江苏企业文化建设多少钱

⑴ 企业文化建设需要从什么地方入手

企业文化建设需要先从企业目前的文化诊断着手。
企业文化建设三步走：

一、企业文化的诊断
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
三、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。
其次，树立和培养典型人物。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

⑵ 将公司利润的多少拿出来做企业文化建设比较合理呢

这个问题不好回答，谁知道你公司的盈利水平吧，建议应该与你们公司的薪水总和做比较，如果以前没搞好，就3%。如果想加大力度就5%--8%。不要搞平均主义，要按2：8理论。不然成福利了，大家当成应该的，效果就差了。

⑶ 企业文化建设包含哪些方面啊

作为企业文化工作者，在文化领域已经深耕5年余，带领公司取得了一定的成绩，获得了最佳雇主称号，代表公司在大湾区时尚峰会上分享文化建设方法论

5年企业文化最佳实践精华

⑷ 企业文化建设都包含哪些内容

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。

1、物质文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

2、行为文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

3、制度文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

4、核心文化

是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

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企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。而如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键部分。老板杂志表示体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，成为员工共同认可的思想。

企业文化有着促进企业制度的有效实施和不断创新的作用。在企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，企业管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。

⑸ 企业文化建设费用 企业文化包括哪些内容

企业文化建设涵盖面很广，现三方面谈起：
一、表层文化
1、美丽、整洁的厂容厂貌
2、优良的生产、工作环境
3、现代的标识系统及视觉系统
4、先进的技术设备
5、合理的劳保福利设施
6、一定量的文体设施
7、标志性建筑、雕塑像
8、系统的教育设施
二、中介层文化
1.明确的行为规范
2.完善的规章制度
3.良好的职业道德
4.团结、高效的团队
5.亲密祥和的团队关系
6.优秀的团队建设与管理
7.有效沟通技能
8.先进组织和先进个人的模范带头作用
三、深层次文化
1.培育、树立起自己的企业精神
2.正确的价值观念和群体意识
3.共同的企业理念和企业行为准则
4.良好的精神状态和高尚的精神境界
5.以人为本、员工至亲的亲善关系
6.廉洁奉公的高尚品质和敬岗爱业的人生修养

