如何认识文化测试标准

㈠ 企业文化测量的企业文化测量的实施步骤

结合定性研究和定量研究的理论观点，进行企业文化测量，首先要通过现场观察、现场访谈、调查问卷和查阅文献资料等定性研究的方法，了解目前企业文化状况和员工对企业文化的感知状况，借此构造出企业文化测量的整体框架，形成企业文化测量模型。然后，运用量表等定量分析的方法，具体分析企业现有文化的优劣性，并对企业文化的差距进行总结性概括，进而提出改进建议。
具体而言，企业文化测量分以下四个步骤： 通过查阅大量的文献资料，对已有的测量成果进行深入研究，结合现场观察、现场访谈等方式，总结提炼出可以用于企业文化测量的多个企业文化维度以供参考。然后经过征求专家意见，从备选的文化维度中挑选出适合进行企业文化测量的内容形成企业文化量表，主要包括两种形式的问题，
一种是采用标准化量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按企业实际情况的符合程度进行打分评价。
另一种是提一些简单的开放性的问题让员工进行回答。量表的设计首先要根据企业的特点，建立相应的测量维度再针对各个测量维度编制测量题目。 丹尼森企业文化调查模型建立在四个文化特性基础之上，这四个文化特性分别是：相容性、连续性、适应性以及使命感。
这四个文化特性与企业的经营业绩有着必然的联系，譬如：资产收益率、投资收益率、产品开发、销售增长额、市场占有率、产品质量、顾客满意度等。通过挖掘每一个特性对企业经营管理的关键环节以及管理行为和员工行为的影响，人们可以发现这些文化特性作用于企业经营及经营业绩的内在机理。
丹尼森企业文化调查模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。从百分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在怎样的水平，有哪些优势以及不足。 1、运用德尼森企业文化模型可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；
2、可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；
3、可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；
4、可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案，以及提高经营业绩的具体建议；
5、可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；
6、可以更好地促进合并及重组过程等等。 丹尼森企业文化模型可以广泛运用于各种企业、团队以及个人。如：一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。

㈡ 如何理解文化的本质

文化的本质
就是规范化的社会意识 (或社会理念)。从规范化的具体方式来看，这种“规范化”主要包括程序化、夸张化、形象化、抽象化、特征化、典型化、逻辑化和系统化等具体方式，因此文化就是对社会意识进行程序化、夸张化、抽象化、特征化和典型化等加工和概括以后的表现形式。 
从规范化的具体内容来看，这种“规范化”主要包括：一是规范化的表述方式（如语言表述方式、文字表述方式、图像表述方式、雕塑表述方式、音乐表述方式、舞蹈表述方式、建筑表述方式等文学艺术），二是规范化的操作流程（如生活习俗、工艺品与食品制作流程、社交礼仪等），三是规范化的逻辑结构（如宗教与科学），四是规范化的判断标准（如审美判断标准、善恶判断标准与真假判断标准）。
文化是经过“规范化”处理以后的社会意识，这样将使社会意识更加清晰明确，从而更加易于识别，易于理解，易于使用，易于判断，易于传播，易于继承，易于发展。
如何理解文化的本质
所谓文化，从本质上说就是觉醒的个体灵魂从自体向他者的转移。站在灵魂的角度看，通过这种转移，灵魂克服了宿主生命的有限性，实现了对自然生命的超越。
由于人类灵魂的觉醒，实现了灵魂与本体灵魂的剥离，从此人的灵魂更加方便交流，语言逐渐产生。随着语言的产生，个体灵魂之间的交流就具有了普遍性，个体灵魂之间相互影响和改造，在一些集体行为的认识上逐渐形成了共识，于是就产生了“集体灵魂”。文化就是集体灵魂的载体，集体灵魂是文化的本质。而人群对文化的认同造就了“文明”。

㈢ 企业文化如何测评

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。
丹尼森的组织文化模型
衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的着名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
组织气氛测评
组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司着名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。
3、组织气氛建设的方法：
1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向
2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制
3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望
4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新
5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止
6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进
员工满意度测评
员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：
通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；
搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；
检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
企业文化现状评估测评
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：
（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；
（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）
（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）
（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）
（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）
（6）企业经营业绩（质和量两方面）
（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

