❶ 如何应对国际营销中的文化差异
随着经济全球化进程的加快以及我国经济的快速发展，越来越多的企业从浅层国际化不断进入深层次国际化阶段，“走出去”的中国企业取得了令国人骄傲的成绩，但是也遇到了许多困难和障碍，文化差异就是其中较持久又容易被忽视的一种。由于营销是基于满足顾客的不同需求的，并且这个需求在很大程度是以文化为基础，因此当我国企业进入某个国家时，绝对不能只考虑经济因素和制度因素，还应认真研究隐藏在背后的文化差异，并据此制定出相应的营销策略，以适应不同文化环境下消费者的要求。
一、文化与国际营销
文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的综合，它包括价值观、伦理观、道德规范、宗教、艺术、语言、审美观、生活风俗习惯等。人们的消费方式、需求或欲望的优先次序以及满足需求或欲望的方式都属于文化范畴，文化影响、形成和决定人们的生活方式。而市场营销是指为满足个人和社会对产品或服务的需求而去提供恰当的或可接受的解决方案。文化的观念和价值观存在差异必然导致社会需求差异的出现，可见营销满足公司客户的不同需要或要求在很大程度上是以文化为基础的，所以成功的国际市场营销者应该努力去理解他所要开拓的市场所遵循的文化规范。事实上，文化渗透到国际营销的各项活动之中，包括市场调研、市场细分和定位、营销组合、售后服务以及跨国谈判。文化差异的普遍性，给国际营销活动的开展带来很多的障碍，理解文化差异是企业开展国际营销的必要前提。
二、文化差异在国际营销中的主要表现形式
（一）价值观的差异导致消费行为及消费方式的差异
价值观制约和支配着个人或组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。不同的价值观直接影响到消费者购买行为的差异。西方国家与东方国家相比，消费者对价值观有着明显的差异，从而影响了他们的消费行为。西方人懂得感官享受，追求自由的生活，他们总想方设法用物质来满足自己的现实生活，这与东方人传承勤俭节约的文化美德似乎是一对矛盾。所以在国际营销中，营销人员必须充分了解这些外在的消费文化差异，从而制定相应的策略。
（二）语言和行为习惯的差异
语言和行为习惯在国际营销中是首当其冲的。世界上的语言千差万别，即便是同样的语言，不同的翻译方式，也会有非常大的差别。语言是营销人员的交流工具，在国际营销中，不同的国家，可能使用不同的语言。懂得一个国家的语言极其重要。成功的国际营销者必须善于交流，不仅要会说这种语言，而且要能够彻底了解。这样才能在向顾客介绍产品以及了解顾客的需求时进行有效的交流与沟通，选择消费者乐于接受的语言文字。
（三）宗教信仰的差异
多数国家历史上信仰某种宗教，宗教信仰构成了其文化的重要组成部分。宗教对国际营销的影响也非常大，宗教信仰的破坏有时候会导致民族冲突。企业要进入东道国，必须严格尊重当地宗教信仰。尤其在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰，它是文化差异中最为敏感的因素。它直接影响人们的消费行为。
三、跨国营销中文化差异的应对策略
文化差异确实使国际市场营销的活动复杂化，我国企业在跨国营销中如何应对文化差异呢？
（一）延续母国文化
延续母国文化策略是指一国的企业在开展跨国营销时忽视东道国文化环境，将在国内取得成功的产品或经验直接向东道国市场延伸的一种营销模式。文化差异可能导致企业跨文化营销的障碍，但很多情况下企业背后某种特定的文化差异在异质文化市场上会因其独特性、新颖性而赢得当地消费者的关注，甚至偏爱。
延续中国文化取向模式是在中国文化与东道国文化之间的差异比较小，中国企业的文化整合能力比较低时所采取的一种模式。中国企业在开展跨国营销的初级阶段所采用的跨文化营销模式应该是中国文化取向模式。这意味着企业在开展跨国营销时，从延伸在中国的业务和营销组合开始充分运用企业在国内做的较好的知识和能力进行跨文化营销。
（二）有效的跨文化培训
在一项对跨文化培训的研究是否有效的全面调查表明，有占绝对优势的证据支持这种培训促进了跨文化交流技能的提高，并导致了更高的工作绩效。比如，未经过培训的企业中，每一百名派往沙特阿拉伯的美国人有20人提前回国，因为他们无法逾越文化隔阂，但经过培训的壳牌石油公司的员工只有8%无法适应文化的调整。这项研究证明了跨文化培训的价值，无论受过哪种方式培训的员工，都比没有受过培训的人出色。
（三）文化融合创新
此策略意在建立第三种文化，即创造一个彼此都能接受的考虑各方文化而又超越原有文化的新文化，也就是人们常说的文化融合。创造第三种文化不是简单的文化妥协，而是各种文化达到某种和谐。文化差异在跨国营销中有一种潜在的优势，如果能很好地把握差异并转化矛盾，将不同的语言、文化和价值融合起来，最终结果是提高了企业的竞争力，增加企业的财富。通过不同文化的相互补充、相互协调，形成一种新的、统一的企业文化。
结束语：
文化作为人类知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯等的总和，在塑造个人、群体、和整个社会(国家)的许多方面起着重要作用。它不仅诱导着人们的价值追求，推动着社会的消费需要，而且调节着群体的经济行为，影响着经济运行机制等等。国际市场营销作为企业经营运作的一种方式，自然也不可能在没有文化的真空运作。文化没有对错好坏，只有差异。因此跨国企业和国际营销者必须重视文化差异为企业带来的机遇与挑战，及时调整企业的国
❷ 如何解决企业的文化冲突
参考一些
企业并购中文化冲突原因及整合解决方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪财经
要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现
一、经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
第二部分：产生冲突的原因分析
在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。
一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。
北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。
A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。
A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。
二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。
三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应
在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。
第三部分：如何进行并购后的文化整合
针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划
文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
二、引入专职的整合人员