⑹ 进行企业文化建设，需要投入大量的人力物力财力，但是不知道具体能产生什么效果和效益，是否合算呢

个人认为达到的效果是公司的同事认可企业文化，同时也是按照内涵去做的，至于是否合算，我认为是有认同的结果肯定是合算的。

⑺ 江苏华建怎么样

华建里面重视年轻人，提拔年轻人，待遇比兄弟单位高很多，就拿江苏华建北京分公司第一工程处打比方，老总是许世明，进去实习一年有4-5万，转正后能达到6-7万，2-3年做了主管后能达到8-10万，我就是从里面刚出来的，对于华建我真的很留念，公司相当棒，只是我现在找到了上市地产公司，全国排名前十，我能进入上市公司，在应聘时华建品牌起了一定作用，华建是国企，里面很多费用都报销，车旅费，午餐费，电话费，节日加班，防暑降温等，期待你能进入江苏华建。
江苏省华建建设股份有限公司是全国首批43家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业之一，注册资本3.49亿元，净资产11.27亿元。公司前身是1982年5月成立的“江苏省建筑安装工程公司一公司”，1997年3月整体改制为“江苏省建筑安装工程股份有限公司”，2002年9月更名为“江苏省华建建设股份有限公司”。在30年的发展历程中，企业名称几经变更，但企业品牌得以牢固树立和广泛认同，被誉为“特区建设的劲旅”、“来自建筑之乡的神兵”，受到社会各界的高度赞誉。
2002年6月，江苏华建获得国家房屋建筑工程施工总承包特级资质，并获机电安装工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包二级，以及建筑装修装饰工程、钢结构工程、消防设施工程、起重设备安装工程、建筑智能化工程5个专业承包一级资质。1996年获得对外经济技术合作经营权；1998年通过ISO 9001质量体系认证，2003年通过ISO 14001环境管理和GB/T 28001职业健康安全管理体系认证，2004年通过质量/环境/职业健康安全管理体系整合认证。2010年10月获得建筑行业（建筑工程）甲级设计资质，2011年12月获得房屋建筑工程监理甲级资质。公司现有工程技术人员3000余人，其中高中级职称近千人、国家注册一级建造师、建筑师、结构师、造价师、监理工程师等近200人。
目前公司设立了深圳、海南、北京、上海、珠海、惠州等六大区域公司，分支机构遍及全国各地，还在新加坡、澳门等国家和地区设立了海外分公司。公司承建工程以高层、大体量为主，“十一五”期间承建高层建筑500余幢，其中28层以上高层建筑180余幢。2011年公司完成建筑业总产值120.97亿元。此外经营领域还涉及房地产开发、旅游餐饮、工程设计、监理和检测检验等行业。
公司坚持“铸造精品、追求卓越”的管理理念，努力巩固和扩大质量优势。先后获16项鲁班奖、7项部优、5项国家优质工程，被授予全国“创鲁班工程特别荣誉奖”、“创鲁班奖工程特别荣誉企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业”等荣誉称号。安全生产长期保持良好状态，创出多项全国和省级安全文明样板工地，被评为“全国建筑安全生产先进集体”。
公司坚持科技创新，在新技术应用方面成绩突出，“十一五”期间先后主编了3部国家和行业规范（其中2部已颁布实施）、15部省市级规范标准，取得4项国家级工法、46项省级工法、4项发明专利、12项实用新型专利；近10年来共创5项国家级新技术应用示范工程、79项省级新技术应用示范工程。公司先后被建设部表彰为“‘十五’全国建筑业技术创新先进单位”、被中国建筑业协会表彰为“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”、“‘十一五’全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”、“中国施工企业管理协会科学技术奖技术创新先进企业”。
公司经营生产和企业文化建设协调发展，企业规模实力和品牌影响不断扩大。自上世纪90年代起，公司跻身“中国建筑施工企业百强”、“中国承包商60强”、“中国建筑业竞争力百强企业”行列，多次被评为“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国建设系统精神文明建设先进单位”、“全国用户满意施工企业”，“江苏省建筑业优秀企业”、“最佳企业”等荣誉称号。

⑻ 加强企业文化建设应该从哪几个方面下手

1.规章制度：企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。

2.工作与决策：企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，使员工有效仿的榜样。

3.典礼、仪式：必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。

4.典范、英雄：为了实施和贯彻企业理念，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。

5.传播途径、教育培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。

6.团体意识：团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。

7.企业形象：企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的 企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象。

通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持流通企业由于主要是经营商品和提供服务。

8.指导思想：坚持“以人为本”的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高企业经济和社会效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。

9.规划目标，远景目标：根据企业的整体发展战略，遵循有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的程序，建立起一整套科学、完整的企业文化建设系统。从精神、行为、制度、物质四个方面着手，全面推进、系统运作，构建出切合实际、便于操作的企业文化建设体系，并纳入企业整体发展战略目标当中，成为企业整体规划的重要组成部分。

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企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，要突出在“建”字上，切忌重口号轻落实;重宣传轻执行。企业文化建设是基于策划学、传播学的，是一种理念的策划和传播，是一种泛文化。

