合”语言、“人治”语言,讲求“以神统形”,“得意而忘言”,倾向于语义的表达。[1] 正因为语言内部的差异，导致我们的言谈也产生了很大的差异。在中国人见面时常听到：“老张，近来你又发福了”，因为汉语的“以神统形”，中国人喜欢用委婉的表达方式，“发福”表面上是“体型变胖”的意思，但是却暗含称赞对方生活状态很好的意思。但是西方语言强调逻辑思维，如果说“You are fat”，外国人会感到很尴尬，由胖可能直接推测出体型不美。 面对语言本身所带来的差异，我们中国人在同外国人交谈的时候，应该适当地调整自己的表达方式，以达到沟通中对彼此言语的更好的理解。尽量直抒胸臆、减少委婉的表达方式。 二、价值观的差异是核心 造成中西方文化差异的核心是价值观的差异。价值观的差异对我们的语言表达产生直接的导向作用。Clyde Kluckhohn认为:价值观是个人或群体所特有的一种显型或隐型地认为什么是可取的观念，这一观念影响人们从现有的种种行动模式、方式和目的种做出的选择。[2]同时，价值观和交际之间也存在着紧密的关系。一方面，价值观对人们的交际起决定作用，价值观支配着人们各种形式的交际。例如：自古以来，中国就十分重视社会关系的和谐，奉行东方文明的中庸之道，人们乐于追求美好事物和这种处事的价值观。所以中国人习惯含蓄委婉地表达自己的意图来与人交际，但是西方人在这一点上就和中国人有很大的区别。西方人更乐于直接表达个人观点，以达到最高程度的沟通，完成交际的目的。中华文化在长期的历史演变中，受特定的地域、政治、经济、哲学等方面的影响，中华文化价值观念中集体主义观念较强，儒家工作动力这一独特的文化价值的作用突出，文化中代表男性的品质突出，道德纪律标尺的作用也相对重要。 我们面对价值观上最根本的差异，首先，我们要能正确地认识了解西方的文化特点；其次，我们要能合理应对跨文化交际中的障碍。全球化的进度越发加快，我们应该尽力去了解异国文化的特点，这也逐渐呈现出必要性。我们在日常的学习生活中，要借助多种媒介，如网络、电视、书籍等来了解西方文化的不同之处，进而减少交际时发生障碍的可能性。并且应该抱着认识和理解的态度去看待他国文化，尊重他国文化，摆脱刻板印象。在我们遇到一些文化冲突的时候，民族中心主义会阻碍我们的交流与沟通，用自己民族的价值观为标尺去衡量其他文化是不可取的