企业文化属于哪个部门

A. 企业文化应该归属行政还是人事

从严格意义上来说，企业文化这块应该归到“公司战略管理”的层面，但是通常在其日常管理中，会将企业文化归属在人事管理的范畴内。

每个企业的组织架构和领导者的思路认可是不同的。当然这也与企业的体制和习惯有关系。

因为从人事管理的相关内容来看，人力资源六大管理模块中的“人力资源规划”，其实和企业文化有很多相关联的内容，同时很多公司企业文化的建立，也是为了很好地发挥人力资源管理的价值，所以通常会交由人事部门来进行企业文化落地的执行，行政在很多层面只是做简单的事务性的辅助。

(1)企业文化属于哪个部门扩展阅读：

企业文化的应用

企业文化由三个层次构成：

（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

B. 企业文化归人力资源管吗

首先回答一下：如果从传统的人力资源管理理论来看，企业文化不属于人力资源管理模块，所以理论上不是人力资源管理的工作。
但是实际情况是，很多公司都把所谓企业文化建设放在了人力资源部门，可能有几个原因吧，一是很多公司人事和行政是在一起的，称为人事行政部，而举办企业文化活动于这两个模块来说是比较合适的部门。二是在很多人的观念中，企业文化可以通过培训，绩效来引导和体现，所以会觉得企业文化放在你们人力资源部好了。
其实，企业文化哪是靠一个部门就能撑起来的，必须要全员认同和参与。更不用说现实中很多公司一边宣导说尊重人才是我们的企业文化，一边对于人员流失不理不问，觉得地球离了谁都转，这样的做法，别说是人力资源部门管了，就是老板自己管，恐怕也得不到认同。

C. 华为的企业文化建设工作具体由哪个部门负责的

华为的企业文化建设工作具体来说应该是由企业的文化管理部门或者说是宣传部门进行管理。

D. 公司企业文化这一块一般由哪个部门负责

企业文化根据公司的组织机构设置来决定的，一般来讲组织机构较为健全的公司里属于公司级别的行政办公室或者是企业管理部门（如企管部、总经理办公室）负责建设实施。

E. 哪个部门是企业文化建设的重要组成部分

总经办，董事会，老板所在的部门，企业文化的建设和形成是自上而下的。

F. 企业文化等该由什么部门或人员负责

小公司的话，企业文化建设最好由公司负责人牵头去做，文案方面最后由有一定的管理经验及文字功底好的人去做

G. 企业文化建设属于党务工作还是行政工作

这个没有明确的界定，有的单位在人力部门，有的单位在行政后勤部门，也有的单位在工会，还有的在党务办公室。
就拿我们集团单位来说，要求在人力资源部，因为文化的东西是提高员工活力的，所以在助推离职管理，各种管理。、

仅供参考~！

H. 企业文化归哪个部门

企业文化是企业家的文化，是企业管理团队的文化。因此，企业文化必须由企业主要的领导者亲自来抓，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。海尔的张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”海尔可说是全世界第一家设立“文化长”（CCO，ChiefCultureOfficer）的企业。张瑞敏意识到，领导者最重要的职责是对企业文化的阐释。他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任。

因此，企业文化一般有专门的“企业文化部”去负责，如无企业文化部，一般隶属于“企划部”、如无企划部，一般都划给人力资源部管理。

I. 企业文化是由人事部负责还是公关部负责

企业文化的建立是全员参与的，不是哪个部门自己跑去贴大字报就能成，那是白费工夫，没人会相信那些浮夸的标语。而且打头阵的一般都是公司最高层，而不是哪个部门。

企业文化是一种真正由员工和领导们认可的、对自己所从事的工作的意义的思考，并且转化成实际的行为标准。你可将它看作一种精神法律、一种靠工作来实现的对生活的精神追求。

文化制订~~~~~~~~~~~~~~~~
按照一般的套路，首先是公司高层聚在一起思考企业的使命，它可以考虑企业对客户、或对更大范围内的社会圈的贡献，也可以考虑企业对员工们所负有的责任。这个过程不可仓促了事，不可求快，直到多数高层都真正认可并支持所思考出来的企业文化、愿意为它作出一些个人利益上的牺牲、肯身先士卒为止。

接下来就要向员工大力推销这个文化，阐述文化变革的理由，把新文化的好处用形象可视的方法来展现。开放心胸询问他们的真实意见，观察他们是否对这个文化心有向往，并进行全面答疑，尽可能地减少他们对新文化可能带来的变革的顾虑。如果多数人都感兴趣，就可以开始实施了。也不必等他们激动得要命才开始，因为没实际接触过的事物确实不会让人太激动。

实施~~~~~~~~~~~~~~~~~
首先是召集领头羊，他们是各个部门，或各个关系圈中具有行为影响力，或有直接领导能力，又或是对关键技术或管理环境最为了解的人。把这群人都召集在一起，确定该做什么，不该做什么。在这段时间里，新的行为标准、激励制度、培训计划，绩效管理就应该有个大致方案了。

当领头羊们开始照着新文化的标准改变自身行为时，其他人也会跟着照做，当新文化的实际好处不断突显，人们对它的认可就越来越深，这文化就会开始慢慢渗透进企业的骨髓里。重点是必须言行一致。尤其是企业最高层，不但不能出现一丝违反新文化的行为，而且还必须不断跑出来强调新文化，尊重他人意见、解决他人疑问，持续地提醒别人这文化是货真价实的。

此外，文化的改变往往会碍了某些人的事，他们和企业的矛盾是不可协调的。把他们踢出去是唯一的办法，为此花多点代价也无所谓，踢得越早越好，最好是在员工们都认为“踢得好”的情况下。

最后就是坚持住，只要它还没错。很多情况都会对企业文化造成冲击，而贪图一时轻松就去违反企业文化，反而会使企业内伤，直接破坏企业的活力。

其他答疑：Q。企业文化是长期形成的东西吗？
A。有些莫名其妙的国产书籍说企业文化是在漫漫的时间长河中渐渐凝聚起来的，这是蠢话，那是形容文化的表现形式而非主干。企业文化在多少时间内能建立起来取决于它是否抓准了点，是否做好了售后服务。就象一件好的商品，客户会直接从推销员手上抢过来，反之你可能向他们推销十几年都不见得有人买帐。一个好的文化，员工可能短期内就能接受，接下来只要给他们足够的自由去坚持这个文化就可以了。如果一个文化要花太多时间才被人接受，那它不是执行难度过高，就是它不被人们所需要。
Q。先有战略还是先有文化
A。如果文化是围绕着企业未来的具体战略而制造的“临时激素”，那它通常很不靠谱。战略是基于环境，文化是基于做人做企业的原则、是可以贯穿于不同时期不同战略甚至不同时代的唯一标准。所以想到一个战略就想搞出一个文化，那很好笑，但喜欢干这种蠢事的人还不少。他们分不清什么是文化的主干，什么是其表现形式，结果搞出来的不是文化，而是空洞的形式，每天变来变去，浪费观众感情。
所以这种呼吁大搞企业文化的年头，也没见多少企业把文化搞成功过，就是因为这些领导者根本不是真诚地要一个文化上的追求，只是为了追求短期利润而想给员工注射激素而已。