涵义

1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。

通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。

3、企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。

从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。

⑼ 扬子石化的企业文化

永续进步的扬子石化企业文化
作为拥有162亿元资产的国家控股的特大型石油化工企业，扬子石化企业文化经历了一个从自发到自觉、从零散到系统的发展过程。多年来，伴随着公司成长，扬子石化积极探索、着力培育、不断完善自身独特的企业文化，始终坚持把企业文化的核心内涵渗透到公司生产经营、改革发展和管理实践的各项工作中，从而发挥了潜移默化、润物无声的作用，使公司实现了从精神到物质的巨大飞跃。诚如原全国政协副主席、中国企业联合会会长陈锦华2003年来扬子石化视察工作时所说：“我在建设初期无论怎样浪漫的想象，也没有想象出扬子石化今天这样的发展规模”。
一、不可须臾离开的企业文化扬子石化成立于1983年9月。从它诞生的那天起，就肩负着振兴中国石化工业，增强综合国力，造福人民和社会的民族重托和神圣使命。扬子乙烯工程是国家“六五”、“七五”重点建设项目，整个工程由10套大型石油化工生产装置组成，绝大部分技术从国外成套引进，1984年6月开工建设。来自全国各地的5万名建设大军，其文化背景千差万别，统一思想，凝聚力量，早日建成和实现投产一次成功是当时公司最重要的任务。在一系列错综复杂的情况面前，领导层清醒地认识到，要建设这样一项举世瞩目的伟大工程，必须给广大的建设者以强大的精神动力。
在公司成立后的第一次党委会上，公司党委就明确提出了“团结、拼搏、突破”的扬子精神，以凝聚来自五湖四海的第一代扬子人。在扬子精神的鼓舞下，扬子人艰苦创业，一步一个脚印，“在团结中拼搏，在拼搏中前进，在前进中突破”，高速度、高质量地完成了建设任务，1990年3月整个工程建成投产。从此，“团结、拼搏、突破”在扬子人心中扎下了根，成为扬子石化优秀的文化基因，成为鼓舞扬子人不断前进的力量源泉。
扬子石化随后又经过了装置达标、技术改造和发展壮大阶段，它创立于改革开放的初期，成长和发展在市场经济的浪潮中。在扬子石化成立10周年和20周年之际，先后开展了对扬子精神再认识的讨论。员工普遍认为，6个字的扬子精神看似平凡，似乎显得有些老套，但它已经融入扬子人的血液之中，是公司峥嵘岁月的见证，是宝贵的精神资产。有的员工甚至激动地说：“什么都能丢，扬子精神不能丢！”
发展是扬子石化不竭的动力，创新是扬子石化生命的灵魂。随着我国改革开放和市场经济的不断深入，企业经营环境和机制体制发生了重大变化。扬子石化于1998年4月成功改制上市后，公司领导层就提出“改制”不只是企业产权制度的改革，而且也是人的思想观念和企业理念的变革，必须有先进的企业文化支撑。特别是迈入21世纪，如何面对新的发展机遇，绘就新的蓝图？公司领导层郑重地提出：继承母体企业在创业中形成的优良文化基因，以文化创新促进公司科技创新、体制创新和管理创新，使扬子石化从优秀走向卓越，永葆基业长青。
为此，公司组织力量，围绕“爱我中华，振兴石化”要求，系统地总结20年来尤其是上市以来经营管理的成功实践，从中梳理和提炼指导扬子石化过去和今后发展的成功之道。经过几年的努力，通过高层研讨、员工互动、专家辅助和案例传播等卓有成效的推进工作，扬子石化形成了如下比较系统的企业文化理念和规范：
公司使命：发展大型先进高效的石化工业，满足客户和社会不断增长的需求
公司愿景：成为世界一流的石化产品供应商
核心价值：重视社会责任，注重员工价值，提升股东价值
管理原则：安全、健康与环保，准备在先，持续优化，纪律严格
经营理念：诚信、规范、竞争、开放
公司精神：团结、拼搏、突破
行为准则：决定做的事一定要做好，与他人建立和谐关系，主动改善一切，不断学习和提高自己，做好公民。
与此同时，公司更进一步明确了企业文化建设的根本目标：探索先进生产力与先进企业文化发展的新途径，把公司发展战略和经营管理理念以制度的形式体现出来，使企业文化成为公司科学管理和育人的手段，成为推动公司前进的软件，成为办好公司最根本、最牢固、最持久的基础，以企业文化创新促进公司愿景的实现。
