文化融合战略的公司有什么

‘壹’ 实现组织文化融合的策略有哪些

制度融合是文化融合的保障。用新的企业理念指导修订企业制度，使新的企业理念融于企业的各项制度之中，这是制度融合的实质。新的制如何实现重组。

定义

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

价值

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

‘贰’ 湖南黑茶印象文化有限公司的“文旅融合·多元并进”经营策略代表着什么

代表着他们真正将产业予以定位、将品牌予以定位、将经营予宽罩纯以定位，同时将创造综慎咐合收益的方式方法予以定位。闷差

‘叁’ 国内做企业战略规划咨询的公司哪家比较好

百思特战略规划旨在帮助企业构筑可持续发展竞争优势，打造核心竞争力。百思特依托丰富的行业大数据，基于对行业的深度理解与标杆研究，深度剖析企业战略现状，理解企业家的企图心，充分融合万物互联和数字化时代的产业革命与技术进步，重塑企业商业模式，规划战略蓝图，重构战略目标，设计增长路径，搭建战略执行体系。百思特强调战略的务实性与落地性，一切围绕战略的可实现性，遵循战略必须落脚到市场规划、客户规划、产品与解决方案规划，战略执行的“作战体系”能够支撑新的战略实现。

想要了解更多相关信息，可以访问百思特管理咨询公司的官网进行咨询。【企业管理问题点击咨询】
百思特掌握世界一流战略规划的方法论和工具，基于BLM模型、战略规划十步法、商业画布、市场管理体系MM，麦肯锡战略方法论、波特竞争理论、增长结构理论等等，开发完成了基于中国企业实践的战略规划方法论，现已经在数百家中国企业得以实践和验证。

‘肆’ 沃尔玛公司的人力资源管理战略与公司发展战略有何联系

沃尔玛公司的人力资源旦键管理战略与公司发展战略紧密相连。作为全球最大的零售商，沃尔玛的成功很大程度上取决于其出色的人力资源管理。以下是沃尔玛人力资源管理战略与公司发展战略之间的几个关键联系：

• 低成本策略：沃尔玛公司的发展战略之一是保持低成本以提供给消费者最低价格。为了实现这一目标，沃尔玛的人力资源管理策略要求员工高效工作、降低人力成本，同时注重培训和教育员工，提高生产力。

• 顾客至上：沃尔玛的发展战略强调顾客满意度。因此，人力资源管理战略要求员工具备良好的客户服务技能。沃尔玛为员工提供客户服务培训，确保员工能够满足顾客需求并提供优质的购物体验。

• 分权管理：沃尔玛的发展战略包括分权管理，使得各个门店能够根据当地市场需求做出快速决策。在人力资源管理中，沃尔玛实行分权，赋予门店经理一定程度的决策权，以便更好地适应当地市场。

• 员工培训和发展：为了支持公司的持续发展，沃尔玛非常重视员工的培训和发展。公司提供各种内部和外部培训课程，帮助员工提高技能、拓展知识，为公司的长远发展奠定基础。

• 多元化和包容性：模激巧沃尔玛致力于打铅销造一个多元化和包容性的工作环境，以支持公司在全球范围内的发展。沃尔玛的人力资源管理策略包括多元化招聘、员工培训和文化融合，以确保公司能够更好地适应和满足全球市场的需求。

总之，沃尔玛的人力资源管理战略紧密地支持和推动公司的发展战略。通过培训、激励和发展员工，沃尔玛确保员工能够为公司的成功做出贡献，同时也实现了公司的低成本、顾客至上、分权管理等核心战略目标。

‘伍’ 2017企业并购重大案例 [企业并购中的文化融合]