正如一个木匠不能用锤子解决所有问题一样，管理是一项复杂的工作，毫无捷径可言，没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色，或者立竿见影地扭转大局。然而，优秀的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中，再辐射到商业环境中去的人。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为；；改变管理行为，才能使企业不断追求卓越。

㈣ 如何加强企业文化认知度 详细�0�3

1 加强企业文化认知度 一、企业文化的定义 1、什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 2、成熟的企业文化 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。 IBM 把PC 业务卖给了联想，联想买了PC 以后，它的文化内 2 涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 二、企业文化的作用 1、专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企业。二者是相辅相承的关系。 2、企业文化的重要性 在市场竞争中，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和团队精神。 21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 3 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3、正确认识企业文化 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃而解。 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项修炼”里面彼得〃圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企业也就没有了希望。 4 三、企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化。我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统。 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。 四、企业文化的四个层次 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 5 企业文化的四个层次 表层文化 1、表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公司的一些器物和标识文化上。 2、表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3、表层物质文化的作用 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注 6 重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 中国在20 世纪90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池，都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的作用是有限的。 浅层文化 7 1、浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2、浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 有一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它，它体现了整个公司的一种价值取向。 3、浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 它体现了一个企业员工的精神面貌。 8 是人际关系的一种文化特征。 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 中层文化 1、中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2、中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结 9 构，以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3、中层制度文化的表现 企业的ERP 系统建立 很多企业在做整个ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间、员工与员工之间互不搭配。所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 10 【案例】 有一个人，他买了一套德国设备，来了两个德国工程师来组装这套设备。这两个德国人给什么吃什么，不给就不吃，就像两部机器一样昼夜工作，终于把两部机器组装好了，而且比预计的提前了一个星期。按照中国人的礼仪，这多出来的7 天要安排他们去旅游。但是这两位德国工程师感到很诧异，因为文件上面没有相关的安排。我的朋友说明了原因，他们才同意，但是必须先验货，之后给他们买飞机票，先回德国交接工作。忙完工作以后再把钱打到他们的账上，然后飞回来旅游。我的这位朋友为这两位德国工程师的做法感到不解。就在设备检验时，德国工程师发现了一个问题，有一个螺丝歪了，但是它的紧固度没有问题。中国工程师认为这不是问题，不可能把所有的六角螺丝紧固度都安装得一模一样。德国工程师却回答说，这完全可以做到，六角螺丝歪了，是因为在拧这个螺丝的时候，没有按规范进行工作。结果经过调查，德国工程师的猜测是正确的。按照工艺要求，由于螺丝很大，所以需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺丝。结果有人违反了操作规程，一个人上螺丝， 11 另一个人在休息。所以，很多时候在点滴之间，你就能够看到潜在问题在哪里。德国人的这种认真态度，不是规章制度的文件里写下来的，但是他在遵守。所以，我们只有给整个公司的管理体系赋予文化内涵，他才具有生命力，整个管理体系才变得有意义。 4、中层制度文化的功用 企业管理薄弱环节往往就是中层制度文化这一层次； 中层制度规范人的行为方式，明确的文件化并证实是正确的内容； 需要注意的是，成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业未必一定成功。 