如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
三、加强沟通
几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。
第四部分：文化整合的类型
文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。
1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。
3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。
4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：
1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。
2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。
3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。
(稿件来源：北大纵横)
❸ 解决企业管理中的跨文化沟通问题
解决企业管理中的跨文化沟通问题
跨文化沟通是发生在不同文化背景下的人们之间的沟通。随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化趋势日益明显，企业管理者迫切需要解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，从而有效地实现跨文化沟通。
一、文化差异对跨文化沟通的影响机制
进行跨文化沟通时，根据对对方文化的了解程度，可能出现三种情况:完全陌生;有一定了解，但过于简化或不准确;比较全面的理解。在这三种情况下,文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。
1.文化迁移
文化迁移,指跨文化沟通中,人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想,并以此为标准来评判他人的言行和思想。发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下,文化迁移是一种无意识的行为;文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中心主义。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。
2.文化定势
定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。由于人信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解,就必须概括文化差异,建立某种文化定型，从这个意义上说，一定程度的文化定势也是不可避免的;然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障,妨碍文化间的'交流和理解。
3.逆文化迁移
文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。静态地来看，在一次具体的沟通过程中：如果双方对对方的文化都一无所知，显然会出现以己度人的情况，“误把他乡做故乡”，发生文化迁移，但是如果双方都对对方的文化很了解，并在假定对方编码或解码方式不变的前提下，去适应对方，编码和解码规则不一致问题只是换了一种方式存在。这与文化迁移很相似，但是却以反向的形式出现，因此称之为逆文化迁移。
在实际的管理沟通中，上面几种问题常常会同时出现。比如，在具体实施跨文化管理之前，管理人员通常会接受相应的异文化培训。经过这种文化培训,他们对异文化有了一定程度的了解。在头脑中建立起一种在培训基础上形成的他们所认为的该文化,即期待文化。由于这种了解通常是比较简括的，因而在沟通中就可能出现文化定势;同样这种了解也不可能是面面俱到的，因而在差异意识的空白处，管理人员还是会有意无意地受到原文化的影响，产生文化迁移;随着管理人员与员工互相了解的深入，出于真诚沟通的愿望，他们很可能会互相体恤，但是如果不能就彼此的参与结构达成一致，那么就可能出现逆文化迁移的状况。
二、克服跨文化沟通障碍的有效方法
1.端正态度,认真对待文化差异
不同国家和民族之间或同一国家的不同地区间存在一定的文化差异,这是一个客观事实,因此相关的企业管理者就必须端正态度,要以积极的心态来寻求发展。积极心态在于保持自己文化的特色和优势,但又不侵犯对方文化。只有这样,才能促进企业内部上下级的沟通与协作,减少由于文化冲突而带来的组织关系的失谐。发生跨文化误解时,一定要静下心来慢慢想想自己和对方的文化差别,这样,才能防止错误或急躁的举动;同时还能因此抛却自身的无力感,重新树立成功的信心。
2.进行跨文化培训
人与文化的关系就如同鱼和水的关系一样:鱼总是在水里生活,但是常常意识不到水的存在。同样,文化是隐含的,大多数人并没有确切地意识到他们的民族文化是如何塑造他们的。因此,企业跨国经营,要减少跨文化带来的矛盾和冲突,除了采用和当地人进行交流的方式外,还要尽量去了解当地人的思维方式和行事习惯。企业应该通过有效的培训,在这些方面对管理层和内部员工进行培养和训练,通过文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及处理跨文化冲突的技巧、地区环境模拟等方面的培训,促进不同文化背景的员工对公司经营理念及习惯做法的理解。
3.完善组织架构的设计
为有利于企业进行有效的跨文化沟通,可以在企业组织机构里专门增设跨文化管理中心,设置专人专门负责不同文化背景人员、群体或组织之间的沟通和协调,消除来自不同国籍、不同文化背景的员工在观念、心理和行为方式等方面的差异和偏见;加强文化的整合管理工作,促进员工的相互信任和理解,在企业中营造一种和谐的氛围,促进不同文化的相互融合。
4.解决多元化团队本国化问题
有些企业认为把不同文化背景的人放在一起，他们就会自然而然地相互学习。其实不然，多项研究表明，跨文化团队里，在有压力的情况下，队员会更趋于本国化，如中国队员会变成更加中国人，美国人更加美国人，管理不好，团队的绩效会变得一塌糊涂。建立高效跨国团队是个很有挑战性的任务，根据跨文化团队建设的经验,一些具体的作法可以参考:在任务前，让跨文化团队一起来做准备工作;设立共同的目标和远景;每个队员对任务都应有参与感并对结果有共同责任;对任务的组织结构和每人的角色都要很清晰和清楚。
应该注意的是，单独了解各种文化差异，并不会对跨文化沟通产生帮助。只有在了解不同文化差异背景的前提下，一方面在实际过程中不断加深对文化差异的了解;另一方面,在沟通过程中保持问题意识，综合运用各种沟通技巧，不断地化解差异,才会不断推动跨文化沟通的顺利进行。
;❹ 文化差异解决方法
文化差异解决方法
①面对文化差异，我们应该克服自己的不安和焦虑；
②消除误解，尽量保持客观宽容的态度；
③提高对其他文化的鉴赏能力；
④不采取防卫心态，多关注他
⑥入乡随俗，尊重当地的风格习惯；
⑦探索有效的沟通技巧；
⑧在交往时，不卑不亢，以礼相待。