在当前市场经济条件下，企业要发展壮大，行之有效的途径之一就是资产重组、文化整合。而在众多的企业并购案例中，有成功实现经营扩张战略目标的，亦有功亏兄销睁一篑的。实践证明，与人员、技术、信息、组织、管理上的融合相比，企业文化的融合难度更大，过程更长。本文描述的某汽车服务企业A集团对某汽车经销服务企业B集团进行的并购案例表明，在实现并购成功的诸多因素中，只有成功实现了企业文化的融合，才能更有效地促进企业的快速发展。
并购背景
2010年，某全国知名的汽车服务企业A集团（以下简称A企业）对西南某省名列前茅的汽车经销服务企业B集团（以下简称B企业）进行了收购。A企业是一家有国际投资背景的全国性汽车经销集团，近几年成立以来通过收购扩张迅速成为全国最大的汽车经销商集团，管理团队多为具有国际500强企业背景的职业经理人组成，该集团倡导以人为本、客户至上、结果导向、绩效导向的企业文化。
B企业有20年历史，经历了艰苦创业、规模扩张、多元发展、专业经营等阶段，在企业管理方面具有内地民营企业发展阶段的典型特征，如集权管理、人治管理、执行力强、管理粗放。同时B企业的企业文化具有较强的老板个人色彩，比如：企业集团管理模式高度集权，财权和人事权高度集中于集团和老板，甚至于下属公司的招待费和上游厂商的关系维护都由集团集中处理；企业通过老板个人的影响力和感召力打造了较强的执行力，并依靠强有力的督导检查予以强化；公司以工会名义组织开展多种员工关怀活动，如经常开展员工家访，对员工及家属的生老病故问题给予及时解决，使员工深感公司非常人性化管理的温暖。B企业强调服务的经营理念，对服务礼仪严格要求，很好地提升了企业形象，曾被上级列为服务行业的标杆企业，员工引以为豪。
文化冲突
由于汽车消费具有地域性特点，加之A企业成立时间短，在B企业所在地不为公众和业内人士所了解，甚至其子公司的管理团队在收购之初对A企业的实力、行业地位、价值理念、企业愿景的认识和了解也极为有限，甚至片面羡岁认为其只关注于KPI，而注重人性化管理不足，对A企业倡导的“以人为本”的核心价值观知之甚少，对收购整合团队没有建立起信任。员工们则更找不到自己与A企业的契合点，甭谈对A企业的认同。员工们最容易感受到并且谈论最多的企业文化，以前是那么熟悉和亲切，曾经引以为豪，而现在在新的管理模式下却不被重视，致使员工士气低落，精神不振，重要表现在：
服务意识逐渐淡化。员工们发现在并购后A企业在招聘新员工时不再重视对员工的礼仪和形象上的严格要求，以前B企业在新员工入职培训时要开展军训和礼仪培训，员工服务理念执行文化已经形成了自身特点。
行为规范要求松懈。现在对职业着装和职业形象既没有严格要求更没有检查，从总经理到员工可以不穿职业装，大家反而觉得很不习惯了。而在以前员工都要严格按照规定着职业装。
常见活动成为历史。B企业历来重视组织开展形式多样的文化活动，比较常见的形式有春游、周年庆和春节聚会，其中周年庆和春节聚会被大家称为员工的两个节日。周年庆时，老板通常会邀请全国的明星捧场，员工们对此津津乐道，认为这是对员工的尊重和最高礼遇，是作为B企业员工的骄傲。而这台凝聚员工的周年庆晚会也将成为员工心中的记忆。
观念碰撞更为突出。A企业在管理中倡导绩效文化，而在B企业考评机制尚未建立，员工们认为是把自己该得的钱拿出一部分进行考核，哪怕最终拿得比以前多，仍然不理解与支持。如薪酬制度由底薪加提斗和成改革为全部提成工资制度，管理人员薪酬与绩效挂钩，在公布了绩效制度不到一周时间，结果一下属公司员工便流失20%。