二、扬子石化企业文化的精髓所在
核心价值是扬子石化赖以生存和发展的根本，以此为核心的扬子石化企业文化，通过强有力的制度保障，贯穿于扬子石化经营管理活动的全过程。
重视社会责任。扬子石化把对客户负责看作是公司的基本社会责任，把向客户提供高品质的产品和服务作为公司的首要任务，确立“铭记社会责任，恪守诚信理念，追求卓越质量，铸就一流品质”的质量方针。在生产中公司一直坚持不合格原料不投产，不合格中间物料不转序，不合格产品不出厂。在经营上公司首先讲诚信，不容忍不讲诚信的行为，经常梳理客户群。为了方便客户，公司还成立了销售联合办公室，集中提供付款、开票、提货、代办运输、办理货物保险等服务。同时，加强与客户的沟通，客户如果对公司的产品有什么意见，只需一个电话或一份传真，销售人员或技术人员很快就会予以答复直至上门服务。2004年，扬子石化被评为“全国用户满意企业”。
扬子石化不仅主动满足客户需求，提升产品和服务质量，而且始终如一地坚持科学发展观，致力于公司与人、社会和自然的和谐发展，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型工业化道路。公司还积极担负企业公民责任，关心社会、回馈社会。多年以来，公司坚持以科技和教育扶贫为主，派遣技术人员，援建希望小学，捐助失学儿童，力尽所能支援贫困地区脱贫致富，扬子石化被授予“江苏省扶贫攻坚贡献突出单位”称号。公司员工冯胜胜一人连续10年捐助11名失学女童入学，荣获“全国五一劳动奖章”。
注重员工价值。扬子石化尊重和公平对待每个员工。从1992年开始，连续12年开展“零点起步”活动。在每个新年到来的时刻，公司各级领导冒着天寒地冻分赴各个岗位，迎接第一批来上班的员工，送上一束美丽的鲜花，并且列队参加交接班，在生产一线岗位上辞旧迎新，与员工谈心、交流。公司十分重视发挥员工的作用，尊重员工的首创精神，努力创造一个可以让员工充分发挥各自能力和实现自身价值的工作环境。广泛开展合理化建议活动，定期对员工关心的热点问题进行提案征集，对有价值的予以肯定和奖励。建立了公司领导“信访接待日”和“基层联系点”制度，广泛地听取生产一线员工的意见和建议。设立了“职工论坛”，领导与员工就一个阶段的中心工作和共同关心的问题畅所欲言，实现零距离沟通。此外，对作出突出贡献的生产、管理、经营专家和专业技术人才，实行特薪制度。公司倡导和鼓励员工岗位成才，广泛开展“每日一题”、“导师带徒”、技术大比武和争当“青年岗位能手”、“星级操作工”等活动，一大批年轻的知识分子经过千锤百炼脱颖而出，有的被推上领导岗位，有的成为技术专家。此外，公司特别关心员工的文化体育生活，先后被评为江苏省和中国石化“文体活动先进单位”。
提升股东价值。为了保障股东权益，扬子石化领导层强调“进行决策时像所有者那样思考”。为确保给予股东持续的回报，公司上下采取切实有效措施，扩大生产规模，坚持生产与贸易并重，努力寻求提高生产率和效益的新途径，取得了明显成效。公司名列2002年度“中国上市公司50强”第十名和2003年度中国上市公司竞争力排行榜第二位，在CCTV2003年度10家中国最具价值上市公司评选中名列第五，2004年“全国化工500强”评选中名列第三，扬子石化股票成为投资者青睐的绩优蓝筹股。扬子石化十分重视公司治理，不断规范公司运作，加强投资者关系管理，落实营运及财务等各项信息的透明化，确保信息披露的真实、准确、及时、完整，确保利润分配公开、透明、规范。
扬子石化在管理上始终奉行“安全、健康与环保，准备在先，持续优化，纪律严格”四项原则。这是扬子石化从二十年来的经营管理实践经验中萃取出来的精华，也是扬子石化企业文化管理模式的基础。
