公司文化怎么量化

❶ 企业文化如何考核

上一篇讲述了企业文化考核的重要性，可是，文化听上去那么“虚”，该如何考核呢？

企业文化的顶层设计是使命、愿景和价值观，而最重要的是价值观的考核。

对于员工价值观的考核，可以从以下几个方面入手。

所谓国有国法，家有家规，文化也有自己的规则。

能做什么，不能做什么，什么是“红灯”，什么是“绿灯”，主张什么，反对什么，什么是高压线不能碰，都要说清楚，写下来，不要让员工琢磨，靠猜。

领导以为大家应该要知道的东西，很多人往往并不知道。所以明确规矩很重要。

在不同的公司，规矩的呈现的方式不一样，有的叫“企业军规”，有的叫“企业宪章”等等，叫法不同，都是一个意思。

制度是将规矩进行详化，让员工有具体的行为规范可以参照。

成功的企业，文化的传递往往来自于制度，而非领导个人。因为个人的影响力是有半径的曲线，可制度并没有边界，可以管几百人、几千人，甚至几十万人。

所以，制定出可行性的制度，是企业文化评定的基本要求。

关键事件考核法如何用呢？

比如，考核员工是否有执行力，员工说，我特别有执行力，主管拿出关键事件记录，某天某日交给你一个任务，本该三天做好，你一周都没有完成，这就是没有执行力嘛。

企业文化的要求，体现在员工的工作态度上，就可以用关键事件来考核。

多长时间考一次呢？可以一个季度考一次，一年考五次，第五次是总评，总评得出一个总分，一年的劳动态度就有了结果。

做量化是企业文化考核的重要手段。

对于每一项企业文化落地的措施，量化考核也是最有效的方式。

价值观考核的，基于具体的规范和可量化的等级。同一条价值观有不同等级的规范，从1分到5分，由低至高。比如“迎接变化，用于创新”这条，不同等级的要求也不同，

1分：适应公司的日常变化，不抱怨；

2分，面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；

3分，对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；

4分，在工作上有前瞻意识，建立新方法，新思路；

5分，创造变化，并带来绩效突破性的提高

将每条价值观进行不同等级的量化，那么企业文化的评估也会变得更具化。

领导经常布置一些常规任务，比如每天要发朋友圈图文，有些人总是会忘记，思想上不够重视。如果公司认为发这件事情很重要，就可以将这个任务纳入考核。每个月底检查一次，忘记发的根据次数扣分。再将分数和罚金挂钩，这个任务的执行力度就会大大提高。

对于企业文化的考核，不同层级的要求也是不一样的。

比如主管层，要着重考核培训能力、带团队能力、学习能力等。

在美业很多主管做业绩拿大单很厉害，可是文化程度不高，在瞬息万变的时代，学习变得尤其重要。一年的学习计划，每月至少一篇的读书笔记都可以用来考核。

对于普通员工，着重考核执行力，每月一次的案例搜索，标准化课程讲解等都可以做量化的要求。

通过考核，最终会有产生结果。有的企业有“721”原则，每年有20%的优秀员工，10%的员工要淘汰。

比如，企业文化考核不过关的员工，业绩再高也是要慎重的。因为价值观不符，短期内影响不大，日积月累之后，做出违背立场和原则的事以致损害企业利益的可能性却是非常大的。

同时，有惩罚也要有激励，考核和晋升、奖金等激励制度，双管齐下，增加员工执行的动力。

企业文化的考核的难点是，建立的考核机制，不要让员工认为是在被“管”，被制度约束，而是要让大家发自内心地认同企业的价值观。

而考核的最终目标在于，不要让认同文化的人吃亏，让踏实付出的人得到回报，让偷懒的人收到惩罚，用考核制度培养优秀的企业文化，而不仅仅用道德和说教。

相信制度的力量，优秀的文化是考核出来的。

❷ 企业文化在管理公司的过程中重要吗企业文化该怎么设定

企业是现代组织结构中最基本的“细胞”。文化是企业的灵魂。企业只有有了自己的文化，才能有真正的核心竞争力；否则，它将支离破碎。只有在优秀企业文化的指引下，一个企业才有前进的力量，每个人都能在企业中找到位置和价值。只有这样，企业成员才能共同努力，共同实现企业目标，积累文化的能量，取得更大的市场成就，不断创造新的辉煌。

1、能深入每个人的骨髓

2、为了在潜意识中发挥作用

3.为了充分发挥大家的积极性和主观能动性

最大化每个人的潜能可以最大化文化的力量，企业文化的作用会越来越重要，强制管理就没有必要了。这些都是积极营造文化建设良好氛围的方式方法，同时营造文化建设良好氛围还包括通过各种载体进行宣传造势。只有企业文化的建设处于良好的氛围中，才能最大限度地调动员工参与文化的积极性，也才能充分调动良好、积极、和谐的组织文化氛围。企业文化最后要落实，要把企业文化转化为员工的认知和认可，最终落实到员工的言行上。

不仅要求员工遵守最基本的礼仪规范、岗位行为规范、工作纪律等细节，提高基层一线员工践行文化的能力，还要求员工在履行职责的同时积极践行文化要求，内外展现良好的精神风貌，不断提升行业文化软实力。只有这样形成的企业文化才是对充满活力的文化的有效补充，也是具有持久生命力和竞争力的企业文化。