A企业与B企业文化冲突显而易见，该如何处理和化解，促进两家企业的文化融合呢？
举措成效
A企业收购方人力资源部针对B企业存在的问题，进行了深入调研，同时对于企业文化整合存在的问题经过仔细分析，采取了一系列措施，以寻求两家企业文化价值观念背后的共通之处，并加强沟通，促使员工了解企业文化，推进文化融合。
继承原有做法，加强行为规范督导。人力资源部认为，B企业原有的一些做法如严格职业着装、行为规范等制度，既是企业文化的组成部分，也是落实和强化服务理念和服务文化的重要措施，是B企业原有文化中的积极因素，应因势利导地予以继承和发扬，并进一步强化业务流程规范服务，要求行政部门坚持标准，加强督导，让员工了解到新的公司管理并没有放松要求。
直面热点问题，促进企业内部沟通。人力资源部认为，与其让员工们议论纷纷，不如直接面对，通过组织召开全体员工大会，大张旗鼓地介绍和宣贯企业文化，直接正面向员工传递公司声音。在员工沟通大会上，由总经理亲自宣导企业文化，管理团队全体参加，减少了员工的种种猜测，并要求各下属公司主要负责人也在人力资源部门的协助下分别召开企业文化宣讲会，促进了基层员工对公司的了解和认同。
围绕价值观念，深入宣贯企业文化。人力资源部认为，应开辟更畅通的渠道与员工开展沟通，不断传播公司的价值观。于是创办了企业内部刊物，深入系统地宣传企业文化、核心理念、企业管理模式、行为评价标准，大力宣传符合企业价值观的先进人物和事迹，以主渠道引导舆论，传递公司声音，促进员工思想认识的统一，以顺利推进整合。
尊重员工需求，开展集团文化活动。人力资源部认为，原B企业的周年庆文化活动是员工的一种文化需求，已成为员工心中的一种情结，可以变通形式来满足需求并提供给员工展示的舞台。2012年春节，B企业精心策划组织了盛大的春节团拜活动和文艺会演，全体员工参加，取得空前成功，员工们欢欣鼓舞，完全超越了原来周年庆观看明星表演的愉悦感受，这台新的晚会已经代替了周年庆在员工心目中的地位，对凝聚团队起到了重要的作用。
整合体会
通过以上A企业并购B企业后进行企业文化整合的案例，笔者总结出如下几点体会：
充分肯定和继承原企业文化积极因素。分析原企业文化中的积极因素，充分肯定和继承，既是尊重员工对原企业的美好情感，又有利于求同存异，统一思想，凝聚团队，减少员工接受新的文化和价值观念的震荡，对于保持队伍稳定、调动员工积极性、增强员工对新的企业文化的适应性和认同度都有积极意义。
利用多渠道加强与员工开展正式沟通。在企业收购中，对于新的价值观体系标准如何认识和理解，如果没有正式渠道沟通，就会造成价值观的“真空期”，会造成迷茫和无所适从，容易引起心理和情绪的不稳定。以最权威的声音、最直接的方式、最畅通的渠道与不同层面的员工开展正式沟通最为有效，同时以非正式沟通为辅，必要时召开员工沟通大会。
高度重视员工敏感的企业文化要素。每个企业都有自身的企业文化符号，这就是员工最为敏感的企业文化要素。对于这些要高度重视、充分尊重和慎重处理。对于没有原则冲突的在前期整合阶段建议都应予以继承，为进一步整合创造好的条件。
企业在并购过程中的文化融合，重在思想认识，只有对企业文化融合有了足够的认识和深刻的理解，才能掌握其实施成功的方法，让企业文化融合真正助力企业发展，使企业尝到实实在在的甜头。
（作者系重庆中汽西南汽车有限公司人力行政总监）
（责任编辑：郝幸田）