安全、健康与环保。扬子石化强调以安全、健康和环保为前提经营企业，把它列为公司的首要管理原则。在扬子石化，无论是年度工作安排还是检修、改造计划，必须包括安全、健康与环保的内容。在各级管理人员进行工作汇报与工作总结时，第一位的内容就是安全、健康与环保情况。按照“安全、健康与环保”的管理原则，公司树立“安全生产是投资不是开支”、“安全是员工最大的福利”的观念，实行零事故管理，要求员工严格执行安全生产责任制，并制定了具体的管理规范。坚持狠反“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律），确保“三不伤害”（不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害），落实“四不放过”（事故责任者没有受到处理不放过、员工没有受到教育不放过、事故的原因未查清楚不放过、没有落实防范措施不放过）。扬子石化用“安全、健康与环保”的管理原则指导管理活动的各个环节，实施循环经济建设，打造“绿色扬子”。公司大量采用当今世界石化行业先进的新技术和新工艺，推行清洁生产理念，从原料采购到生产组织并延伸到产品销售的全过程，注重从源头严格控制“三废”的产生和排放，成为中国石化首家“清洁生产示范企业”、“江苏省环境教育基地”。
准备在先。凡事预则立，不预则废。公司高层认为，形势越是有利，越要保持清醒，永远不能被一时的成果冲昏头脑，对可能出现的不利情况和变数要有充分的前瞻性估计，并作出相应的规划与安排。扬子石化的各个管理细节无不渗透着“准备在先”的管理原则，“先人一步、早人一拍”成为扬子石化制胜的法宝。在改造发展方面，形成了“实施一批、准备一批、规划一批”的基本思路，每一轮技术改造都为下一轮产能升级预留空间，不仅节省了大量投资，缩短了工期，而且提高了产品质量和技术指标的先进性。在工程建设和设备大检修工作中，公司要求自加压力，提早介入，制定重点项目进度的网络和控制点，全面充分地做好各项准备工作。在安全管理上，扬子石化遵循“事故都是可以预防的”的理念，强化事故的预防性管理，使安全管理从传统的“亡羊补牢”型转向现代的事故预防型。在原料采购中，公司近年来加强对国际原油及中间原料市场走势的分析，准确把握价格起伏点，捕捉时机，超前决策，及时采取应变措施，做到适时适量采购，从而规避了风险。在营销方面，为抓住市场机遇，公司成立了销售领导小组，加大了预销售力度，每月召开工作例会，研究确立销售运作的重大事项，既拓展了市场，又增加了效益。在财务管理中，扬子石化以预算管理为龙头，以过程控制为主线，建立了预警监控机制，坚持和完善月度经济活动分析，及早发现问题，落实对策和措施，狠下功夫加以解决，确保按进度完成预算。
“准备在先”的管理原则实质上包含了扬子人的责任意识和危机意识。公司管理层非常清楚，最兴旺的时期不会长时间持续，如果不认真做好准备，公司就难有繁荣的明天。有备无患，说起来容易，但任何时候都能真正落实在行动上就不那么容易，而扬子人踏踏实实地做到了。可以说，“准备在先”已经在扬子石化实现了日常化。
持续优化。优化是扬子石化企业文化的一个显着特征，体现在公司管理的各个方面。一是优化资源配置。扬子石化的生产原料主要是国内和进口原油以及采购的部分化工轻油。公司千方百计利用有限的资源来满足生产的需要，吃干榨尽，挖潜增效，经过多年的实践探索，形成了“宜烯则烯、宜芳则芳、宜油则油”的资源优化方针。二是优化产品结构。扬子石化紧贴市场变化，以市场需求作为优化产品结构的依据，坚持计划部门、生产单位、科研机构和营销系统有机结合，科技攻关，科学论证，做好催化剂的选型和工业化运用，适时适量开发新产品。三是优化长周期运行。坚持高质量、低成本，不断改进技术和工艺，以保持自己历史最好水平，赶超国内同行业先进水平，瞄准世界一流水平为基准，不断优化控制和操作，减少和杜绝非计划停车，充分挖掘装置的潜力。坚持“机、电、仪、化、操”五位一体交叉巡检制度，强化大型机组和关键设备管理，装置从一年一修过渡到两年一修、三年一修，从全面检修到片区检修、单套装置检修乃至“微创检修”，实现了装置安全运行和高负荷生产，有效地提高了装置能力的利用率。四是优化组织管理。扬子石化坚持不懈地提升创新能力、执行能力和管理能力，持续改进所做的一切事情，不断优化组织结构、人力资源和管理方法。按照“精简、高效”的要求，积极推进定岗、定编、定员工作，压扁管理层，精简公司机关和下属二级单位机构，并对各系统进行专业化重组，提高了管理效率和质量。公司还成功实施了ERP系统，实现了物资流、资金流、信息流“三流合一”，使各项专业管理都符合业务流程重组的要求。不断优化人力资源，公司从基层班组开始，逐级建立了“人才滚动培养计划”，实现公司核心人才内部培育的制度化。