❸ 如何进行企业文化建设

导语：企业文化作为一种先进的科学管理思想和方式其核心是强调坚持“以人为本”，旨在承认和尊重员工的主观能动性和创造性，提高员工的思想道德素质和科学文化素质，用员工认可的文化来约束管理员工，从而快速提高企业的综合管理水平，持续增强企业的凝聚力、竞争力，最终实现企业的长期可持续发展。

如何进行企业文化建设

一、企业文化建设中应注意的问题

1.企业文化建设的可操作性

在企业文化建设中，一定要注意不要盲目地制定一些遥不可及的目标和虚夸的口号，要注意可操作性和可实施性，使企业文化真正能渗透到每一个环节。

2.企业文化建设效果的可衡量性

每一个企业的企业文化建设都要体现出效果，并且可以用量化标准来衡量效果，使企业领导者和企业员工一目了然，为制定下一步的发展方向明确标示。

3.企业文化建设的全员参与性

企业文化建设不是某个人或某几个人的事情，也不是某个层面的事情，是全体企业员工、各个层面均要参与的一个系统工程，只有这样才能构建客观合理的企业文化。

二、企业文化的提炼与设计

企业文化始终浸润在企业的历史长河中。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些事件和人物中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。这个原理孕育在企业的各个时间段和各个层面的人群中。我们称之为“老中青”原理，它既包含时间概念，又涵盖人的因素。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业核心精神的方法：

1.选人

按照“老中青”原理，挑选几个贯穿企业整体发展过程的人，几个工作中期的人，几个工作一年左右的人;高管层、中层、基础层面的各几人。让他们回忆自己经历过的在企业中记忆深刻的人和事，以三到四个为限。

2.汇总

把上述人员的描述由专人记录归纳汇总，统计出出现率最高的人和事，或者语言。

3.分析提炼

把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念。

三、企业文化的`强化与培训

1.对全体员工进行企业文化培训

全体员工可以分时分批进行，首先是培训被大家提及频率最高的人，因为这些人往往在企业中具有“核效应”，可以放射性地影响别人。培训师可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家。但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把企业文化想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解，并主动向新员工讲解这些理念。这样，企业文化、理念、精神就活了。

2.树立和培养典型人物

在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。

具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心;由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例;

年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深;更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

3.以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度

企业文化要与制度相结合，使之量化、具体化。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终使员工自己的理念与价值观，与企业的核心精神相吻合。

只有顺应企业的发展规律，人为地设计和引导，才能凝练出适合企业自身发展的企业文化。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外进行。

任何“权治”式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。企业文化需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化、认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键。

❹ 企业文化怎么量化为指标

举例：“顾客就是上帝”是某企业的企业文化理念之一
量化指标：每月客户投诉数<1
这样就量化为指标了。

❺ 作为公司人事，怎么进行企业文化方面的考核

当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，但是，在建设企业文化的过程中，很多企业都遇到了企业文化成为“口号”，难以落地的情况，员工们也对“口号”不以为然，不加以重视，最后导致企业文化建设“流于形式”，“文化建设”止于“口号”的尴尬局面出现。因此，越来越的企业开始探索将企业文化融入绩效考核体系中，使企业文化能够真正落地，影响员工们的日常工作习惯。

（4）用比喻

一定要联想和比喻，让价值观更加鲜活，易于理解。可以用颜色、物体等等。例如

激情：用红色，代表燃烧激情的岁月；诚信：只有诚信才能点亮前行的绿灯等

面试中HR常用提问情景模拟的方式判定候选人是否符合价值观，某互联网的问题库，其实很多问题是没有标准答案，重点是洞悉答案背后的思考方式、价值观、心智模式。以下案例分享仅仅为引发大家思考，切勿生搬硬套，拿来主义。

❻ 企业文化如何测评

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。
丹尼森的组织文化模型
衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的着名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
组织气氛测评
组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司着名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。
3、组织气氛建设的方法：
1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向
2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制
3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望
4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新
5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止
6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进
员工满意度测评
员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：
通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；
搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；
检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
企业文化现状评估测评
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：
（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；
（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）
（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）
（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）
（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）
（6）企业经营业绩（质和量两方面）
（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

正如一个木匠不能用锤子解决所有问题一样，管理是一项复杂的工作，毫无捷径可言，没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色，或者立竿见影地扭转大局。然而，优秀的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中，再辐射到商业环境中去的人。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为；；改变管理行为，才能使企业不断追求卓越。

❼ 做公司的企业文化要怎么做

一、建立企业文化：

1、企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。

2、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求。

3、科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。

4、依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。

5、进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

6、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

二、企业文化的状态和作风

1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。

三、企业文化的性质和规模

1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

(7)公司文化怎么量化扩展阅读：

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义：

1、凝聚力--是一个企业的核心力，如能将员工比作一根线，那企业就是由线拧成的一股绳，绳的结实程度就是凝聚力。优秀的企业文化就是一双编绳的巧手。

2、吸引力--是一个企业的向心力，让员工贴得更近，让外界人员靠得更近，这就是企业文化的魅力。

3、战斗力--是员工的作战能力，优秀的企业文化能让员工思想统一，而思想统一才能步调一致，步调一致的团队才有战斗力。

4、公信力--健康的企业文化，不但是企业员工的精神支柱，也能提高企业的公众信誉，给企业带来难以估计的社会效益。