‘陆’ 新形势下烟草企业文化与品牌文化融合探析

新形势下烟草企业文化与品牌文化融合探析

烟草企业在竞争中保持企业实现可持续和跨越式的发展，关键点是切实加强烟草企业管理人员队伍建设，要努力营造有利于企业普通员工和经营管理人才成长的良好氛围，加快培养造就善于战略决策、经营管理，善于推动企业创新和应对复杂局面的优秀企业经营管理人才。

引言

如今，烟草行业正掀起做大做强的改革热潮，烟草企业想要在愈演愈烈的市场竞争中站立脚跟，就要认真研究形势，打造具有竞争力的品牌，而烟草企业品牌的塑造又与烟草企业文化、品牌文化有着密切的关系。如何将独具特色的企业文化和不断更新的品牌文化有机融合起来，这是所有烟草业内人士应该研究和探讨的问题。

一、烟草企业文化和品牌文化

文化是企业赖以生存的精神食粮，企业品牌靠文化来宣传，企业精神靠文化来培育，企业形象靠文化来塑造。作为文化强有力的表现形式，企业文化和品牌文化在企业发展中都有不可替代的作用。企业文化和品牌文化在企业发展中，正以其独到的力量支撑着企业的飞速发展。烟草的品牌文化和企业文化的关系是既相互独立，又息息相关。烟草企业文化是烟草品牌文化的基础，品牌文化的建立与运营离不开企业文化的支持和依托。当前，众多烟草企业常尽可能地从卷烟市场关注并收集消费者信息，并将这些信息作为企业文化战略的资源整合到企业的经营管理活动当中，并逐步形成一种企业精神，使烟草企业上至领导下至普通员工都围绕它来开展工作，使企业文化无形中能体现出品牌文化的内涵。这种符合消费者志趣的文化势必将大大影响消费者对品牌的忠诚度，品牌与消费者之间的关系也会越来越牢固。企业文化与品牌文化最大的区别一是目标受众的不同。烟草品牌文化的传播对象是在烟草企业外部，目标受众主要是烟民及相关人群。而烟草企业文化则是企业内部大多数员工所认同的价值观、理念和行为准则，它的传播对象则是企业内部的人群，目标受众是企业的员工。二是二者建立的基础也不同，企业文化建立的基础和目的是维护企业管理和运营，解决企业存在的'目的、未来发展方向等，起内部凝聚的作用。而品牌文化建立的基础则主要是解决与消费者的关系问题，是以消费者为基础的活动，外向沟通与扩张作用更为显着。

二、烟草行业企业文化和品牌文化的融合现状

烟草行业企业文化与品牌文化的融合是基于当前烟草行业改革的必然要求，也是市场经济发展的必由选择，当前，整个国际社会已进入激烈的品牌竞争时代。用创造品牌来培育企业的竞争优势，成为市场上与对手角逐的主要策略，而在品牌的发展中，许多企业还赋予自己的品牌产品相应的文化价值观念，各行各业正形成这样一种理念，品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌上的企业精华，以文化来延续支持产品的生命力正逐渐成为21世纪企业发展、经济增长的一种战略方针。经过多年的实践发展，烟草行业实现了企业文化与品牌文化融合，但是我们也要看到融合过程中所存在的问题:一是体制方面。目前烟草行业虽然已经打破地域垄断，实现工商分离，但是计划色彩仍然浓重，缺乏市场竞争意识;二是卷烟工业企业也始终停留在生产制造商的角色，没有与时俱进，向生产服务商进行有效转变。三是企业文化建设和品牌文化建设不平衡。目前，由于烟草企业的文化建设起步较晚，大多数烟草企业正经历或者准备经历企业整合合并，这些改革中的卷烟企业，对文化建设大部分还没有达到熟练驾驭的程度，在梳理这些年烟草行业掀起的文化构建热中，发现模仿、雷同、相似的现象较多，文化建设大多停留在表层和中间层，核心层的理念尚未形成。整个品牌文化建设和企业文化建设在融合的过程中，缺乏针对性，老调重弹，缺乏新鲜感;直接转接旗帜或口号，只单一把主打品牌标识加在合并后的产品上，接转别人的，形式主义色彩浓厚，这些现象使得文化建设不仅成效甚微，还容易使传统烟草企业的文化失去其应有的凝聚力、感召力和生命力。

三、“三实现一培养”加速烟草企业文化和品牌文化建设形成合力

(一)实现价值观的融合。企业文化与品牌文化都是服务于企业，服务于品牌，都不能脱离公司的产品和经营，因此，它们的价值观应该是相通的。文化建设的核心内容是价值观，即企业所追求的价值取向。根据相关专家的学说，如果员工的个人价值观与企业品牌价值观一致，那么企业就会得到良好的发展，尤其是员工会更加努力朝着实现企业品牌文化的方向发展。根据市场发展原理，企业文化在企业品牌中具有重要的作用，根据实践企业行为影响了市场消费行为，如果企业品牌意识淡薄，那么消费者就会对企业产生抵触心理，进而影响企业在市场中的地位，当然如果消费者对企业的价值观与企业价值观存在冲突的话，直接影响企业品牌文化在社会中的传播。因此烟草企业要紧紧把握行业的共同价值理念，将行业价值观融入到企业的生产经营中，将国家利益和消费利益作为企业发展的核心品牌文化理念，把它融于企业文化建设和品牌文化塑造中，是我们必须自觉坚持并不断完善的，烟草企业要在“两个至上”的价值观引领下，从消费者角度出发来制定品牌战略和发展方向，依托企业文化进行整合营销，加速品牌文化建设。