制度文化，我们讲到了两个层次：第一，要有一个规范化的管理体系，第二，我们要赋予这个管理体系一个文化的内涵，是建筑在文化上的，而不是建筑在制度的管卡压上或者建立在处罚上的。靠防堵是永远防不胜防的。规范化的管理，整个中层制度文化，实际上就是公司非常重要的基础建设，没有这个基础建设，房子盖的越高，盖的越快，倒得也就越快。没有中层文化的支撑，公司就无法真正地发展和壮大。 核心层文化 1、核心层文化的定位 深层次的精神文化是企业文化的核心层，是企业的意识 12 形态文化，它会受外部环境和内在因素的影响。任何一个企业的生存文化，都有它的特性。因为它受外部环境和内在因素影响而构成了一个企业的内核，文化的内核也就是企业的精神文化。 2、深层的精神文化的内容 一个企业的深层次精神文化的主要内容包括： 企业的精神； 企业的道德； 企业的价值观； 企业的目标和行为准则等。 3、深层的精神文化的作用 深层次的精神文化，就像一个企业的指南针，它在潜意识里指导着企业每一个人的思想和言行。比如犹太民族非常团结，有很强的凝聚力，其忧患意识极大地影响着每一位犹太人。 它能够改变每一个人的价值观和哲学思想。 成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。深层次的企业文化的作用是最关键的。 13 【案例】 某公司有一个规定，由于公司比较大，所以把公司里面的厕所分成了三个等级：五星级标准、三星级标准和一星级标准。按照我们一般的的理解，五星级的厕所老板用，三星级的厕所中层管理人员用，一星级的厕所员工用，苍蝇满天飞的的厕所工人用。但是这家公司的规定不同。有客人往来的区域和楼层，所有厕所的装修是三星级标准。如果是公司内部使用的地方，只要没有客人往来，都是一星级标准。但是有一个地方，必须是五星级标准，高级瓷砖，吊顶，天花板，高级的卫浴设备，有浴液，热风机，卫生纸，厕所都是自动冲，红外线，等等，而且男女厕所都有专人负责看厕所并及时打理。这么高级的厕所是给工人用的。这家公司的性质是码头货运公司，它的这种作用，已经不仅仅体现在一个制度上了，而是体现在公司价值观的取向上，一种精神层面上。作为一个码头的货物运输公司，真正给公司带来利益的非常重要的一个组成部分，就是这些工人。要体现工人的价值，不光给他们工资，还要给他们人格的尊重。在这样的情况下，工人在心态上，会有一种很好的感觉，那么工作的时候会发挥出他主观的能动性，这种精神的作用非常大。所以深层次精神文化上的作用，是整个公司企业文化里面最重要、最核心的组成部分。 14 企业文化四个层次的关系 企业文化的四个层次并不是简单地分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特性，同时又有必然的关联性。这种关联性体现在： 物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。 行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。 制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。 精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。 五、企业文化的核心功能 一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来，就可以具备以下五大功能： 导向功能 公司有了明确的企业文化，就能够对企业整体和每一个成员的价值取向，以及行为取向起引导作用，使得每一个企 15 业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准。 【案例】 松下的七种精神 日本松下之所以能够成为一个优秀的企业，多年屹立不倒，成为日本企业里面一个非常优秀的公司，它有七种精神。第一，产业报国；第二，在松下要光明正大；第三，要和亲一致；第四，每一个人都要积极向上；第五，礼节谦让；第六，大家都要去顺应和同化松下精神；第七，要有一种感谢报恩的思想。松下的这种精神，给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。要想真正在松下公司兢兢业业工作，获得生存和发展的空间，就要符合它的七种精神。 约束功能 优秀的企业文化，不但有很好的导向功能，还有非常明显的约束功能。这种约束，不是靠文字，不是靠管卡压，不是靠处罚，优秀管理文化的约束功能，是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种文化的约束是软约束，软约束产生企业整个文化的氛围，以及群体的行为准则和道德规范。 【案例】 沃尔玛是一个世界级的企业。沃尔玛的文化里面有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如有异议，请参照第一条，那么顾客还是对的。像这样的一种文化，对整个公司 16 员工的思想和行为，有一种约束作用。首先，顾客是企业的增值伙伴，在服务的过程中员工要有一种心态，就是在任何情况下，都不能跟顾客顶撞、争辩，不能跟顾客有激烈的冲突，这是一种文化。它没有让员工低三下四，但是也不允许员工去打骂顾客。如果顾客打骂员工，那是顾客做错了，按照沃尔玛精神“如有异议，请参照第一条”，也不能与顾客发生冲突。这是一条高压线，具有一种约束功能。 凝聚功能 当一种价值观被企业的员工认同以后，就会成为一种粘合剂，从各方面把企业的成员凝聚和团结起来，这是企业文化能够形成的一种强大的力量。企业所有的成员由此产生一种认同感，他们一方面为企业做出贡献，另一方面在展现着自我的价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力，这是企业文化能够给企业带来的一种非常强大的力量。 激励功能 企业文化一旦建立起来以后，它可以起到非常强大的激励作用，来激励员工奋发向上。所以一个优秀的企业文化，具有使企业团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发 17 奋进取精神的效应。 对人的激励，不是靠外在的推动，拿奖金去刺激，主要是靠内在的牵引，内在的牵引力比外在的推动力要强大得多。通过企业文化的塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。 【案例】 有一家公司，这家公司到处都干干净净。非常奇怪的是地上铺的地毯很多地方已经没了毛。走到这家公司的荣誉室，我似乎跟地板挂上了钩。很多公司的荣誉室里面，有奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人合影的照片、跟名人合影的照片等等。如果公司的历史长一点还有一个已故董事长的铜像，还有一些产品。这家公司的荣誉室有这些东西，但是唯独不同的是一进荣誉室最正面的那面墙壁，挂的不是这些东西，而是他们公司全体员工评选出来的功勋员工的照片。其中，他们公司有一位清洁工阿姨，被大家评为功勋员工。