哪些组织属于服从型文化

① 参与型与服从型政治文化都有哪些国家

美国。服从型政治文化是一项很重要的管理体系，参与型与该体系的有美国，该国家中的经济实力非常的雄厚，是一个很好的国家

② 组织文化的划分

按照任务和经营方式的不同
迪尔和肯尼迪把组织文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
1、硬汉型文化。
这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快组织文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。
这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的组织文化特点。
3、赌注型文化。
它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的组织文化特点。
4、过程型文化。
这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的组织文化特点

③ 组织文化类型

1.沙漠型的组织文化： 这种组织就像一盘散沙似的，你会感到一种可怕的冷漠和分裂。2.俱乐部型的组织文化： 活泼型的主管因为感情色彩丰富，通常喜欢这种组织文化。他们会通过大量的宣传和明确的制度，高度体现出对员工的关怀。而事实上，他们真正感兴趣的乃是绩效。活泼型主管那种喜欢不停地冒泡泡的性格特点，但会无谓地消耗掉许多可贵的资源。3.独裁型的组织文化： 完美型的主管习惯于自作聪明，力量型的主管习惯于自以为是，都有可能因为强调个人决策，从而形成一种独裁型的组织文化。这种组织文化强硬而又不近人情，它会向员工提出过高的绩效要求，很容易导致员工用某种激烈的形式表示反抗。 由于力量型人士的霸道和不屈不挠的性格特点，这种性格类型的主管成为独裁者的可能性更大。4.平衡型的组织文化： 现代经理人所鼓吹的团队文化，其实是一种平衡型的组织文化。在这种组织中，员工们会表现出强烈的团队意识和成员意识。尽管在工作任务的分配上常常会有意设计一些适度的挑战。

④ 理想型政治文化

【理想的真正含义】理想作为一种精神现象，是人类社会实践的产物。人们在改造客观世界和主观世界的实践活动中，既追求眼前的生产生活目标，渴望满足眼前的物质和精神需求，又憧憬未来的生产生活目标，期盼满足未来的物质和精神需求。对现状永不满足、对未来不懈追求，是理想形成的动力源泉。在一定的意义上讲，理想是人们在实践中形成的、对未来社会和自身发展的向往与追求，是人们的世界观、人生观和价值观在奋斗目标上的集中体现。

【理想的定义】是人们在实践过程中形成的、有实现可能性的、对未来社会和自身发展的向往与追求，是人们的世界观、人生观和价值观在奋斗目标上的集中体现。满足眼前的物质和精神需求，又憧憬未来的生活目标，期盼满足更高的物质和精神需求。对现状永不满足、对未来不懈追求，是理想形成的动力源泉。

⑤ 问答题,简述组织文化的类型

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1、学院型组织文化：学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。

2、俱乐部型组织文化：俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。

3、棒球队型组织文化：棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。

4、堡垒型组织文化：棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

(5)哪些组织属于服从型文化扩展阅读：

企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。

企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

⑥ 组织文化的四种类型

文化就像我们呼吸的空气，它环绕在我们四周，但我们摸不着，看不见，但它一直在影响着我们。组织文化非常重要，对它的研究有很多，基本方法就是通过将组织文化分类区分。罗茜·休尔森在《四维领导力》中认为，可以通过四种“透视镜”来观察文化，“它们有着不同的甚至相反的价值观驱动因子、效能假设，即领导风格。个人的个性偏好与风格之间自然而然的密切关系，会影响到领导者影响范围内的文化。”

这四种“透视镜”被称为四种文化原型： 任务（Task）、权力（Power）、人（People） 和 可能性（Possibility） 。这四种文化原型可以从灵活和稳定、内部和外部两个维度进行区分，并以所有组织都需要关注的“客户”因素作为中心，如图表9-1所示（罗茜·休尔森提出的四种文化原型为4P：产品、策略、人和可能性）。

任务 。关注的焦点是结果、竞争、份额和收入。

在任务文化中，使目标达成一致很重要，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是相对平等的，团队内影响力相对于其他文化类型显得较为分散，并且这种影响力多来自于专家权力，而非个人权力或者职位权力。

