万科的企业文化解决什么问题

1. 万科的企业文化

2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个V组成。其寓意如下：
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。
建筑延拓生命
住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。
正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。
建筑充满生命
住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。
建筑有爱
当价格成为打动消费者的利器，建筑更应有爱
生活有爱
当忙碌的工作占据了大半时间，生活更应有爱
服务有爱
当客户是上帝响彻人们耳边时，服务更应有爱 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
1988年万科才开始涉足房地产业。在这前面的四年，可以看成是企业资本积累的阶段。而真正影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。这对一个企业而言是非常关键的。
企业价值观经过有效的内部传播，获得员工的认同并为之奋斗，是一个团队走向成功的基础。这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来发展整个过程中的品牌形成和发展。
从首创“物业 管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到2010年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。
王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。
企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。
万科楼盘的园区，经常会写着类似句子的牌子挂着：“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”
这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。
企业价值观的确立和有效传播非常重要，这是值得企业家深思的问题，尤其是房地产业的创业者。因为蝴蝶效应的作用，混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建，都会产生极为强烈的负面影响。房地产企业要超越万科，需要先了解万科的成功秘诀。
外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌
品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。
万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。
1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事被广为传播，万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。
调研结果显示万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。万科的品牌塑造的不足之处为：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。此后，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。
把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显着。
欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。
2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。新近，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。
诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。
2001年9月16日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOP10研究组”进行的“2006中国房地产品牌价值研究”成果揭晓，万科、中海地产分别以48.2亿元、48.09亿元的品牌价值，保持中国房地产行业的领导地位。王石甚至在其博客中就此事谈及万科合并中海的意向及其与中海孙文杰交流想法的经过。笔者认为，这多具有新闻价值，不太现实。事实上，万科的规模扩张和并购已经显露出万科核心价值理念没有进行全员传播造成的信任危机浮现。
2001年8月29日，8岁男孩笑笑在万科南京金色家园小区游泳时溺水死亡，原因是物业公司的工作人员在对泳池进行换水时，没有事先进行清场，导致笑笑的一条腿被紧紧吸进了泳池壁上的一个放水洞里。笑笑被救上岸后虽然经过医生3个多小时的奋力抢救，但还是没有挽回笑笑幼小的生命。
无独有偶，世界商业报道消息：2001年8月30日，沈阳万科城遭电话举报，经沈阳市安全生产执法监察支队的现场突击检查后发现，其施工现场存在22项安全险患，被责令3天内整改。
尽管王石在事发3天得到消息后，用博客的方式向受害家属表示道歉，但舆论仍然存在诸多争议、业主的质疑势必将对万科新上市楼盘的销售产生很大的影响。万科的品牌受到折损，品牌溢价必然下降。
事实上，品牌建立之后，在企业的发展过程中，对品牌的管理难度更大。打江山难，但守江山无疑更具难度。宝洁采用规模强大的品牌管理经理队伍对其旗下各路品牌进行管理，同样都难以达到很好的效果。可见，万科在品牌管理上，需要做的将会更多。
造成信任危机的出现，笔者认为主要原因是，万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。在这种情况下，万科需要不断深入地执行全员传播，尤其是对新员工进行培训和企业文化的教育。“创造健康丰盛的人生” 的核心价值观需要深入到每一位员工的内心。
星巴克将巨额的广告费用转换成对新开店面的每一位员工的教育和培训上，坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱，正是从品牌管理和品牌提升的角度上所做出的考虑，也取得了很好的效果，值得国内企业借鉴。
万科获建设银行500亿授信额度
万科企业股份有限公司与中国建设银行股份有限公司签署《战略合作协议》，一致同意深化双方业已建立的长期战略合作关系。
根据协议，未来三年，中国建设银行股份有限公司将为万科企业股份有限公司提供授信额度人民币500 亿元。建设银行和万科双方将在房地产开发贷款、银行保证业务、票据承兑和融资债券等多个方面开展广泛合作。
据悉，这是建设银行继2007年给予万科200亿元授信额度后，进一步增加对万科的授信力度，本次战略合作协议的签署将成为双方深化合作的重要里程碑。而500亿授信额度的获取，对于万科增强资金实力、抓住发展机遇无疑也将发挥非常积极的作用。
万科负责人表示，衷心感谢建设银行多年来给予万科的信任和支持，建设银行是万科最珍惜的伙伴之一。而建设银行负责人表示，万科信贷记录一贯优良，万科之所以能获得投资者的信任，得益于其经营实力的支持，以及长期资本市场信用的积累。
经过20多年的持续努力，万科在品牌知名度、资金实力、规模、盈利等方面具备了较强的竞争优势。在资本市场上，万科以稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了来自众多投资者和资本合作方的青睐。

2. 变革中的企业文化

变革中的企业文化

变革中的企业文化，一家公司的企业文化很重要，我们要作为一家公司的员工首先要了解的就是企业文化，从中学习企业文化的精神，让自己今后能更好为公司效力，变革中的企业文化。

变革中的企业文化1

从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。

从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。

一、不再以CIS为模板

中国企业最早接触的企业文化概念是以CIS（企业识别系统）为模板的识别文化，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大系统组成。由于将CIS引入大陆的是台湾着名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。

随着CIS引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了CIS，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入CIS。尽管早期的CIS也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。

随着CIS神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，CIS从神坛上黯然退了下来。

随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了CIS模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。

此外，部分企业不再以CIS的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统CIS的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。

二、价值观成为管理的主线

随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。

在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！……阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”

而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价！……我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一！坚持诚信！难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了！”