这位阿姨的照片挂得比董事长、总经理的照片还要显眼，因为最正面的那堵墙，这位阿姨每天扫地时都非常努力，所以地毯的毛都被她给扫没了。这正是这家公司的企业文化所起到的激励作用。 辐射功能 所谓的辐射功能，指的是企业文化一旦形成比较固定的模式的时候，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业的员工 18 能够产生影响，而且还会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响，这种辐射功能非常强大。 【案例】 香格里拉饭店的文化是，“一切从小处着眼，对顾客的服务无微不至”。这种企业精神，最后辐射到了全世界的酒店业。个性化的服务变成了现在所有服务行业所秉承和遵循的一个原则。在香格里拉饭店，能够做到只要您到酒店来住过一次，它就要尽可能地了解您的需求，并且将需求记录在案，下一次您再来酒店的时候，它就会按照对您个性的了解来提供个性化的服务。比如，您不喜欢 4，那么它不会给您安排号码中带 4 的房间，如果您喜欢 8，它就会尽可能给您提供号码中带8 的房间。如果您喜欢鲜花，那么当您进入房间的时候就会看到您所喜欢的鲜花，有的人喜欢百合，有的人喜欢玫瑰，这些因素它都会考虑到。如果您对鲜花过敏，那么房间里肯定不会给您摆放鲜花。 六、企业文化建设 建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。 第一个模型叫独裁模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。 组织行为的四个模型 19 独裁模型 利益模型 层级模型 社团模型 模型基础 权利 经济资源 领导 伙伴关系 管理定位 权威 金钱 支持 团队工作 员工定位 服从 安全和收益 工作绩效 有责任感 员工精神状态 依赖老板 依赖组织 参与工作 自觉自律 被满足的 员工需求 生存需要 安全需要 地位认可 自我实现 管理效果 最低 消极合作 开始主动 积极主动 企业梦寐以求的是第四模型。这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。 企业文化氛围的选择 企业文化的氛围也有多种选择。 1、奉献型 奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。 2、凝聚力型 公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。 3、形象型 公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。海尔原本是一个名不见经传 20 的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。海尔的文化是从砸冰箱开始的。 4、竞争型 要有强烈的竞争意识。手机市场和家电市场，竞争都很激烈。所以我们看到，有太多的家电企业倒闭了。现在有竞争能力的比如 TCL、创维，也有很多企业竞争力比较薄弱。所以竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化。 5、智慧型 公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。 6、学习型 要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。 7、创新型 创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。 企业文化氛围选择 21 序号 类别 特 点 适 用 情 况 氛 围 一 奉献型 爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。 员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。 氛 围 二 凝聚 力型 建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。 企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。 氛 围 三 形象型 企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。 企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。 氛 围 四 竞争型 强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。 员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。 氛 围 五 智慧型 集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。 企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。 22 氛 围 六 学习型 终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。 员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。 氛 围 七 创新型 打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。 员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。 说明 根据自身特点和需要选择。 七、导入企业文化的最佳时机 每一个企业导入企业文化，都应该做出一些最佳的选择。下列情况是导入企业文化的最佳时机： 企业的经营管理需要提升和再创佳绩时; 企业居安思危，需要持续、稳步发展时; 加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时; 企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时; 企业管理体系不良，组织架构需优化时; 人事更迭，效率低下，需要重塑形象时; 企业的核心理念系统需要重整与再建时; 企业的产品质量方针和服务意识滞后时； 23 企业的目标不清晰，战略思想不明确时; 企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时; 缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时; 企业的新公司成立或合并为集团企业时; 改变经营方向，进入另一个全新领域时; 企业扩大经营范围，实行多元化经营时; 进军海外市场，开始迈向国际化经营时; 企业起用新的名牌，创造新市场空间时。 企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用。