任务文化强调团队的成效，利用对群体力量的整合和凝聚来完成目标。每个任务团队都拥有相当大的自主权和决策权，组织中的个人也享有较大的自由度，整个组织关系和谐、行动迅速并且适应性强。对于那些追求个人自由、看重地位差异的成员而言，任务文化是他们所喜欢和向往的方式。这种文化强调团队合作，个人享有较多控制权，群体工作关系基于个人能力、个人和群体目标的统一等，都与他们所期望的意识形态类似。 因为一切资源的配置与整合都围绕着目标而进行，任务文化的组织有很强的适应性。在需要对市场和环境保持充分的灵活性和敏感性的组织中，常常会出现任务文化。

然而，对这种组织的控制却显得困难重重。任务文化的控制通过分配任务、资源和人员来实现，并且为了保证任务的顺利实施，通常不会限制资源和时间，也不会对个人工作方法和工作程序加以限制。在环境恰当、资源充足的情况下，这种方式不会出现问题，但是当资源无法满足需求，必须要通过计划或竞争的方式来进行分配时，各个工作团体或者项目小组往往会为了更好的完成任务而发生资源争夺，个人目标此时凸现。当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的后果。

很多高度以市场为驱动的组织采用这种类型。如银行、证券、保险等。

权力 。关注的焦点是控制、责任、等级和规则。

在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。主要的权力来自职位权力，组织想要取得显着的工作绩效需要依靠权力和责任的合理分配，而不是个人的能力和性格。

权力文化中，一般有一个明确的权力中心，处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力。整个组织通过成员间的权力结构进行管理，通过私人对话进行信息交流。权力核心通过关键性的个人完成对整个组织的控制，因此选择恰当、合适的人显得尤为重要。 这种文化下的组织行动迅速、有力，能够很好地应对威胁和风险。但是一切行动都要依靠处于权力核心的那个人物来作决断。因此，谁是核心人物，是这种组织存亡的关键，组织内部的人员素质也具有极为重要的作用。

由于个人是最关键的决策者，加上重视结果多于重视过程和手段，这种文化类型下的组织就很容易陷入重大的灾难。当失去核心人物之后，权力文化组织就像没有蜘蛛的蛛网，很快没落。 权力文化要面临的另一个问题就是组织的规模，当组织规模不断扩大时，“蜘蛛网”很可能会面临破裂，因此，权力文化组织想要不断扩张，就需要增加“蜘蛛”或者发展其他的外围组织。

很多垄断性的或者产品周期长的企业、政府和公立学校都会采取这种组织文化类型。当环境不再处于组织的掌控之下，变革势在必行时，权力文化型组织往往因为其过慢的应对速度而遭遇失败。

人 。关注的焦点是团队、协作、员工和成长。

这是一种以人为导向，强调平等的文化。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，相信如果每个人都管好自己，就能管好所有的事情。这种文化的结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团，或者说像是一个“点集”。由于各个点是相互独立的而并非相互依存的，因此其中一些成员的离开不会影响整个集合的状态。 

在众多的组织中，个人文化并不常见，尽管这种文化反映的价值观被很多人所推崇。与其他三种组织文化类型不同的是，个人文化组织中，个人是中心，组织的架构完全是为了服务于个人，为了实现个人的目标而存在。而在其他三种文化类型中，无论个人与组织的依存程度怎样，依存关系如何，个人都是组织中的一部分。

个人文化颠覆了传统的组织文化。这种文化获得了专业人士的欢迎，他们享有充分的自由，保留自身的特质，又能够在所处的组织中享有相应的权利，而组织却无法对他们施加任何惩戒。因为极难管理，个人文化很少有组织采用，但是在视个人才干为重要资产的组织中，这种文化类型是极为适合的。

这种文化的典型例子是美国的西南航空以及一些非盈利组织。

可能性 。关注的焦点是创新、敏捷、转型和愿景。

可能性文化的组织有创新精神，很少有规则，其职责和首要任务等通常不会有严格的规定，以便能随时着手做任何需要做的事情。这类组织希望不断用新的解决方案满足或者重新定义客户的需求，甚至乐于打破“规则”，彻底颠覆原有的模式，在这个过程中创造、甚至无中生有地创造新的模式。

这种文化的企业把战略重点集中在外部环境上，鼓励去探寻、诠释各类信息，不只是快速地对环境做出反应，而是能够积极地创造，改革，创造性和风险行为通常被高度评价并被激励。强调企业实现优异绩效对员工的依赖性，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。