可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。

三、文字的要求更加平实

在企业观念的.转变过程中，脱离了CIS框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。

经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。

如《华为基本法》对于价值观的表述是：

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

而万科集团的价值观则是：

创造健康丰盛的人生

1、客户是我们永远的伙伴

2、人才是万科的资本

3、“阳光照亮的体制”

4、 持续的增长和领跑

海尔集团对于其核心价值观的表述是：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。

同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。

四、文化管理更加深入

企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。

目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

先谋势，后谋利——海尔的战略观

海尔模式：人单合一

企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

其中海尔的人才观中提到 “今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。

文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。

五、更加注重文化的实操性

企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。

变革中的企业文化2

一、文化变革在组织变革中的地位

从组织变革的结果来看，组织变革就是 ，“组织从他们现在的状态转变到期望的未来状态，以增进其效能的过程”。具体到变革的内容，学者们都把文化变革视为企业变革的重要组成部分，但不同的学者有各自不同的侧重点。主要有并列说和分层说。并列说将文化变革与其他的有形变革并列；分层说将文化变革视为企业变革的深层层面。这两种观点都没能准确的说明文化变革在企业的组织变革中的地位。

从企业变革的实际出发，首先，绝大多数的企业变革都会受到文化的影响。文化是共享的价值观和规范体系，它直接影响员工的态度和行为，因此原有的企业文化都会对变革产生阻力。而企业变革能否成功也正是取决于新的价值观和规范体系能否形成。其次，企业总是在进行实体制度变革的同时塑造着新的企业文化。组织变革在有形制度上的改变，如人力资源结构、作业流程、组织环境或组织结构的改变，都会对员工的认知模式产生影响，从而造成对现有文化的冲击。

因此，作为企业的核心价值观和规范体系， 文化变革有其自己独特的特点，它是不能与有形变革同类并列的变革内容，它是企业变革中更为深刻的部分。

企业变革遇到的 主要文化问题

上文笔者分析了文化变革在企业变革中的重要地位，具体到企业变革会遇到的主要文化问题则需要从企业变革的过程上来分析。卢因（Lewin）于 1951 年提出有关组织变革的三段论：解冻——变革——再冻结。该理论是最早提出的有关组织变革过程的理论，为我们考察变革过程中凸显的文化问题提供了重要的参考。

阶段一：

解冻，即为变革的准备阶段。这个阶段的主要任务是强化变革压力、增强变革的诱因，让员工意识到原有的组织架构已经不能适应现在的环境，为变革做好准备。在这个阶段，随着人力资源结构、作业流程等实体制度的改变，原有的企业文化正在逐步消解，此时最大的文化问题就是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为失范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。

阶段二：

改变，即为变革的主要阶段。这个阶段是“新”、 “旧”交锋的主要阶段，变革的目标即为改变人们的认知模式和行为方式，打破原有的组织结构，树立新的组织规范。

这个阶段，新的企业文化还在确立的初始阶段，原有的企业文化并没有完全消失，此时主要的文化问题就是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、对外来文化的排斥。

阶段三：

再冻结，即为变革成果的固化阶段。这个阶段主要是通过强化新的组织形态，如行为规范、组织结构等，来实现变革的整体目标，集中的表现在新的企业文化的确立。这个阶段，原有的企业文化的影响已经被降低到最小，新的价值观和规范体系正在被员工认可和接受，但是还没有达到稳固的程度，因而此时主要的文化问题即为新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。

二、变革中的企业文化管理

在企业变革的整个过程中，有形的变革处于表层，是显性的，容易为员工和管理层认识和把握；文化变革处于深层，是隐性的，它与有形的变革密切相关，也是企业变革能否成功的关键。因而，处理好变革中的企业文化管理对变革来说就显得尤为重要。卡明斯和休斯研究了文化变革的过程，提出了变革中企业文化管理的主要思路：首先，高层管理者对文化变革表示赞同，并确立文化变革的目标和方向；其次，文化变革必须伴随着组织结构、人力资源、 信息和控制制度、管理方式的改变；再次，灵活的调整不同的组织成员的地位。

解冻阶段，主要的文化问题是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为失范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。在这个阶段，企业文化管理的重点在于两个方面：首先，加强和员工的沟通，强化变革的动机。变革是迫于环境的压力，也是基于 企业拥有更好发展的愿望，加强和员工的沟通有利于员工 认识到变革的必要性，使其行为符合变革的预期目标。其 次，要树立员工的信心和对企业的认同感。通过展示变革 的战略目标和具体举措，树立员工对企业变革成功的信心。

与此同时，明确企业对员工利益的重视，通过个性化的激励增强员工对企业的认同感。

改变阶段，主要的文化问题是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、 对外来文化的排斥。这个阶段的文化管理的重点是在确立新的行为规范、制度体制的同时，注重员工实际问题的解决，要在这样的具体过程中体现企业新的价值理念，让员工切身感受到组织的共享信念和期望。

再冻结，主要的文化问题是新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。这个阶段里，一方面要重视沟通和反馈机制的修复，把握员工对新的规范体系的理解，将新的文化的固化落到员工的切身利益上；另一方面，重视灵活的调整不同组织成员的地位，提升与新文化相适应性的员工，将他们树立为榜样，淘汰不能适应新方式的员工。

综上所述，文化变革在组织变革中处于重要地位，它不能和技术变革等有形变革进行并列，它是隐性的、深层的变革，贯穿变革的始终，是组织变革的先导和终极目标。

在变革中的企业文化管理需要重视不同阶段的不同文化问 题，做到对症下药，只有解决好变革不同阶段里的文化问题，坚持文化变革和有形变革的互动，才能真正实现变革目标，提升企业的生存能力。