(二)实现传播活动的融合。企业的发展，实际上就是企业文化的扩张及文化品质的不断提升。要实现企业文化建设和品牌文化塑造的最佳融合，一个成效快、意义大的形式就是传播活动的开展。以广东中烟为例，自广东中烟工业有限责任公司重组合并以来，广东中烟就通过举办双喜世纪婚礼、双喜之夜大型晚会、共创喜悦新生活公益活动等和双喜品牌理念相符的主题活动，这些活动不仅使双喜品牌力得到有效提升，同时也彰显出广东中烟喜悦和谐、勇于承担责任的企业文化形象。经营文化建设要运用文化手段，要以大众为经营对象，不管是烟草工业企业还是烟草商业系统，都要坚持适销对路原则，以市场为导向，从社会主义核心价值观角度经营烟草营销途径，承担更多的社会责任。在经济新常态环境下，烟草企业要积极投入到社会公益活动中，通过公益活动提高社会对烟草企业的认可度，以便更好地在企业内部开展积极向上的业务培训。

(三)加速管理人才的培养。烟草企业在竞争中保持企业实现可持续和跨越式的发展，关键点是切实加强烟草企业管理人员队伍建设，要努力营造有利于企业普通员工和经营管理人才成长的良好氛围，加快培养造就善于战略决策、经营管理，善于推动企业创新和应对复杂局面的优秀企业经营管理人才。同时，加强对烟草企业各级领导和管理干部品牌融合方面的知识培训。除此之外，烟草企业还要提升管理的理念，将品牌意识和文化意识融入到日常的行为活动中。

四、结语

总之，就烟草行业的整体趋势而言，在未来很长一段时间内，烟草的品牌文化与企业文化将会融合得更为紧密，假若没有品牌的无形传递效用，企业无法向消费者传递自己的企业文化，得到消费者的认同，而没有企业文化的支撑，品牌文化也将孤立无援。烟草企业在进行企业文化和品牌文化建设过程中，只有对二者进行有机融合，实现文化建设效果最大化，经受住烟草行业不断加大力度的改革考验，才能提升企业品牌力和文化力。

参考文献：

[1]张浒.中国企业的品牌文化现状研究[J].消费导刊，2007，12

[2]王运启.品牌文化与企业文化的嫁接[J].现代班组，2008，3

[3]程胜碧.构建独具特色的烟草企业文化[J].现代企业文化，2008，12

[4]赵哲.浅谈企业文化与品牌建设的融合[J].新西部，2015，11

;

‘柒’ 海尔多元化战略

1、走多元化之路是必然结果

在当前全球化发展的浪潮下，我国企业不仅应在专业化领域达到技术领先，还应脱离地域、时区限制，发展多领域经营。

毕竟世界500强企业都在实施多元化战略，力求企业发展更加迅猛，并且通过海尔也体现出，一个企业在经过时间、技术以及资本的积累后，一定程度的发展跨行业经营能够间接的加快企业的发展步伐。所以说，企业实施多元化战略是其走向世界的必然结果。

2、企业核心竞争力是发展的根本条件

企业核心竞争力是各职能部门以及成员之间坚不可摧、协同合作的各种文化和技能的总称，是企业发展多年而形成的，是企业独一无二的竞争能力。

企业的战略决策没有硬性的评价标准，只要能够给企业竞争树立坚实的壁垒，能够支撑企业在多元化战略的道路上走得更远，那么对于企业来说这就是好的。所以，企业的核心竞争力是走多元化战略之路的根本条件。

3、绕开多元化“陷阱”

当前我国有不少的企业对发展多元化战略有较大州没饥的认知偏差，即“东方不亮西方亮”，也可以说是拆了东墙补西墙，这是一种错误的发展观念。

对此，海尔集团理解深刻，并探索出与之所对应的新的理念。先是要在自己专业化的领域内将产品质量和服务等方面做好，其次是在进入新市场时，先发展相关产品，等做到一定规模并且稳定下来后，再向其他行业拓展，要做到循序渐进，脚踏实地。只有这样，才能避免多元化“陷阱”。

海尔集团发展历程

1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团察链一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。

1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8000多个相关产品群。海尔通国横向和纵向一体化全面拓展新的市场，使海尔这一品牌平稳发展。

从1998年开始，海尔开始混合策册返略发展，先后进军文化产业、投资业、房产业等多个领域，并且走上了国际化的发展道路。至今，海尔集团仍在各个领域不断发展和完善企业战略和管理等问题。