这种文化的典型例子是一些高科技企业，如：谷歌、亚马逊和苹果等。

在组织中，这些文化原型通常不只一种，甚至是四种都有，但起主导作用的一般是1-2种，而且经常是隐性的，以一种最不引人注意的方式发挥着作用。四种文化原型要围绕着客户这个中心来发挥作用，否则对于大多数组织来说就失去了存在的意义。

对于同一个组织，还存在亚文化的现象。如我们在第五单元中所阐述，团队的文化并不一定要与组织文化相同，每个团队都应该有属于自己的亚文化。

组织文化尤其是一个团队的文化并不是一成不变的，我们面临着外部的变化，也面临着团队成员的变化，团队成员在不同时期的需求也会有所变化，因此我们需要定期检视我们的文化是否符合我们的发展要求，及时跟上变化，很多时候甚至是迫不得已地跟上变化。

尽管四种文化原型包含了几乎所有的组织文化类型，但每个组织都有不同的具体文化，在每种文化原型方向上的得分也不同。

下一篇：客户中心的文化

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目录

自序

导言

第一部分：情绪与压力管理

第一单元：潜力与自我效能

第二单元：认识情绪与压力

第三单元：管理情绪与压力的方法

第二部分：客户中心实用管理心理学

第四单元：激发员工的积极性

第五单元：团队管理

第六单元：领导型管理者的关键能力

第三部分：客服管理中的情商领导力

第七单元：用同理心理解他人

第八单元：客户中心的人际关系管理

第四部分：客户中心文化及指标管理

第九单元：客服文化及落地

9.1文化及文化原型

关于文化

四种文化原型

9.2客户中心的文化

9.3文化的落地

核心习惯

习惯的扩散

融入文化

故事的影响

9.4习惯

习惯的特点

如何养成习惯

9.5单元小结

以下待更新... ...

第十单元：客服中心的指标管理

后记（纸质版书中不幸被遗漏）

⑦ 现实生活中的组织文化类型有哪些

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：（1）按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。（2）按照组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。（3）按照组织文化对其成员影响力的大小可以组织文化划分为强文化和弱文化（4）根据文化与战略和环境之间的匹配，把组织文化分为：适应性/企业家精神文化；使命型文化；小团体式文化；官僚制文化。6.制约组织文化建设的因素有哪些？组织文化建设是组织内、外部环境诸因素共同作用的结果。所以，当我们进行组织文化建设时，应当首先明确影响组织文化的各种因素及其强度，以及每种因素的作用方式。（1）经济体制。国家的经济体制既是影响组织经营管理制度的重要因素，又是影响组织文化发展完善的重要因素。（2）政治体制。当我们具体地观察每一个组织的文化特征时，就会发现：任何组织文化中都体现着一定的政治性，绝对超然的组织文化事实上是不存在的。亦即政治因素对组织文化有着普遍影响。（3）社会文化。组织是在社会文化环境中生存和发展的，组织的文化建设必然接受并服从它所在的环境的影响和要求。（4）科学技术与生产力发展水平。科学技术与生产力发展水平是影响组织文化的重要因素。这两种因素推动着社会文化的进步，改变着人们的生活方式、交往方式和生产经营方式。在一定意义上说，科学技术和生产力水平是组织文化建设的决定因素，原因就在于这两者都是组织发展壮大的基础。（5）行业技术经济特点。行业不同，其生产、经营的业务作业必然不同，该行业中的组织文化也必然带有明显的行业特征。例如，铁路运输业和航空运输业，在任何国家几乎都纪律严明近似于军队一般；相对而言，森林工业中的林场营林作业就显得纪律松弛得多。（6）组织所在的地理位置。任何组织及其所属单位都占据一定的空间、位置。不同的空间位置承载着不同的社会环境、民族习俗、市场发达程度、生产力布局特征等等有差别的组织存在条件，从而直接或间接地成为影响组织文化的重要因素。（7）组织基本员工的特点。人是构成生产力的最活跃的因素，也是对组织文化具有决定性影响的因素。组织文化建设中要求考虑员工的特征，其实质是指要因人员队伍的具体情况而制宜，通过适当的思想、文化、道德教育或宣传工作，去引导培养和提高组织全体员工的素质。（8）组织的历史传统。任何一个组织，只要是经历了一定时期的成长、发展过程，都会使其成员工形成种种约定俗成的价值观念、工作习惯和生活习惯，从而表现为组织传统。组织的历史传统是建树或更新组织文化时必须认真调研并严肃对待的因素。