优化实际上就是不断的合理化。优化是永无止境的，扬子人无时不在追求优化。正因为不停地优化，扬子石化才有可能取得如今这样显着的效益。
纪律严格。纪律是做好工作的前提。现代管理之父H·法约尔指出：“为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣”。扬子石化领导层把严格执行纪律作为公司各项工作的基本要求，认为良好的纪律文化将有利于公司长盛不衰。强调制定严格的纪律是公司安全稳定运行的保证，每个员工必须无条件地执行纪律；无论职务高低或对公司贡献的大小，纪律面前人人平等，每个人都必须接受公司纪律的约束；对任何违反纪律或无纪律的行为都不留情面。公司建立了严明的岗位责任制，要求每个员工不折不扣地履行自己的岗位职责。坚持严字当头，狠抓工艺纪律、操作纪律和劳动纪律，提高员工技术水平和操作技能，确保装置运行的可靠度。鉴于调度在确保生产经济运行方面的特殊作用，公司把严格调度纪律，强化调度指令作为管理工作的一个重点，实现了“三个保证”即保证操作准确、执行到位，保证指令畅通、令行禁止，保证物畅其流、均衡有序。在制度建设的基础上，修订完善了公司的《内控制度手册》，进一步明确事权、明确授权、明确业务操作流程，逐步形成了集权有道、分权有度、授权有序、用权有规、越权有罚的内控体系。
扬子石化的四项管理原则不繁冗、也不复杂，而是遵循了一些最基本的常识和朴素的道理。虽然简单，但它们在公司管理的几乎所有方面都发挥着基础性的、不可替代的作用。所以说，遵循并贯彻这些基本的管理原则是扬子石化能够持续成长的主要因素之一。
三、切实推进企业文化建设
扬子石化企业文化建设坚持系统规划在先和自觉加以推进。一是在1999年与全国政研会合作举办了“99企业文化建设论坛”，邀请海尔、宝钢等知名企业的领导来扬子石化传经送宝。二是坚持科学和高端的战略思考，组织专人对扬子石化企业积淀进行了认真的调研、梳理和盘点，并不断融入现代企业先进的文化理念与管理思想。三是从企业形象塑造入手，着力塑造与国家特大型企业相适应的员工形象、与建设世界一流石化企业战略目标相适应的企业形象。四是从各个层面大张旗鼓地开展行为规范和管理规章制度的修订完善工作，在扬子石化成立20周年之际，公司发布了《员工手册》。
在公司的日常经营管理工作中推进企业文化建设。一是把公司精神贯彻到具体经营管理实践中。在实施“首轮乙烯改造项目”时，技术改造与生产深度交叉且无国内外经验可以借鉴，被喻为“瓷器店里捉老鼠”，因此公司号召员工发扬“扬子精神”钻研技术攻克难关，创造了“投资省、工期短、见效快”的中国石化工业改造的样板——“扬子模式”。二是在狠抓安全生产中培育纪律与安全文化。石化企业生产工艺过程上下游衔接紧密，安全生产是头等要务，因此公司文化建设把培育“严格执行纪律，遵守安全规范”作为重要活动加以推进。三是在基础管理和岗位管理中狠抓工作作风，培育爱岗敬业精神。公司对“三基管理”（基层建设、基础工作、基本功训练）常抓不懈，以系统工程的组织管理方法指导岗位管理，要求做到每个岗位、每个环节、每个人都明确什么时候什么地点该干什么和干成什么样，倡导“决定做的事情，不管大小，一定要贯彻始终，该做好的事，不留任何瑕疵”。四是积极探索与企业文化价值理念相适应的新型管理方式和方法，建立了HSE、ERP、ISO9000等体系，实行“权责分明、管理科学、激励与约束相结合”的管理体制和运行机制。
形成了企业文化建设有效的工作机制。企业文化建设需要健全的组织和良好的运行机制来保证。企业文化建设工作由党政牵头，党政工团紧密配合，各有侧重，组织实施。一是成立了企业文化建设推进机构，由公司统一领导、责任部门牵头、相关单位分工协作，定期组织企业文化建设研讨活动，扬子石化董事长、总经理和党委书记亲临会议指导工作。二是建立健全企业文化工作网络，成立了“扬子石化企业文化研究会”，负责对企业文化的深入研究，致力于解决企业文化建设中的问题。各二级单位也相应成立了企业文化研究分会，负责贯彻落实企业文化推进任务。三是定期组织人员外出调研和参观学习，邀请专家学者来企业讲学指导，借助外力学习借鉴，以我为主，为我所用。