‘捌’ 深圳华强文化科技集团股份有限公司的核心产业

华强坚持文化与科技融合战略，已成熟掌握了各产业领域的关键技术，形成文化科技主题公园、特种电影、数字动漫等颇具国际竞争力的拳头产品，在国际市场上建立强势的中国文化科技品牌。
创意设计
创意设计是文化产业最重要的内容之一，也是华强文化科技集团产业的领头羊，主导着整个产业的发展。华强已先后完成了华强文化科技产业基地、美丽中国·文化产业示范园、文化科技主题公园、大型主题项目等一系列项目的创意、规划与设计工作，解决了文化产业发展的核心问题。
主题公园
华强文化是国内唯一一个从主题公园创意设计、研究开发、内容制作、施工建设、到市场运营全产业链运营的企业，也是唯一一个具有成套设计、制造、出口大型文化科技主题公园的企业；打造了“方特欢乐世界”、“方特梦幻王国”两个主题公园品牌，已成功在芜湖、泰安、青岛、株洲、沈阳、郑州、厦门、天津等地投入运营11个主题公园，并输出到伊朗、乌克兰等国家。
华强文化提出打造“美丽中国·文化产业示范园”的发展设想——以中国文化为核心，制定“美丽中国”三部曲的发展计划，由“华夏历史文明传承创新示范园”、“复兴之路绝蔽爱国主义教育基地”、“明日中国主题园”构成，把中国灿烂的传统文化、光辉的革命历程、伟大的改革成就和美好的未来发展用全新的文化、科技、艺术手段展示，打造一个主题鲜明、气势恢宏、并为广大游客所喜闻乐见的文化科技体验示范区。
动漫产品
华强原创动漫作品相继在全国200多家国内电视频道播出，多次央视夺冠；还辐射多家一线新媒体平台推广，长期占居中国动漫点击排名第一，连续多届名列“中国动漫指数”榜单之首；累计出口15万分钟，覆盖到美国、俄罗斯、意大利等100多个国家和地区，进入Nickelodeon、Disney等全球知名主流媒体；获评中宣部“五个一工程”优秀动画片奖、国家动漫品牌、广电总局优秀国产动画片一等奖，以及法国戛纳电视节儿童评审团“Kids’ Jury”大奖、美国休斯敦国际电影节雷米奖“白金奖”和“黄金奖”等几十项国际国内大奖。
华强首部院线动画电影《熊出没之夺宝熊兵》2014年1月17日全国公映，贯穿2014寒假、春节两大档期，打破国产卡通“公映首日票房、三日破亿、第一部首周破亿国产电影、九日票房刷新国产卡通总票房”等多个纪录，以2.5亿总票房树立国产动画电影票房新标杆。
此外，华强已自主开发和品牌授权了玩敬宏核具、文具、服装鞋帽、家居、食品、体育用品等十多类上千种产品上市销售并深受市场青睐，还授权开发手机游戏，与商超联合开展动漫主题活动，极大提升了品牌附加值。
特种电影
华强拥有目前国内规模最大、种类最多、设备最齐全、产量最高、技术最全面的特种电影专业公司，已成功研发出十多类特种电影，自主研发的特种电影系统输出美国、加拿大、意大利等40多个国家和地区，每年配套出口20余部影片。
影视出品
华强借助自有的影视拍摄基地、高科技技术和设备、影视特技团亮掘队等优势，成功通过资源性投资的策略，推动中国电影进入国际主流市场，已投资制作了《百万巨鳄》、《未来警察》、《形影不离》等多部震撼电影大片。其中，特效惊悚怪兽类型电影《百万巨鳄》是中国首次运用CG技术打造的全数字角色，独特精湛的特效设计赶超国际水平，荣获第十五届上海国际电影节“中国新片电影频道传媒大奖最佳导演奖”。
主题演艺
华强借助在自动控制、人工智能、机械设备、影视特技等方面的优势，打造国际顶级的主题演艺项目。已在主题公园内提供了“欢乐家园”、“猴王”和“飞翔之歌”三个主题演艺项目，集合现代音乐、舞蹈、杂技、武术、戏剧、多媒体等多种艺术要素于一体，呈现气势磅礴，美轮美奂的舞台效果，受到观众的高度评价，场场爆满。2012年，华强方特艺术团参赛剧目《在马戏团的日子》获得第八届中国舞蹈“荷花奖”当代舞表演银奖。
文化衍生品
华强整合特种电影、数字动漫、主题演艺、文化科技主题公园等领域所拥有的故事、形象等知识产权，广泛开展文化衍生品的创意、设计与规模化生产，涵盖学习用品、玩具、家居、服装、电子产品、音像图书出版物等九大类别，两万余种产品