利用各种载体和形式加强企业文化传播。一是利用每年开展的“主题教育”活动大力宣传扬子石化企业文化理念，先后开展了“我就是公司，我就是扬子”、“建设学习型企业，争创知识型员工”、“学习《员工手册》，执行《员工手册》，争当优秀员工”等主题教育活动，坚持每年评选先进人物和典型。二是把企业文化建设纳入处、科级干部培训和员工岗位培训以及新员工入厂教育中，形成制度，加以落实，努力打造一支与企业共成长、对企业忠诚、身体力行企业文化的团队。三是在“扬子职工文化艺术节”活动中贯穿企业文化内容，展示“扬子人”精神风貌，体现扬子石化企业精神和价值观的大合唱《扬子是我们共同的名和姓》和《腾飞向未来》成为艺术节保留节目。四是利用《扬子报》、扬子电视台、《扬子企业文化》期刊和扬子石化网站等渠道传播企业文化。
四、几点认识和体会
扬子石化在企业文化建设方面的认识和体会，归纳起来主要有以下几点：
第一，企业文化建设要自上而下和自下而上相结合。一方面要形成与公司发展战略相匹配的企业文化，首先要有领导和管理层自觉的、自上而下的推动，因为企业文化是领导者倡导的文化。领导者所处的特殊地位，决定了对企业文化建设的关键作用。“扬子精神”的提出和表述就是在创业之初的党委会明确的，它在扬子石化20年的艰苦创业中发挥了巨大的作用，得到了历届领导的认可和发扬光大。当公司改制上市面临如何把扬子石化建设成为“世界一流的石化产品供应商”时，又是领导层一致认为，如果企业文化不适应公司战略的要求，公司发展没有相适应的文化支撑，就会降低发展速度和质量，从而开始了自觉而系统的企业文化建设。另一方面，企业文化建设也要自下而上。这是因为，企业文化应该形成于员工生产、经营、管理、发展的实践，并不断赋予其新的内涵，为员工所认同的企业文化才会在实践中发挥应有作用。扬子石化企业文化是在公司领导决策、基层发挥、员工创造、逐级推进的过程中丰富完善的，在企业文化建设中不仅有管理干部参加，而且得到了广大员工的参与支持。正是自上而下和自下而上的结合形成了扬子石化优良的企业文化。
第二，企业文化建设要坚持做到积极谨慎。这既是一种世界观，也是一种方法论，是企业文化自身特征的有机统一。所谓“积极”，对公司的核心价值、理念和原则以及企业文化建设工作，领导和管理层要积极地、旗帜鲜明地主张、倡导和支持；对企业文化的学习、借鉴，也要有积极的态度，不断吸收有益的成分取长补短，为我所用。所谓“谨慎”，就是对公司已有的文化改造要谨慎对待，思考充分，稳步推进。对其他企业的文化，也要谨慎识别。学习借鉴是必需的，但不可照搬照套和全盘复制。适合企业的企业文化才是最好的。对公司中存在的非主流文化因素，同样要谨慎，因为企业文化具有统一性和包容性、开放性和适应性。
第三，企业文化建设要有正确的战略定位。企业文化建设是一项系统工程，它要求公司的一系列规章制度与企业文化倡导的价值理念相吻合，企业战略与企业文化相匹配。但是，战略和制度与文化相比是个快速变量，文化具有稳定性和惯性，病态文化更具有顽固性。企业文化可以说是“组织的禀性”，众所周知禀性难移！因此，在企业文化建设中要坚持源头把关，在人力资源开发中把握公司价值观导向，注重企业文化灌输与培训，打造企业文化火种传播者。同时“扶正祛邪”，弘扬正气，通过正气增量上升改变邪气存量直至克服。
第四，企业文化建设要在企业发展中不断地丰富和完善。企业文化是宝贵的无形资产，具有不可替代的作用。企业越发展，就越需要企业文化。企业文化是可以塑造而且是能够产生经济效益的。这就要求必须按照企业文化建设的规律加以推进，在企业发展实践中逐步完善。如果说企业文化的作用机制在于熏陶、沁润，那么企业文化建设之道在于坚持不懈，持之以恒，不能期望靠一阵子的轰轰烈烈去创造永久的辉煌，不能毕其功于一役，必须有重点、有步骤地展开，抓反复、反复抓，强化执行才会见效，才会出现累积效应，才会产生从精神到物质的新飞跃。追求“永续进步”是扬子石化企业文化的基石。
不断追求发展是扬子石化和扬子人最可贵的品质。目前，扬子石化正在认真贯彻落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，持续强化核心业务，加快推进改革发展，积极开展合资合作，努力把扬子石化建设成为中国石化资产优良、人员精干、科技创新、管理先进、财务严谨的石油化工基地和世界一流的石化产品供应商。

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